Indirekte Beschaffungskategorien erfordern selten eine einheitliche Strategie, und genau darin liegt der Fehler der meisten Kategoriepläne. Ein Beschaffungsansatz, der für Bürobedarf konzipiert wurde, versagt in dem Moment, in dem er auf ein sicherheitskritisches Ersatzteil angewendet wird.
Der Grund dafür ist struktureller Natur und kein Zufall. Indirekte Ausgaben werden von Dutzenden von Beteiligten aus den Bereichen Instandhaltung, Marketing, IT und Personal beantragt und laufen nicht über den einheitlichen Produktionsplanungsprozess, der für die direkten Materialausgaben maßgeblich ist.
Dass die Streuung der Interessengruppen – und nicht die Kategorien an sich – das eigentliche Managementproblem darstellt. Um dieses Problem erfolgreich zu lösen, muss für jede Kategorie ein unterschiedliches Maß an Strenge angewendet werden, das sich nach ihrem tatsächlichen Risikoprofil richtet und nicht nach ihrem Umfang im Ausgabenbericht.
Wenn man bei der Unterscheidung auf Kategorieebene einen Fehler macht, führt die Korrektur zu einem gegenteiligen Ergebnis: Aufwändige Verhandlungen bei Kategorien mit großzügigen Alternativen und eine lockere Steuerung bei der einen Kategorie, bei der ein Lieferengpass zum Stillstand eines Werks führen kann.
In diesem Leitfaden wird diese Sichtweise auf Kategorieebene anhand der Kraljic-Matrix dargestellt; anschließend wird eingehend auf den Bereich MRO (Wartung, Reparatur und Betrieb) eingegangen, dessen Risikoprofil am häufigsten unterschätzt wird.
Warum sich indirekte Ausgaben anders verhalten als direkte Ausgaben
Die direkten Ausgaben werden über die Produktionsplanung abgewickelt, sodass ein einziges Team den Zeitplan, das Volumen und die Lieferantenauswahl steuert. Bei den indirekten Ausgaben ist dies nicht der Fall.
Ein Instandhaltungsingenieur bestellt ein Lager, ein Marketingleiter bucht eine Agentur und ein IT-Leiter verlängert eine Lizenz – oft innerhalb derselben Woche und alles außerhalb eines einheitlichen Planungsprozesses. Jeder Beteiligte richtet sich nach seiner eigenen Dringlichkeit und nicht nach den Gesamtausgaben des Unternehmens.
Kein einzelner Führungskraft hat den vollständigen Überblick über die indirekten Ausgaben von Anfang bis Ende, da kein einzelnes System Wartungsaufträge, Marketingrechnungen und Reisebuchungen an einem Ort erfasst. Die Kategoriestrategie dient dazu, diesen fehlenden zentralen Überblick auszugleichen.
Aufgrund dieser Vielfalt können indirekte Kategorien nicht denselben Beschaffungsansatz verfolgen. Jede Kategorie benötigt eine Strategie, die auf ihr eigenes Risiko zugeschnitten ist, und keine Kopie dessen, was bei der letzten Kategorie funktioniert hat.
Inwiefern sich die indirekte Beschaffung von der direkten Beschaffung unterscheidet
Die direkte Beschaffung umfasst Materialien, die direkt in ein Endprodukt einfließen: Rohstoffe, Komponenten und Verpackungen. Die indirekte Beschaffung umfasst alles, was den Geschäftsbetrieb aufrechterhält, ohne Teil des Verkaufsprodukts zu werden, darunter MRO-Teile, Reisekosten, Marketingdienstleistungen und Software.
An einigen Stellen ist die Abgrenzung nicht eindeutig. Ausgaben für Logistik und Fracht werden in manchen Branchen als direkte Kosten und in anderen als indirekte Kosten klassifiziert, je nachdem, ob Transportkosten als Teil der Herstellungskosten behandelt werden.
Eine nützliche Faustregel: Wenn die Ausgaben in das Produkt einfließen, das ein Kunde letztendlich kauft, behandeln Sie sie als direkte Kosten. Wenn sie dazu dienen, die Fähigkeit des Unternehmens zur Herstellung und zum Verkauf dieses Produkts aufrechtzuerhalten, behandeln Sie sie als indirekte Kosten und nehmen Sie von dort aus eine Segmentierung vor.
Für diesen Leitfaden ist dieser Sonderfall weniger von Bedeutung als das, was darauf folgt. Wenn man alles, was nicht direkt ist, in einen Topf wirft, werden sehr unterschiedliche Risikoprofile verschleiert – und genau dieses Problem löst der vorliegende Beitrag.
