Die Behauptung und wie man sie überprüft: Irgendwo in Ihrem Netzwerk hat in diesem Quartal ein Planer eine Notfallbestellung mit einem Aufschlag von 50-80% auf die Standardkosten (Produktdokumentation MRO360) für ein Teil aufgegeben, das ein Schwesterwerk bereits im Überschuss vorrätig hatte.
Das ist kein Pech. Es ist das vorhersehbare Ergebnis einer MRO-Lieferkette, die an fünf spezifischen Stellen fragmentiert ist: Teile, die werksübergreifend nicht sichtbar sind, jede Komponente, die mit gleicher Dringlichkeit behandelt wird, Lagerüberhänge, die Kapital binden, Nachbestellpunkte, die bei der Einrichtung festgeschrieben wurden, und eine Beschaffung, die werksweise abgewickelt wird.
Zu jedem Fehler gibt es einen Test, den Sie diese Woche an einem Datenextrakt durchführen können, sowie eine Entscheidung, die sich daraus ergibt. Führen Sie die fünf unten aufgeführten Tests durch. Sollten zwei oder mehr davon ein positives Ergebnis liefern, liegt ein quantifizierter Fall vor, dessen Behebung eine Erweiterung Ihres bestehenden ERP-/CMMS-Systems erfordert – keinen Ersatz –, die innerhalb von 8 bis 12 Wochen in Betrieb genommen werden kann.
Stellen Sie sich einen Vorgang vor, der von niemandem geprüft wird. In Werk A fällt eine Produktionslinie aus. Der Planer überprüft den lokalen Lagerbestand: nichts.
Unter Zeitdruck erteilen sie einen Eilauftrag, veranlassen eine Expresslieferung, zahlen einen Aufpreis und bitten einen Lieferanten um einen Gefallen. Das Bauteil trifft innerhalb von 36 Stunden ein, und die Produktionslinie läuft wieder an.
Jeder hat seine Aufgabe ordnungsgemäß erfüllt. Nur dass genau dieses Ersatzteil ungenutzt im Lager von Werk B, zweihundert Meilen entfernt, lag – unter einer leicht abweichenden Bezeichnung erfasst und in dem entscheidenden Moment nicht auffindbar.
Das Unternehmen hat gerade einen Aufpreis gezahlt, um etwas zu erwerben, das ihm bereits gehörte. Multiplizieren Sie diese Transaktion mit einem Jahr und einem Netzwerk mit mehreren Standorten, und Sie erhalten die tatsächlichen Kosten einer fragmentierten MRO-Lieferkette: kein einziger spektakulärer Misserfolg, sondern eine stille Abgabe, die an fünf vorhersehbaren, strukturellen Punkten erhoben wird.
In diesem Artikel werden die einzelnen Punkte aufgeführt, es wird Ihnen der Test vorgestellt, mit dem Sie diese in Ihren eigenen Daten dieser Woche überprüfen können, sowie die Entscheidung, zu der jeder Test führt.
Was versteht man unter MRO in der Lieferkette?
Dreißig Sekunden der Klarheit, denn darin verbirgt sich die Falle. MRO, Wartung, Reparatur und Betrieb; umfasst Ersatzteile, Verbrauchsmaterialien und Betriebsmittel, die den Betrieb der Sachanlagen gewährleisten, im Unterschied zu den direkten Materialien, die in ein Fertigprodukt einfließen.
Die MRO-Lieferkette erstreckt sich vom Lieferanten und der Beschaffung über das Lager und das Bestandsbuch bis hin zum Instandhaltungsauftrag, bei dem das Teil schließlich verbraucht wird. Sie ist Teil des industriellen Lieferkettenmanagements, unterliegt jedoch anderen Gesetzmäßigkeiten, und genau dieser Unterschied ist der Grund dafür, dass sie ein eigenes Managementmodell benötigt.
Die Nachfrage im Bereich MRO ist naturgemäß unregelmäßig. Direkte Materialien folgen einem Produktionsplan, den Sie innerhalb einer angemessenen Bandbreite prognostizieren können: Sie wissen in etwa, wie viel Rohstahl für die Produktion im nächsten Monat benötigt wird, da das Nachfragesignal der Produktionsplan selbst ist.
Die Nachfrage im Bereich MRO wird durch den Zustand der Anlagen und durch Ausfälle bestimmt, nicht durch einen Plan. Ein Pumpenlager kann beispielsweise innerhalb von zwei Jahren dreimal und anschließend innerhalb eines Monats zweimal ausgetauscht werden müssen, da Ausfälle in der Regel mit Verschleiß, Vibrationen und Betriebsbelastungen zusammenhängen und nicht an einem bestimmten Kalendertermin.
Prognosetools und Nachbestellregeln, die für eine gleichmäßige, termingesteuerte Nachfrage konzipiert sind, gehen mit diesem Muster systematisch falsch um; entweder glätten sie die Spitzen durch Mittelwertbildung und führen zu Unterbeständen, oder sie statten jede SKU mit Sicherheitsbeständen auf und verursachen Überbestände. Genau dieser eine Unterschied – vorhersehbare Nachfrage gegenüber aus Ausfällen resultierender Nachfrage – ist der Grund für die folgenden fünf Hauptursachen.
Warum das MRO-Lieferkettenmanagement scheitert: fünf strukturelle Ursachen
Bei den industriellen Betreibern mit mehreren Standorten, mit denen Verdantis zusammenarbeitet – in den Bereichen Öl und Gas, Bergbau sowie Schwerindustrie –, tauchen immer wieder dieselben fünf Trennstellen auf, und zwar nicht als gelegentliche Störungen, sondern als strukturelle Merkmale der ursprünglichen Anlage.
Jede Ursache ist auf Werksebene für sich genommen rational. Die Kosten werden erst auf Unternehmensebene sichtbar, und genau aus diesem Grund erhält kein einzelnes Werk jemals die vollständige Rechnung.
Grundursache 1: Teile sind werksübergreifend nicht sichtbar
Ein Bestandsengpass an einem Standort löst eine Notfallbeschaffung aus, selbst wenn das identische Teil im Lager eines Schwesterwerks vorrätig ist, da in den meisten ERP- und CMMS-Systemen keine Funktionen vorhanden sind, die diesen Überschuss am Ort des Bedarfs sichtbar machen.
Uneinheitliche Bezeichnungen verschärfen das Problem. Dieselbe Dichtung, die in drei Werken unter drei verschiedenen Bezeichnungen erfasst ist, ist zwar technisch gesehen „im System“, lässt sich jedoch bei einer Volltextsuche praktisch nicht finden.
Bei einer Analyse des unternehmenseigenen Auszugs eines Herstellers mit mehreren Standorten stellte Verdantis fest, dass ein einzelnes Material von fünf verschiedenen Geschäftsbereichen gehandelt wurde, wobei für ein funktional austauschbares Teil drei verschiedene zugelassene Hersteller aufgeführt waren. Für Notfallbeschaffungen fällt ein Kostenaufschlag gemäß 50-80% an (gemäß der MRO360-Produktdokumentation) – ein Aufschlag, der in Fällen wie diesem für ein Teil gezahlt wird, das sich bereits im Besitz des Unternehmens befand.
Erkennen Sie es in Ihren Daten
Test: Rufen Sie die Notfall- und Eilaufträge des letzten Quartals ab. Vergleichen Sie jede Artikelnummer sowie deren Beschreibungsvarianten mit dem Lagerbestand an jedem anderen Standort zum selben Datum.
Entscheidung: Jede Übereinstimmung entspricht einer Prämie, die Sie für ein Teil zahlen, das Sie bereits besaßen. Wenn die Anzahl der Übereinstimmungen eine Handvoll übersteigt, sollten Sie zunächst die werksübergreifende Sichtbarkeit verbessern, bevor Sie Änderungen an der Bestandsführung vornehmen, denn Sie können nicht optimieren, was die Planer nicht finden können.