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Die Taxonomie der Standardkategorien für die indirekte Beschaffung
Die meisten Unternehmen gliedern indirekte Ausgaben in ähnliche Kategorien ein, wobei die genaue Einteilung je nach Unternehmen und Branche variiert. Die nachstehende Auflistung ist repräsentativ, jedoch nicht allumfassend, und jede Kategorie wird in der Regel mithilfe eines Kodierungsstandards wie beispielsweise UNSPSC, wodurch ein gekaufter Artikel unabhängig davon, über welches System er erworben wurde, einer einheitlichen Klassifizierung zugeordnet wird.
| Kategorie | Was ist abgedeckt? |
|---|---|
| MRO / Anlagen | Ersatzteile, Wartungsmaterialien und Artikel für die Instandhaltung der Anlagen, die den Betrieb von Geräten und Gebäuden gewährleisten. |
| Reisen und Spesen | Flugkosten, Unterkunftskosten und Spesenausgaben der Mitarbeiter im Zusammenhang mit Geschäftsreisen. |
| Marketing | Pauschalhonorare für Agenturen, Medienausgaben, Veranstaltungen und kreative Produktionsdienstleistungen. |
| Professionelle Dienstleistungen / Beratung | Aufträge in den Bereichen Recht, Beratung, Wirtschaftsprüfung und Fachberatung. |
| IT / Software | Lizenzen, SaaS-Abonnements, Hardware und verwaltete IT-Dienstleistungen. |
| Dienstleistungen im Personalwesen | Personalvermittlungsagenturen, Verwaltung von Sozialleistungen, Schulungen und Personalbeschaffungsdienste. |
| Logistik / Fracht | Transport- und Lagerdienstleistungen durch Dritte, die je nach Branche mitunter als direkt eingestuft werden. |
| Versorgungsunternehmen | Verträge über Strom, Wasser, Gas und sonstige Versorgungsleistungen auf Standortebene. |
Die Beschaffung sieht in diesen Kategorien bereits unterschiedlich aus, noch bevor eine formelle Segmentierung erfolgt. IT- und Softwareausgaben werden in der Regel in einer kleinen Anzahl von Rahmenverträgen gebündelt, bei der Beschaffung im Marketing werden neben dem Preis auch die kreative Passung und die Qualität berücksichtigt, der Umfang von Fachdienstleistungen wird anhand von Leistungsbeschreibungen festgelegt und nicht über den Kauf aus Katalogen, und Reise- oder Versorgungskosten werden meist auf der Grundlage ausgehandelter Preislisten abgerechnet.
Keine dieser acht Kategorien birgt für sich genommen das gleiche Risiko. Ihre Zusammenfassung dient lediglich als Ausgangspunkt für die anschließende Segmentierung und stellt keinen eigenständigen Managementplan dar.
Damit stellt sich die eigentliche Frage: Verdient jede Kategorie die gleiche Sorgfalt bei der Beschaffung, oder erfordert das jeweilige Risikoprofil jeweils einen anderen Ansatz?
Segmentierung indirekter Kategorien mithilfe der Kraljic-Matrix
Eine Kategoriestrategie kann nicht pauschal gelten, da sich die Beschaffungsrisiken und der Einfluss der Ausgaben in diesen acht Kategorien erheblich unterscheiden. Die Kraljic-Matrix unterteilt die Ausgaben genau nach diesen beiden Dimensionen.
Was das Beschaffungsrisiko umfasst
Das Beschaffungsrisiko umfasst die Anzahl der qualifizierten Lieferanten, die Frage, wie leicht eine Produktkategorie ersetzt oder eine Lieferung verzögert werden kann, sowie die Frage, inwieweit eine Verknappung den Betriebsablauf beeinträchtigen würde. Es hat wenig damit zu tun, wie viel eine Produktkategorie kostet.
Eine Kategorie mit nur einem qualifizierten Lieferanten und einer langen Vorlaufzeit birgt ein hohes Beschaffungsrisiko, selbst wenn das jährliche Beschaffungsvolumen gering ist.
Was „Spend Influence“ erfasst
Der Begriff „Ausgaben-Einfluss“ – manchmal auch als „Gewinnauswirkung“ bezeichnet – beschreibt, wie hoch das Gesamtvolumen der Ausgaben in einer Kategorie ist und wie viel Verhandlungsmacht diese Größenordnung mit sich bringt. Eine Kategorie kann teuer sein und dennoch leicht zu wettbewerbsfähigen Konditionen beschafft werden, oder sie kann günstig sein und dennoch schwer zu sichern sein.