Grundursache 2: Jeder Teil wird mit derselben Dringlichkeit behandelt
Ohne ein strukturiertes Modell zur Kritikalitätsbewertung auf Teilebene erfolgen die Bestandsführung und die Priorisierung standardmäßig nach Bauchgefühl oder durch pauschale Überbestückung. Die meisten älteren Rahmenwerke – FMECA, VED und die ABC-Klassifizierung – modellieren die Kritikalität auf der Ebene der Anlage und lassen dann jedes an dieser Anlage befestigte Teil die Einstufung der Anlage übernehmen.
Die Logik klingt einleuchtend und ist in zweierlei Hinsicht widersprüchlich. Ein risikoarmes Standardbauteil an einer kritischen Anlage wird übermäßig abgesichert. Ein risikoreiches Bauteil aus einer einzigen Bezugsquelle mit langer Lieferzeit an einer „nicht kritischen“ Anlage wird hingegen ignoriert – bis es schließlich den Betrieb einer wichtigen Anlage lahmlegt.
Die Kritikalität auf Teilebene muss anhand von Fakten auf Teilebene berechnet werden: Lieferzeit des Lieferanten, Beschaffungsreichweite, Verfügbarkeit von Ersatzteilen, Anbindung und Redundanz der Anlagen, Verbrauchsverhalten sowie Ausfallfolgen – und zwar für Zehntausende von Artikelnummern. Wie diese Punktzahl tatsächlich zustande kommt ist schon für sich genommen einen Blick wert.
Erkennen Sie es in Ihren Daten
Test: Erstellen Sie eine Liste Ihrer 100 wichtigsten Bauteile nach Lagerwert sowie Ihrer 100 wichtigsten Bauteile nach den Folgen eines Ausfalls (lange Lieferzeit, einziger Lieferant, Einbau in kritische Anlagen). Ermitteln Sie die Überschneidungen zwischen diesen beiden Listen.
Entscheidung: Sollten sich die Listen kaum überschneiden, schützt Ihr Betriebskapital die falschen Risiken. Bewerten Sie zunächst die Kritikalität auf Teileebene, bevor Sie irgendwo Bestände abbauen oder aufstocken; andernfalls werden bei jeder weiteren Maßnahme die falschen Teile optimiert.
Grundursache 3: Unverkäufliche und veraltete Lagerbestände binden Betriebskapital
Auslaufende, durch neuere Modelle ersetzte oder nicht mehr mit einem Anlagegut verknüpfte Teile lagern im Lagerraum und beanspruchen Platz und Kapital; sie bleiben in der Regel unentdeckt, bis sie Jahre später bei einer manuellen Bestandsaufnahme auftauchen. In der MRO360-Produktdokumentation angeführte Branchen-Benchmarks stufen 25-40% des MRO-Bestands an anlagenschweren Industriestandorten als überschüssig, veraltet oder doppelt vorhanden ein.
Tatsächliche Auszüge bestätigen regelmäßig diesen Bereich. Bei einer Verdantis-Analyse eines Herstellers von Multi-Mill-Produkten war der Lagerbestand mit der Bezeichnung 42% seit 24 Monaten nicht abverkauft worden.
Die Frage nach der Veralterung lässt sich für interne Systeme allein nur sehr schwer beantworten, da die entscheidenden Fakten – ob der Erstausrüster das Teil noch herstellt und welches Nachfolgemodell es gibt – vollständig außerhalb des ERP-Systems liegen. Mehr dazu finden Sie hier, und hier werden bei Erstimplementierungen in der Regel 20–35% an Betriebskapital freigesetzt – wobei es sich hierbei um einen Verdantis-Implementierungsrichtwert und nicht um eine branchenweite Aussage handelt.
Erkennen Sie es in Ihren Daten
Test: Berechnen Sie die Reichweite in Monaten (vorhandene Menge geteilt durch den Verbrauch der letzten zwölf Monate) pro SKU und stellen Sie die Verteilung grafisch dar. Listen Sie darüber hinaus separat alle SKUs auf, bei denen seit mehr als 24 Monaten keine Bewegung zu verzeichnen ist und keine aktive Geräteverknüpfung besteht.