So erzielen Sie tatsächlich Punkte in einer Kategorie
Beide Achsen erfordern eine Ermessensentscheidung und sind keine festen Formeln; eine kurze Checkliste sorgt jedoch dafür, dass die Beurteilung von einer Kategorie zur nächsten einheitlich bleibt.
| Indikator für Versorgungsrisiken | Signalisiert ein geringes Risiko | Weist auf ein hohes Risiko hin |
|---|---|---|
| Zertifizierte Lieferanten | Mehrere Lieferanten können die Spezifikationen erfüllen | Ein oder zwei Lieferanten können die Spezifikationen erfüllen |
| Schwierigkeitsgrad beim Wechsel | Durch geringfügige Anpassungen ersetzbar | Erfordert eine erneute Qualifizierung oder Zertifizierung |
| Vorlaufzeit-Exposition | Kurz, mehrere Regionen verfügbar | Langfristig, konzentriert auf eine Region oder einen Lieferanten |
| Folgen bei Nichtverfügbarkeit | Eine Verzögerung ist eine Unannehmlichkeit | Eine Verzögerung führt zu einem Produktionsstillstand oder verursacht ein Sicherheitsrisiko |
| Indikator für den Einflussverbrauch | Signale mit geringem Einfluss | Signale mit hohem Einfluss |
|---|---|---|
| Anteil an den adressierbaren Ausgaben | Geringer Anteil an den Gesamtausgaben der Kategorie | Groß genug, um für den Umsatz eines Lieferanten von Bedeutung zu sein |
| Wettbewerbsinteresse | Nur wenige Anbieter sind bereit, ein Angebot abzugeben | Zahlreiche Anbieter konkurrieren aktiv um den Auftrag |
| Volumenkonsolidierung | Die Ausgaben sind auf verschiedene Standorte oder Einheiten verteilt | Die Ausgaben können in einer einzigen Verhandlung gebündelt werden |
| Preisflexibilität | Der Preis ist festgesetzt, reguliert oder an einen Index gebunden | Der Preis ist gegenüber dem Listenpreis oder dem Marktpreis verhandelbar |
Bewerten Sie jeden Indikator für eine Kategorie und betrachten Sie anschließend das Gesamtbild, anstatt sich auf eine einzelne Zeile zu konzentrieren. Eine Kategorie, die in der Risikotabelle überwiegend hohe Werte und in der Einfluss-Tabelle überwiegend niedrige Werte aufweist, befindet sich im „Engpass“, unabhängig davon, ob alle Indikatoren perfekt übereinstimmen oder nicht.
Vor dem Hintergrund dieses Bewertungskonzepts lassen sich die acht zuvor genannten Kategorien in der Regel wie folgt einordnen.
Die Position von MRO im „Bottleneck“-Quadranten – hohe Risiken bei vergleichsweise geringen Ausgaben – ist der Grund dafür, dass das Unternehmen im Beschaffungsbereich eine Aufmerksamkeit erhält, die in keinem Verhältnis zu seinem Umsatzvolumen steht. Diese Kombination ist selten genug und von so großer Tragweite, dass sie eine eigene eingehende Untersuchung rechtfertigt.
Die strategische Vorgehensweise für jeden Kraljic-Quadranten
Die Einordnung einer Kategorie in die Matrix ist nur dann von Bedeutung, wenn sie Auswirkungen auf den weiteren Verlauf hat. Für jeden Quadranten gibt es eine standardmäßige strategische Reaktion, und die Anwendung der falschen Strategie – beispielsweise ein Wettbewerbsbieten bei einer Engpasskategorie – ist ein ebenso kostspieliger Fehler wie der Verzicht auf eine Segmentierung.
| Quadrant | Strategische Reaktion | Typische Vertragsstruktur | Primäre Kennzahl | Wie Governance Verbindungen schafft |
|---|---|---|---|---|
| Hebelwirkung | Ausschreibungsverfahren, Angebote mehrerer Anbieter, regelmäßige Vertragsrotation. | Kurz- bis mittelfristige wettbewerbsorientierte Verträge, die bei Verlängerung neu ausgeschrieben werden. | Preisabweichung gegenüber einem Wettbewerbsbenchmark. | „Light“: Katalogbeschränkung sowie ein Auslöser für eine Neuausschreibung bei Vertragsverlängerung, minimaler Genehmigungsaufwand. |
| Strategisch | Langfristige Partnerschaft, gemeinsame Service-Level-Vereinbarungen, engagiertes Kundenbetreuungsmanagement. | Mehrjähriger Rahmenvertrag mit planmäßigen gemeinsamen Geschäftsbesprechungen. | Die Einhaltung der Service-Level-Vereinbarungen und die Qualität der Geschäftsbeziehung – nicht allein der Preis. | Die Governance erfolgt im Rahmen eines gemeinsamen Überprüfungszyklus und nicht in Form von Genehmigungen auf Transaktionsebene. |
| Nicht kritisch / Routine | Kataloge, Einkaufskarten, automatische Nachbestellung. | Laufende Rahmenvereinbarung oder sich automatisch verlängernde Bestellung. | Transaktionskosten und Durchlaufzeit. | Größtenteils automatisiert: Der Katalog selbst übernimmt die Steuerung, wobei nur ein minimaler manueller Freigabeprozess erforderlich ist. |
| Engpass | Zweibeschaffung oder Mehrfachbeschaffung, sofern die Qualifizierung dies zulässt, vom Lieferanten verwaltete Bestände oder Konsignationsware, verbindliche Lieferfristen. | Rahmenkaufverträge mit festgelegten Lieferfristen und Vertragsstrafenklauseln; Konsignationsverträge. | Verfügbarkeit: Lieferquote und Ausfallquote, nicht der Preis. | Am schwerwiegendsten: Katalogbeschränkungen, Genehmigungsschwellen und Compliance-Berichterstattung in ihrer Gesamtheit, da die Kosten bei Nichteinhaltung hoch sind. |
„Bottleneck“ ist der Quadrant, den die meisten Inhalte zum Thema indirekte Beschaffung außer Acht lassen, da Preisverhandlungen hier am wenigsten bewirken. Hier ist auch der Bereich MRO angesiedelt, weshalb die nachstehenden Strategien über eine bloße „wettbewerbsorientierte Beschaffung“ hinausgehen.