Entscheidung: Bei einer Deckungsdauer von mehr als 24 Monaten gilt folgende Vorgehensweise: Umverteilung, Verkauf oder Abschreibung mit Nachverfolgungsprotokoll. Sobald die Deckungsdauer 12 Monate übersteigt, stellen Sie den Einkauf unverzüglich ein.
Grundursache 4: Die Nachbestellpunkte sind statisch
Die meisten Nachbestellpunkte werden einmalig bei der Inbetriebnahme einer Anlage oder bei der Materialanlage auf der Grundlage des historischen Durchschnittsverbrauchs festgelegt und nur selten überprüft – selbst wenn sich Produktionsmengen, Nachfragemuster und Lieferzeiten der Lieferanten in den folgenden Jahren entsprechend verändern. Die Formel verdeutlicht das Problem.
Die Formel für den Nachbestellpunkt
Nachbestellpunkt = (durchschnittlicher Tagesverbrauch × Vorlaufzeit) + Mindest-Sicherheitsbestand
Durchschnittliche tägliche NutzungVeränderungen in Abhängigkeit von der Produktion und dem Alter der Anlagen Vorlaufzeit
passt sich den Gegebenheiten bei den Lieferanten an Sicherheitsvorrat
sollten sich nach der Kritikalität und der Variabilität richten
In der Realität ändern sich alle drei Variablen ständig. In einem statischen Modell werden alle drei auf den Wert eingefroren, der am Tag der Einrichtung gemessen wurde.
Das dadurch entstehende Fehlermuster verdient eine präzise Bezeichnung: Überbestände und Lieferengpässe bei derselben Artikelnummer, zur gleichen Zeit, in verschiedenen Werken. Werk A hat seine Parameter in einem Jahr mit hohem Bedarf eingefroren und seitdem still und leise einen Überschuss aufgebaut; Werk B hat seine Parameter in einem Jahr mit geringem Bedarf eingefroren und verzeichnet nun immer wieder Lieferengpässe bei derselben Artikelnummer.
Durch regelmäßige Bereinigungsvorgänge wird der Überschuss reduziert, und anschließend wird er durch die unveränderten Parameter wiederhergestellt. Eine vollständige Aufschlüsselung, wohin die Ausgaben tatsächlich fließen zeigt, inwieweit dies genau auf dieses Muster zurückzuführen ist.
Erkennen Sie es in Ihren Daten
Test: Vergleichen Sie für Ihre 500 SKUs mit dem höchsten Lagerwert die im System hinterlegte Vorlaufzeit mit den tatsächlichen Wareneingängen der letzten zwei Jahre. Überprüfen Sie anschließend, wann die Nachbestellpunkte zuletzt in einem Massenvorgang aktualisiert wurden.
Entscheidung: Sollte die Antwort „bei der Einrichtung“ lauten und sich die tatsächlichen Vorlaufzeiten inzwischen geändert haben, wird eine einmalige Bereinigung nicht ausreichen. Entscheiden Sie sich für eine kontinuierliche Neuberechnung oder akzeptieren Sie, dass der Überschuss nach seinem eigenen Zeitplan wieder anwächst.
Grundursache 5: Die MRO-Beschaffung ist auf die einzelnen Werke verteilt
Jedes Werk in einem Betrieb mit mehreren Standorten ist in der Regel in Betrieb MRO-Beschaffung eigenständig: eigene Bestellanforderungen, eigene Lieferantenbeziehungen, eigene ausgehandelte Preise.
Erstens erteilt ein Werk eine Bestellung für ein Bauteil, während ein Schwesterwerk über einen Überschuss desselben Artikels verfügt. Zweitens kaufen mehrere Werke dasselbe Bauteil unabhängig voneinander beim selben Lieferanten zu uneinheitlichen, nicht ausgehandelten Preisen ein.
Hierbei handelt es sich um eine unternehmensweite Ineffizienz, die sich von den Lagerbestandsproblemen einzelner Werke unterscheidet, und sie verschleiert die kostengünstigste Optimierungsmöglichkeit, die es in dieser Kette überhaupt gibt: die Bestellung, die Sie vor dem Wareneingang stornieren, weil das Teil bereits im Netzwerk vorhanden war. Die Vorgehensweise zur Behebung dieses Problems geht näher auf die Sequenzierung ein.
Erkennen Sie es in Ihren Daten
Test: Vergleichen Sie noch heute jede offene Bestellposition mit den verfügbaren Überschussbeständen (Bestände über dem Höchstwert oder eine Reichweite von mehr als 12 Monaten) für das gleiche oder ein austauschbares Teil an beliebiger Stelle im Netzwerk.
Entscheidung: Jeder Auftrag ist eine Stornierung, eine Reduzierung oder eine Umbuchung – ein Wert, der vor der Ankunft des LKWs realisiert wird, ohne Änderung der Versicherungsbedingungen und ohne Risiko. Dies ist in der Regel der schnellste erste Gewinn in der gesamten Kette.
Das Muster, das allen fünf zugrunde liegt
Keine der fünf Hauptursachen ist ein Fehler bei der Dateneingabe oder ein einmaliges Versehen. Jede einzelne ist das vorhersehbare Ergebnis der Steuerung einer unternehmensweiten, fehlergesteuerten MRO-Lieferkette mit werkbezogenen Instrumenten und jährlichen Überprüfungszyklen durch Mitarbeiter. Die Abhilfe muss kontinuierlich und an allen Standorten gleichzeitig umgesetzt werden; andernfalls reißt die Lücke nach Abschluss des nächsten Bereinigungsprojekts einfach wieder auf.
Bewerten Sie Ihren eigenen Nachlass: fünf Fragen, fünf Punkte
Ein Punkt für jede „Nein“-Antwort. Bitte antworten Sie ehrlich, im Rahmen einer einzigen Besprechung und ohne dass Daten abgerufen werden müssen.
| Frage | Punkt für „Nein“ |
|---|---|
| Kann ein Planer in einem beliebigen Werk mit einer einzigen Abfrage feststellen, ob ein anderes Werk ein bestimmtes Teil vorrätig hat, unabhängig davon, wie das jeweilige Werk dieses Teil beschrieben hat? | ☐ |
| Wird die Kritikalität auf Bauteilebene bewertet und nicht vom Anlageobjekt übernommen, und wurde sie in den letzten 12 Monaten neu berechnet? | ☐ |
| Wissen Sie heute, welcher Anteil des Lagerbestandswerts seit 24 Monaten unverändert geblieben ist, ohne eine Studie in Auftrag zu geben? | ☐ |
| Wurden die Nachbestellpunkte im letzten Jahr anhand der tatsächlichen Durchlaufzeiten und Nachfragedaten neu berechnet? | ☐ |
| Werden offene Bestellungen vor ihrer Freigabe mit den netzwerkweiten Überschüssen abgeglichen? | ☐ |
0–1 Punkte: Sie sind die Ausnahme; veröffentlichen Sie, wie Sie das geschafft haben. 2–3 Punkte: Sie begleichen mindestens zwei der vier unten aufgeführten Rechnungen. 4–5 Punkte: Die fünf oben genannten Prüfungen liefern quantifizierte Erkenntnisse, auf deren Grundlage Ihr Finanzvorstand Maßnahmen ergreifen wird.
Entdecken Sie die fünf Schwachstellen in Ihrem eigenen Auszug
Führen Sie die fünf oben genannten Diagnosen anhand Ihrer eigenen Materialstamm-, Bestands- und Bestelldaten durch, wobei Sie von einem Verdantis-Lösungsingenieur angeleitet werden.
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Wie hoch sind die Kosten für die Trennung?
Vier Rechnungen, und Sie bezahlen bereits alle; sie kommen lediglich nie als Rechnungen gekennzeichnet bei.