Beachten Sie, dass Beschaffungsstrategie und Governance keine zwei getrennten Entscheidungen sind. Die Zeile „Engpass“ verdeutlicht, warum: Das gleiche Risiko, das eine doppelte Beschaffung erforderlich macht, erfordert auch die strengste Governance, da beide Maßnahmen vor demselben Ausfallmodus schützen.
Wo die Kraljic-Matrix an ihre Grenzen stößt
Die Matrix wurde der Übersichtlichkeit halber vereinfacht, und diese Vereinfachung erweist sich an einigen vorhersehbaren Stellen als unzulänglich.
Der Bereich IT und Software umfasst in Wirklichkeit mehrere Unterkategorien, die unter einem gemeinsamen Begriff zusammengefasst werden. Standard-SaaS-Tools verhalten sich wie „Leverage“-Elemente, während eine geschäftskritische ERP-Plattform wie ein „Strategic“-Element fungiert; die Behandlung des gesamten IT-Budgets als eine einzige Kategorie verschleiert diese Unterscheidung.
Bei den professionellen Dienstleistungen gilt dieselbe Aufteilung. Allgemeine Personalvermittlung und routinemäßige Prüfungsarbeiten verhalten sich wie „nicht kritische Ausgaben“, während spezialisierte Beratung in den Bereichen Regulierung oder Sicherheit – für die nur wenige Unternehmen über die erforderlichen Qualifikationen verfügen – sich wie „Engpässe“ verhält.
Die Bewertung selbst ist eine Ermessensentscheidung und keine feste Zahl, und die verschiedenen Abteilungen sind sich oft nicht einig. Die Technikabteilung stuft das Beschaffungsrisiko eines Bauteils möglicherweise höher ein als die Einkaufsabteilung, da die Technikabteilung die Folgen eines Ausfalls abwägt, während die Einkaufsabteilung die Anzahl der Lieferanten berücksichtigt. Eine strukturierte Bewertungssitzung, an der beide Abteilungen teilnehmen, führt zu einer besseren Einstufung als die Bewertung durch eine der beiden Abteilungen allein.
Die Matrix stellt ebenfalls eine Momentaufnahme dar und ist keine dauerhafte Aufzeichnung; auf diesen Punkt geht das weiter unten beschriebene Entscheidungsmodell direkt ein.
MRO als Vorzeigebeispiel: Warum sich diese Kategorie anders verhält
MRO wird in diesem Leitfaden am ausführlichsten behandelt, und dies ist eine bewusste Entscheidung, die nicht davon abhängt, wie viele bereits vorhandene MRO-Inhalte es gibt, auf die verwiesen werden könnte. Von den acht oben genannten Kategorien ist MRO wohl die betrieblich komplexeste: Sie vereint eine Vielzahl von Interessengruppen, ein kritikalitätsorientiertes Risikoprofil, das die übliche wertorientierte Logik auf den Kopf stellt, sowie eine Komplexität der Spezifikationen, mit der die meisten anderen indirekten Kategorien überhaupt nicht konfrontiert sind.
Auch im Bereich MRO gilt diese Unterscheidung. Routinemäßig verwendete Verbrauchsmaterialien verhalten sich anders als sicherheitskritische Ersatzteile, und die Strategie, alle Teilenummern in eine einzige Kategorie zusammenzufassen, wird dem Kernaussage dieses Abschnitts nicht gerecht.
Das kritikalitätsgesteuerte Risiko kehrt die übliche Wertlogik um
Die Kategoriestrategie in den meisten indirekten Kategorien orientiert sich zunächst am Ausgabenvolumen: Verhandeln Sie zunächst am intensivsten über die Kategorien mit dem höchsten Umsatz. Der Bereich MRO widerspricht dieser Logik, da bereits ein kostengünstiges Ersatzteil den Stillstand einer Produktionslinie verursachen kann, wenn es im Falle eines Ausfalls nicht vorrätig ist.
Diese Umkehrung bedeutet, dass bei der Beschaffung im Bereich MRO zunächst die Verfügbarkeit und die Folgen eines Ausfalls im Vordergrund stehen und erst an zweiter Stelle der Stückpreis – also genau umgekehrt zu der Reihenfolge, die bei den meisten ausgabenorientierten Priorisierungsansätzen zum Tragen kommt.
Zersplitterte Zuständigkeiten in den Bereichen Instandhaltung, Zuverlässigkeit und Beschaffung
Instandhaltungsteams fordern Ersatzteile entsprechend dem unmittelbaren betrieblichen Bedarf an. Die Zuverlässigkeitstechnik legt Spezifikationen und Kritikalitätsstufen fest, und die Beschaffung handelt die Lieferantenkonditionen aus. Alle drei Gruppen befassen sich mit derselben Kategorie, oft über unterschiedliche Systeme hinweg, ohne dass ein einheitlicher Produktionsplanungsprozess ihre Entscheidungen so bündelt, wie dies bei den Ausgaben für Direktmaterial der Fall ist.
Wie sich die Zuständigkeiten für die MRO-Kategorie auf Wartungs-, Zuverlässigkeits- und Beschaffungssysteme aufteilen behandelt die Mechanismen dieser Fragmentierung im Detail. Der vorliegende Leitfaden beschränkt sich auf die strategische Ebene, da die Fragmentierung der Grund dafür ist, dass MRO einen expliziten Governance-Mechanismus benötigt, auf den weiter unten direkt eingegangen wird.
Spezifikationskomplexität aufgrund von Veralterung und Substitution
Bauteile werden veraltet, vom Hersteller abgelöst oder erfordern einen Ersatz nach dem Form-Fit-Function-Prinzip (FFF), wenn die ursprüngliche Spezifikation nicht mehr verfügbar ist. Ein kleiner Klassifizierungsfehler an dieser Stelle führt nicht nur zu einem Problem mit der Datenqualität, sondern kann auch dazu führen, dass während eines laufenden Ausfalls das falsche Bauteil geliefert wird.
Dieses Spezifikationsrisiko kommt zu dem oben genannten Kritikalitätsrisiko und der Zersplitterung der Eigentumsverhältnisse hinzu, weshalb der MRO-Bereich häufig eine ausgefeiltere Beschaffungsstrategie erfordert, als es die Höhe der Ausgaben in einer Tabellenkalkulation vermuten lassen würde.
Die Ermittlung, wo sich dieses Risiko tatsächlich in den Zahlen niederschlägt, ist eine von der Kategoriestrategie getrennte Aufgabe. Die Ausgabendiagnostik, die Probleme hinsichtlich Preis, Menge und unkontrollierten Ausgaben im MRO-Bereich aufdeckt Gehen Sie auf dieser Ebene noch tiefer ein, wobei dieser Abschnitt auf der strategischen Ebene verbleibt, anstatt diese zu wiederholen.
Leser, deren Schwerpunkt im Alltag speziell auf dem Bereich MRO liegt und nicht auf den indirekten Ausgaben insgesamt, werden die operative Tiefe in Verdantis MRO360.
Die Kombination aus Kritikalitätsumkehr, fragmentierter Eigentümerschaft und Komplexität der Spezifikationen ist der Grund dafür, dass der Bereich MRO in diesem Leitfaden mehr Raum einnimmt als die Bereiche Reisen, Marketing oder jede andere einzelne Kategorie. Dies spiegelt das Risikoprofil dieses Bereichs wider und ist kein Zufall aufgrund der verfügbaren Inhalte.
Die Beschaffungsstrategien, die auf die einzelnen Einflussfaktoren eingehen
Die Nennung der drei oben genannten Faktoren ist nur die halbe Miete. Für jeden einzelnen gibt es eine spezifische Beschaffungsmaßnahme und nicht nur einen Steuerungsmechanismus.
Risiken aufgrund von Kritikalität werden durch Doppel- oder Mehrfachbeschaffung bei Teilen, für die mehr als ein qualifizierter Lieferant zur Verfügung steht, durch lieferantenverwaltete Bestände oder Konsignationslager für Teile mit hoher Kritikalität und geringem Verbrauch sowie durch Sicherheitsbestände, deren Höhe sich nach den Folgen eines Ausfalls und nicht nach dem historischen Verbrauch richtet, berücksichtigt.
Das Problem der uneinheitlichen Zuständigkeiten wird durch eine gemeinsame Entscheidungsstruktur gelöst: In den Bereichen Wartung, Zuverlässigkeit und Beschaffung wird im Voraus festgelegt, wer für die Einstufung der Kritikalität zuständig ist, wer die Verhandlungen mit Lieferanten führt und wer Notfallkäufe genehmigt, anstatt dass jedes Team unter Zeitdruck standardmäßig auf seine eigenen Prozesse zurückgreift.
Der Komplexität von Spezifikationen wird durch Standardisierung begegnet: durch die Zusammenführung doppelter Teiledatensätze, die Durchführung einer formellen Überprüfung der Form-, Pass- und Funktionsäquivalenz, bevor ein Teil als gleichwertig zugelassen wird, sowie durch die Gewährleistung, dass die Spezifikationsdaten so einheitlich gehalten werden, dass ein Klassifizierungsfehler nicht zu einem Lagerengpass führt.