Die Prämienrechnung
Notfallbeschaffungen mit einem Aufschlag von 50-80% gegenüber der Standardbeschaffung (MRO360-Produktdokumentation), häufig für Teile, die das Netzwerk bereits an anderer Stelle vorrätig hatte.
Die Begleitrechnung
25-40% des Bestandswerts besteht aus Überbeständen, veralteten oder doppelt vorhandenen Artikeln (Branchen-Benchmark gemäß der MRO360-Dokumentation), die Ihnen jedes Jahr, in dem sie im Lager verbleiben, in Rechnung gestellt werden.
Die Fragmentierungsrechnung
Doppelte Beschaffungen und nicht ausgehandelte Preise standortübergreifend – ein Problem, das kein einzelnes Werk aus seinem eigenen Lager heraus erkennen kann.
Die Rechnung für die Ausfallzeit
Ungeplante Ausfallzeiten verursachen laut Siemens/Senseye weltweit geschätzte jährliche Kosten in Höhe von $1,4 Billionen. Wahre Kosten der Ausfallzeit Bericht 2024: Kosten, die durch ein fehlendes Ersatzteil unmittelbar verursacht werden können.
Die ersten drei lassen sich anhand Ihrer eigenen Auszüge dieser Woche ermitteln. Der vierte ist derjenige, den Ihr Wartungsteam bereits namentlich kennt.
Die Lösung: eine KI-native EAM-Schicht, die die Kette wieder miteinander verbindet
Die fünf Grundursachen sind keine fünf separaten Projekte. Es handelt sich um eine einzige Diskrepanz, die auf fünf verschiedene Weisen zum Ausdruck kommt, und jede davon lässt sich einer bestimmten, damit verbundenen Fähigkeit zuordnen – nicht einer allgemeinen Behauptung im Bereich der KI.
| Grundursache | Was schließt es ab? |
|---|---|
| Teile, die in den Anlagen nicht sichtbar sind | Unternehmensweite Suche über alle Standorte hinweg, die uneinheitliche Bezeichnungen zum Zeitpunkt der Abfrage normalisiert, sodass das Teil unabhängig davon auffindbar ist, welche Werksbeschreibung es trägt |
| Einheitliche Notfallversorgung | Bewertung der Kritikalität auf Bauteilebene – nicht auf Anlagenebene –, unter Einbeziehung von 20 bis 30 Parametern, darunter Vorlaufzeit und Verfügbarkeit von Ersatzteilen |
| Ausgemusterte und veraltete Bestände | Laufender Abgleich mit den OEM-Daten und dem Stücklistenregister für Anlagen, um veraltete Komponenten zu kennzeichnen und Entsorgungsmaßnahmen zu empfehlen |
| Statische Nachbestellpunkte | Die Nachbestellpunkte werden auf der Grundlage von Echtzeit-Bedarfsprognosen und Vorlaufzeitdaten kontinuierlich neu berechnet, sodass die drei Variablen der Formel stets auf dem neuesten Stand bleiben |
| Zersplitterte Beschaffung auf Werksebene | Unternehmensweite Bestandsüberwachung, die eine werksübergreifende Umlagerung empfiehlt, bevor eine neue Bestellung aufgegeben wird |
Für alle, die diese Kategorie bewerten, sind zwei Aspekte der Plattform von Bedeutung: Sie wird als Overlay über den bestehenden ERP-, CMMS- und EAM-Systemen betrieben, ohne dass ein Systemaustausch erforderlich ist, wobei genehmigte Empfehlungen direkt in die Felder zurückgeschrieben werden, die Ihre Planer bereits nutzen. Die Bereitstellung erfolgt innerhalb von 8 bis 12 Wochen.
Für Teams, die Software zur MRO-Bestandsverwaltung evaluieren, ist diese Überlagerungsarchitektur die entscheidende Frage, die sie jedem Anbieter stellen sollten: Erfordert die Plattform eine Migration, oder macht sie die von Ihnen bereits genutzten Systeme intelligenter?