Steuerung durch Interessengruppen und unkontrollierte Ausgaben in verschiedenen Kategorien
Die zuvor beschriebene Streuung der Entscheidungsträger erschwert nicht nur die Ausarbeitung einer Kategoriestrategie, sondern begünstigt auch strukturell „Maverick-Ausgaben“. Wenn viele Personen eigenständig über Käufe entscheiden können, werden einige von ihnen unabhängig von der Kategorie außerhalb des vereinbarten Vertriebskanals einkaufen.
Der Einkauf außerhalb von Verträgen ist kein spezifisches MRO-Problem, sondern ein Problem im Bereich der indirekten Ausgaben, das überall dort auftritt, wo die Verantwortlichen verstreut sind. Ein Marketingteam vergibt Mittel an eine Agentur, die nicht auf der genehmigten Liste steht, ein Reisender bucht außerhalb des Unternehmensprogramms, ein Ingenieur kauft ein Ersatzteil bei einem lokalen Händler statt beim bevorzugten Lieferanten.
Dieses Muster wiederholt sich über alle Kategorien hinweg, auch wenn die Bezeichnung variiert.
| Kategorie | Häufiges Muster bei Verträgen ohne feste Laufzeit |
|---|---|
| Marketing | Die Mittel wurden an eine Agentur außerhalb der genehmigten Liste weitergeleitet. |
| Reisen | Buchungen, die außerhalb des Geschäftsreiseprogramms getätigt wurden. |
| IT / Software | „Shadow-IT“, die ohne Beschaffungs- oder Sicherheitsprüfung angeschafft wurde. |
| MRO | Der Einkauf von Teilen außerhalb des Vertrags, der die Liste der bevorzugten Lieferanten umgeht, häufig unter Zeitdruck im Falle einer Betriebsstörung. |
Die von MRO entwickelte Variante dieses Musters, die in der oben erwähnten Ausgabenanalyse ausführlich behandelt wird, ist ein Beispiel für ein Phänomen, das in jeder indirekten Kategorie auftritt, in der die Zuständigkeiten auf eine ausreichende Anzahl von Akteuren verteilt sind. Nicht kategoriespezifische Maßnahmen, sondern eine angemessene Steuerung ist es, die diese Lücke tatsächlich schließt.
Steuerungsmechanismen, die die Lücke tatsächlich schließen
Die Schließung einer Lücke bei nicht genehmigten Ausgaben lässt sich selten mit einem einzigen Hebel bewerkstelligen. Kataloge mit bevorzugten Lieferanten schränken von vornherein ein, bei welchen Anbietern ein Antragsteller einkaufen darf, ohne dass jeder Einkauf einzeln geprüft werden muss.
Genehmigungsschwellen leiten alle Ausgaben, die einen festgelegten Dollarbetrag überschreiten oder nicht im Katalog aufgeführt sind, an einen Beschaffungsprüfer weiter, bevor sie verbucht werden. Im Rahmen der Compliance-Berichterstattung wird anschließend erfasst, welcher Anteil der Ausgaben jeder Kategorie tatsächlich über den genehmigten Kanal abgewickelt wurde, sodass Abweichungen erkannt werden, bevor sie sich zu einem Muster entwickeln.
Eine Reiserichtlinie mit flexiblen Rahmenbedingungen und einer einfachen Berichterstattung könnte für sich genommen bereits ausreichen. Im Bereich MRO sind in der Regel alle drei Mechanismen – Katalogbeschränkungen, Genehmigungsschwellen und Compliance-Berichterstattung – gemeinsam erforderlich, da die Kosten eines eigenmächtigen Kaufs dort nicht nur im Preis liegen, sondern auch im Risiko von Betriebsausfällen.
Entwicklung einer Kategoriestrategie: Das Entscheidungsmodell
All das lässt sich zu einer einzigen praktischen Abfolge für jede indirekte Kategorie zusammenfassen, nicht nur für MRO.
Wendet man diese Abfolge auf Reise- und Spesenmanagement an, führt dies in der Regel zu einem eher lockeren Ergebnis: einem wettbewerbsorientierten Gremium und flexiblen Rahmenbedingungen, da sowohl das Risiko als auch die Streuung der Interessengruppen gering sind. Wendet man sie hingegen auf den Bereich MRO an, ergibt sich ein weitaus strengeres Ergebnis: die Beschaffung über qualifizierte Lieferanten mit begrenztem Wettbewerb sowie eine strenge Durchsetzung von Katalogvorgaben und Vertragsbedingungen.
Der Grund für diesen Unterschied liegt in den Ausfallkosten und nicht in den Kosten des Artikels. Ein Lieferengpass während eines Ausfalls ist weitaus kostspieliger als ein geringfügig höherer Stückpreis – und genau davor soll der Steuerungsmechanismus schützen.
Angesichts seines Risikoprofils und seiner zersplitterten Eigentumsverhältnisse erfordert der Bereich MRO in der Regel die ausgefeilteste Version dieses Rahmenwerks aller indirekten Kategorien. Leser, die speziell den MRO-Bereich leiten, sollten dieses Rahmenwerk als Ausgangspunkt und nicht als Endziel betrachten und für eine vertiefte operative Umsetzung auf die oben genannten MRO-spezifischen Ressourcen zurückgreifen.
Der Quadrant einer Kategorie ist nicht dauerhaft
Das oben beschriebene Rahmenkonzept ist kein einmaliger Vorgang. Die Qualifizierung eines zweiten Lieferanten für ein Engpassteil oder die Streichung einer Spezifikation, die nur ein Anbieter erfüllen konnte, führt dazu, dass sich dieser Artikel im Laufe der Zeit in Richtung „Leverage“ bewegt, wo der Wettbewerb durch Ausschreibungen wieder zum Tragen kommt.
Das Gegenteil ist ebenfalls der Fall. Eine Kategorie mit Hebelwirkung kann in den Bereich „Engpass“ abrutschen, wenn ein Lieferant übernommen wird, aus dem Markt ausscheidet oder zur einzigen Bezugsquelle für eine neuere Spezifikation wird. Die regelmäßige Neubewertung von Kategorien – nicht nur zu Beginn eines Beschaffungsprojekts – ist Teil der Strategie und kein nachträglicher Einfall.
Wichtigste Erkenntnisse
Für indirekte Ausgaben ist eine Strategie auf Kategorieebene erforderlich, da nicht die Kategoriebezeichnungen, sondern die Streuung der Beteiligten das eigentliche Managementproblem darstellt.
Die Bewertung einer Kategorie erfolgt anhand einer Checkliste, die einerseits die Anzahl der Lieferanten, den Wechselaufwand, die Vorlaufzeit und die Folgen einer Nichtverfügbarkeit sowie andererseits den Ausgabenanteil, das Interesse der Wettbewerber und die Preisflexibilität berücksichtigt – es handelt sich also nicht um eine einzige Zahl.
Jeder Kraljic-Quadrant weist eine eigene strategische Vorgehensweise, Vertragsstruktur und Kennzahl auf: wettbewerbsorientierte Ausschreibungen und Preisabweichungen für den „Leverage“-Bereich, Partnerschaften und die Einhaltung von Service-Levels für den „Strategic“-Bereich, Kataloge und Durchlaufzeiten für den „Non-Critical“-Bereich sowie Dual-Sourcing oder lieferantengesteuerte Bestände mit Lieferquote für den „Bottleneck“-Bereich.
Die Matrix weist an den Kategoriegrenzen Lücken auf; eine einzelne Bezeichnung wie „IT“ oder „professionelle Dienstleistungen“ kann sich über zwei Quadranten erstrecken, und bei der Bewertung selbst kann es zu Meinungsverschiedenheiten zwischen den Fachbereichen kommen, die im Rahmen einer strukturierten Sitzung geklärt werden sollten.
Für die drei treibenden Faktoren im MRO-Bereich – Kritikalitätsinversion, fragmentierte Eigentumsverhältnisse und Komplexität der Spezifikationen – gibt es jeweils eine spezifische Beschaffungsstrategie; es reicht nicht aus, lediglich eine gemeinsame Steuerung als Lösung zu betrachten.
Die Einordnung in die Quadranten ist nicht dauerhaft. Die Kategorien sollten in regelmäßigen Abständen neu bewertet werden, da die Aufnahme eines neuen Lieferanten oder der Verlust eines bestehenden Lieferanten die Strategie einer Kategorie von einem Tag auf den anderen verändern kann.
Häufig gestellte Fragen
Häufig gestellte Fragen zu indirekten Beschaffungskategorien, der Kraljic-Matrix und der Einordnung von MRO.
Was ist der Unterschied zwischen direkter und indirekter Beschaffung?
Die direkte Beschaffung umfasst Materialien, die Bestandteil eines Endprodukts werden, wie beispielsweise Rohstoffe und Komponenten. Die indirekte Beschaffung umfasst alles, was den Geschäftsbetrieb unterstützt, ohne Bestandteil der vom Unternehmen verkauften Produkte zu werden, darunter MRO-Teile, Reisekosten, Marketing und Software.
Was sind die wichtigsten Kategorien indirekter Ausgaben?
Zu den gängigen Kategorien zählen MRO und Facility Management, Reise- und Spesenabrechnung, Marketing, Fachdienstleistungen und Beratung, IT und Software, Personalwesen, Logistik und Fracht sowie Versorgungsleistungen. Die genaue Einteilung variiert je nach Unternehmen und Branche.
Handelt es sich bei den Ausgaben für Logistik und Fracht um direkte oder indirekte Kosten?
Das hängt von der Branche ab. Einige Unternehmen stufen Frachtkosten als direkte Kosten ein, da sie in den Wareneinsatz einfließen, während andere sie als indirekte Kosten behandeln, da sie nicht Bestandteil des physischen Produkts sind.