Die Plattform, auf der alle fünf Lösungen basieren Das bezeichnet Verdantis als MRO360. Ein genauerer Blick darauf, woher die Einsparungen tatsächlich stammen behandelt den konsolidierungsbezogenen Aspekt dieses Themas ausführlicher.
Wer ist für den jeweiligen Teil dieses Problems zuständig?
Die fünf Hauptursachen zeigen sich in vier unterschiedlichen Rollen, wobei jede Rolle in der Regel nur ihren eigenen Teil davon wahrnimmt.
| Persona | Ermitteln Sie zunächst diese Grundursache |
|---|---|
| Beschaffungsplaner | Zersplitterte, doppelt durchgeführte Beschaffungen über verschiedene Werke hinweg; Aufschläge für Notfallkäufe |
| Bestandsmanager | Tote und veraltete Lagerbestände; Lagerhaltungskosten; gebundenes Betriebskapital |
| Instandhaltungsplaner | Teile, die zum Zeitpunkt des Bedarfs nicht verfügbar sind; Lagerengpässe, die offene Arbeitsaufträge blockieren |
| Anlagenmanager / Zuverlässigkeitsingenieur | Eine einheitliche Einstufung als „dringender Fall“, die die tatsächliche Dringlichkeit verschleiert; Ausfallrisiko |
Sollten alle vier Personen diese Beschwerden unabhängig voneinander schildern, ist dies bereits die Diagnose: Die Kette ist funktional fragmentiert, und jede Funktion befasst sich mit ihrem eigenen Teil eines Problems, das sich nur durchgängig von Anfang bis Ende lösen lässt. Arbeitsaufträge und Lagerbestände kommunizieren nun endlich miteinander Dort wird in der Regel zunächst die vom Instandhaltungsplaner erstellte Version dieses Problems gelöst.
Wo dies am wichtigsten ist
All dies zeigt sich am deutlichsten in standortübergreifenden, anlagenschweren Betrieben, in der Öl- und Gasindustrie, im Bergbau sowie in der Fertigungsindustrie, wo sich das Fehlermuster „gleiches Teil, anderes Werk“ über Dutzende von Lagerräumen hinweg wiederholt und wo der MRO-Bestand Zehntausende von Artikelnummern umfasst.
Je größer und dezentraler das Netzwerk ist, desto stärker verstärken sich die fünf Hauptursachen gegenseitig, anstatt sich lediglich zu addieren. Wie sich dies konkret im Bergbau auswirkt ist eine gute nächste Lektüre, wenn dies Ihr Thema ist.
Häufig gestellte Fragen
Was versteht man unter MRO in der Lieferkette?
MRO steht für „Maintenance, Repair and Operations“ (Wartung, Reparatur und Betrieb): Dabei handelt es sich um Ersatzteile, Verbrauchsmaterialien und Betriebsmittel, die den Betrieb von Industrieanlagen aufrechterhalten und sich von den direkten Materialien unterscheiden, die in ein Endprodukt einfließen.
Inwiefern unterscheidet sich die MRO-Lieferkette von einer Lieferkette für Direktmaterialien?
Direktmaterialien unterliegen einem Produktionsplan, sodass der Bedarf vorhersehbar ist. Der Bedarf an Wartungs-, Reparatur- und Instandhaltungsmaterial (MRO) hängt vom Zustand der Anlagen und von Ausfällen ab. Aus diesem Grund führen Planungsregeln, die aus der Produktion übernommen wurden, systematisch dazu, dass einige Ersatzteile im Übermaß vorrätig sind, während andere nicht ausreichend abgedeckt sind.
Warum treten bei MRO-Artikeln gleichzeitig Bestandslücken und Überbestände auf?
Statische Nachbestellpunkte werden auf den Stand des Verbrauchs und der Vorlaufzeit am Tag der Einrichtung festgelegt. Die Parameter eines Werks wurden in einem Jahr mit hohem Verbrauch festgelegt, sodass dort nun Überbestände bestehen; die eines anderen Werks wurden in einem Jahr mit geringem Verbrauch festgelegt, sodass dort nun Lieferengpässe bei derselben Artikelnummer auftreten.
Erhöht eine Reduzierung des MRO-Lagerbestands das Risiko von Lieferengpässen?
Dies gilt jedoch nur, wenn zuvor kein Kritikalitätsmodell auf Teileebene erstellt wurde. Wenn kritische Ersatzteile explizit identifiziert und geschützt werden, ergeben sich Einsparungen bei übermäßig abgesicherten Teilen mit geringen Folgen, und die Verfügbarkeit der wirklich wichtigen Teile verbessert sich in der Regel.
MRO-Lieferkette vs. Lieferkette für Direktmaterialien: Welche erfordert einen knapperen Sicherheitsbestand?
Auch nicht einheitlich. Bei Direktmaterialien muss die Höhe des Sicherheitsbestands an die Nachfrageschwankungen angepasst werden; bei MRO-Materialien muss die Höhe des Sicherheitsbestands an die Folgen eines Ausfalls und die Vorlaufzeit angepasst werden – dies ist eine Frage der Kritikalität und keine Frage des Volumens.
Welche Daten benötigt ein Werk, bevor es diese fünf Hauptursachen diagnostizieren kann?
Standardauszüge, über die Sie bereits verfügen: Materialstamm, Bestände, Warenbewegungen, Einkaufshistorie und Arbeitsaufträge. Ein geregelter Materialstamm beschleunigt die Diagnose, geht jedoch von Auszügen aus, nicht von einem Datenprojekt.
Wie lange dauert es, bis sich die Anbindung von MRO-Systemen positiv auswirkt?
Eine Overlay-basierte Einführung dauert in der Regel 8 bis 12 Wochen, bis der Live-Betrieb mit Ihren eigenen Daten aufgenommen wird, da keine Systeme ersetzt werden. Erste Vorteile zeigen sich häufig bereits auf der Transaktionsebene: Offene Bestellungen werden storniert, sobald der netzwerkweite Lagerbestand an einem zentralen Ort einsehbar ist.
Ersetzt eine MRO-Overlay-Plattform unser bestehendes ERP- oder CMMS-System?
Nein. Die Plattform fungiert als geregelte Ebene oberhalb des bestehenden Systemstacks. Die Empfehlungen werden von der Plattform generiert und nach manueller Freigabe in die ERP- oder CMMS-Felder zurückgeschrieben, die Ihre Planer bereits nutzen.
Ist dieser Ansatz für einen Hersteller mit mehreren Standorten geeignet, an denen pro Werk unterschiedliche ERP-Systeme zum Einsatz kommen?
Ja. Die Such- und Kritikalitäts-Ebenen sind darauf ausgelegt, uneinheitliche Namenskonventionen und unterschiedliche Quellsysteme über verschiedene Werke hinweg zu vereinheitlichen – genau diese Situation ist es, die eine werksübergreifende Transparenz von vornherein erschwert.
Was ist ein angemessenes erstes Ziel für die Freisetzung von Betriebskapital?
Der Wert von 20-35% des MRO-Bestands bei der ersten Bereitstellung ist ein Verdantis-Bereitstellungsrichtwert und stellt keine Garantie dar; der tatsächliche Wert hängt davon ab, wie fragmentiert die Infrastruktur vor der Diagnose war.
Wer übernimmt in der Regel intern die Federführung bei einer solchen Initiative?
In den meisten Fällen handelt es sich um einen Vizepräsidenten für Instandhaltung, Zuverlässigkeit oder Lieferkette, wobei die Bereiche Beschaffung und Bestandsmanagement als weitere Beteiligte fungieren, da die fünf Hauptursachen alle drei Funktionsbereiche betreffen.
Können Kritikalitätswerte von einem Instandhaltungsplaner, der anderer Meinung ist, außer Kraft gesetzt werden?
Ja. Jede Bewertung wird mit einer schriftlichen Begründung ausgeliefert, und ein Planer kann diese durch seine eigene Begründung überschreiben. Die Überschreibung wird Teil der laufenden Trainingsdaten des Modells.