Inwiefern lässt sich die Kraljic-Matrix auf die indirekte Beschaffung anwenden?
Die Kraljic-Matrix unterteilt Kategorien nach Versorgungsrisiko und Einfluss auf die Ausgaben und ordnet sie vier Quadranten zu: „nicht kritisch“, „Hebelwirkung“, „Engpass“ und „strategisch“. Indirekte Kategorien fallen in unterschiedliche Quadranten, weshalb für sie unterschiedliche Beschaffungsstrategien erforderlich sind und kein einheitlicher Ansatz verfolgt werden kann.
Warum wird dem MRO-Bereich im Beschaffungswesen mehr Aufmerksamkeit geschenkt, als es sein Ausgabenvolumen vermuten lässt?
Der Bereich MRO wird in der Regel im „Bottleneck“-Quadranten eingeordnet, in dem das Versorgungsrisiko im Verhältnis zu den Ausgaben hoch ist. Ein einziges nicht verfügbares Teil kann einen Produktionsstillstand verursachen, auch wenn seine Stückkosten gering sind, was eine strengere Beschaffungspraxis rechtfertigt, als es das Umsatzvolumen allein vermuten lassen würde.
Was sind die Ursachen für außerplanmäßige Ausgaben in indirekten Kategorien?
Von „Maverick-Ausgaben“ spricht man, wenn Beteiligte außerhalb genehmigter Verträge oder Lieferantenpools einkaufen, häufig unter Zeitdruck oder ohne Kenntnis der Liste der bevorzugten Lieferanten. Dies äußert sich in jeder Kategorie unterschiedlich, von Reisebuchungen außerhalb des Lieferantenpools bis hin zum Kauf von MRO-Ersatzteilen außerhalb der vertraglichen Rahmenbedingungen.
Wie wird eine Kategorie in der Kraljic-Matrix bewertet?
Bewerten Sie das Lieferrisiko anhand der Anzahl der Lieferanten, der Schwierigkeit eines Lieferantenwechsels, der Vorlaufzeit und der Folgen einer Nichtverfügbarkeit. Bewerten Sie den Einfluss der Ausgaben anhand des Anteils an den adressierbaren Ausgaben, des Wettbewerbsinteresses, der Mengenbündelung und der Preisflexibilität und leiten Sie daraus das Gesamtbild ab.
Weist die Kraljic-Matrix Einschränkungen auf?
Ja. Eine einzelne Kategoriebezeichnung wie „IT“ oder „professionelle Dienstleistungen“ kann je nach Unterkategorie zwei Quadranten umfassen, und die Bewertung ist eine Ermessensentscheidung, die von den verschiedenen Funktionen unterschiedlich ausfallen kann. Eine strukturierte Bewertungssitzung unter Einbeziehung beider Funktionen trägt dazu bei, dies zu klären.
Wie hoch ist in der Regel der Anteil der indirekten Ausgaben an den Gesamtausgaben?
[[ABBILDUNG ERFORDERLICH: Typischer Anteil der indirekten Ausgaben an den Gesamtausgaben, nach Branchen]]. Dieser variiert je nach Branche stark und sollte auf der Grundlage einer verifizierten Benchmark ermittelt und nicht einfach angenommen werden.
Kann eine Kategorie von einem Kraljic-Quadranten in einen anderen wechseln?
Ja. Die Qualifizierung eines zweiten Lieferanten oder die Standardisierung einer Spezifikation kann dazu führen, dass eine „Engpass“-Kategorie in die Kategorie „Hebelwirkung“ übergeht. Der Ausstieg eines Lieferanten aus dem Markt kann hingegen dazu führen, dass eine „Hebelwirkung“-Kategorie in die Kategorie „Engpass“ rutscht. Die Kategorien sollten regelmäßig neu bewertet werden, nicht nur einmalig.
Wie sieht die Beschaffungsstrategie für eine Kraljic-Engpasskategorie aus?
Bei der Engpassstrategie hat die Verfügbarkeit Vorrang vor dem Preis: Doppel- oder Mehrfachbeschaffung, sofern die Qualifizierung dies zulässt, vom Lieferanten verwaltete Bestände oder Konsignationsware sowie Verträge mit festgelegten Lieferfristen. Wettbewerbsorientierte Ausschreibungen spielen hier eine untergeordnete Rolle gegenüber der Sicherstellung der Versorgung.
Wo können sich Leser speziell über das MRO-Kategoriemanagement näher informieren?
Leser, die sich für den Bereich MRO interessieren, können sich eingehender damit befassen, wie sich die Zuständigkeiten im MRO-Bereich auf verschiedene Systeme und Teams verteilen, wie die Analyse der MRO-Ausgaben Probleme im Zusammenhang mit Preisen und unkontrollierten Ausgaben aufdeckt und wie Verdantis MRO360 die Umsetzung auf Kategorieebene für diese spezifische Kategorie unterstützt.
