Die meisten Probleme im Zusammenhang mit Sicherheitsbeständen treten nicht als solche in Erscheinung.
Sie zeigen sich in Form eines fehlenden Siegels am Morgen eines Turnarounds, einer sechsstelligen Notfall-Luftfracht, um eine Pumpe wieder in Betrieb zu nehmen, oder eines Lagerregals voller Ersatzteile für eine Maschine, die das Werk bereits vor zwei Jahren verlassen hat.
Alle drei lassen sich auf eine einzige Entscheidung zurückführen: Wie viel von jedem Teil soll vorrätig gehalten werden, und wann soll nachbestellt werden? Diese Logik wird bei der ERP-Inbetriebnahme festgelegt, und in den meisten Werken wird sie danach nie wieder überprüft.
Angesichts dieser Zahlen lässt sich die Tragweite kaum übersehen. Etwa 23% ungeplanter Ausfallzeit wird durch ein Ersatzteil verursacht, das zu Beginn des Auftrags nicht verfügbar war. Vergleichen Sie dies mit der Erkenntnis von Siemens, dass die 500 größten Unternehmen der Welt fast $1,4 Billionen pro Jahr durch ungeplante Ausfallzeiten, bei einem Umsatz von etwa 11%, und der Sicherheitsbestand ist nicht mehr nur eine Aufgabe der Lagerverwaltung. Es handelt sich um eine Entscheidung hinsichtlich des Betriebskapitals und der Anlagenverfügbarkeit, die in der Verantwortung der operativen Führungsebene liegt.
Dieses Handbuch richtet sich an die Personen, die diese Entscheidung treffen: Leiter der Bereiche Instandhaltung und Zuverlässigkeit, Vizepräsidenten für die Lieferkette sowie die Leiter der SAP-Kompetenzzentren, die die Min-Max-Tabellen übernehmen, an die sich sonst niemand heranwagt.
Was ist eigentlich ein Sicherheitsbestand für Ersatzteile?
Der Sicherheitsbestand ist der Puffer, den Sie über den erwarteten Bedarf während der Vorlaufzeit hinaus vorhalten, um zwei verschiedene Arten von Unsicherheiten abzufangen: wie schnell ein Teil verbraucht wird und wie lange ein Lieferant benötigt, um ihn wieder aufzufüllen.
Lässt man den Fachjargon beiseite, beantwortet dies eine Frage: Wenn die Nachfrage stark ansteigt oder sich der Lieferant verspätet, während Sie auf eine Nachschubbestellung warten, wie groß muss dann der Sicherheitsbestand sein, damit die Produktionslinie weiterläuft?
Diese Sicherheitsreserve ist nicht dasselbe wie Ihr Nachbestellpunkt, und die beiden Begriffe werden ständig verwechselt. Der Nachbestellpunkt ist der Lagerbestand, bei dessen Erreichen eine neue Bestellung ausgelöst wird. Die Sicherheitsreserve ist der Teil dieses Bestands, der ausschließlich als Absicherung vorgesehen ist – der Lagerbestand, von dem Sie hoffen, ihn niemals in Anspruch nehmen zu müssen.
Der Anwendungsbereich ist weiter gefasst, als es die meisten Lagerrichtlinien vorsehen. Die Logik der Sicherheitsbestände muss routinemäßige Verbrauchsmaterialien abdecken, die wöchentlich abverkauft werden, reparierbare Verschleißteile, die durch die Werkstatt zirkulieren, Langsamdreher, die sich ein- oder zweimal im Jahr umschlagen, sowie die Ersatzteile zur Absicherung, die möglicherweise ein Jahrzehnt lang unberührt bleiben, bis eine kritische Anlage ausfällt. Jede dieser Kategorien verhält sich anders, und genau die Anwendung einer einzigen pauschalen Regel auf alle führt dazu, dass Betriebe gleichzeitig überbestückt und anfällig sind.
Was es tatsächlich kostet, wenn man sich irrt
Ersatzteile und Wartungsmaterialien stellen keinen Rundungsfehler im Budget dar. Branchenanalysen gehen davon aus, dass 30% bis 40% des Instandhaltungsbudgets in Ersatzteile und Materialien, wodurch die Lagerhaltungsstrategie einen direkten Einfluss auf die Betriebskosten ausübt.
Die Schwierigkeit besteht darin, dass die Kosten auf zwei gegenüberliegenden Seiten der Bilanz erscheinen, und wenn man die eine Seite korrigiert, verschlechtert sich in der Regel die andere.
Was die Überbestände betrifft, so belaufen sich die Lagerhaltungskosten auf Jedes Jahr zwischen 20% und 30% an Lagerwert Wenn man Lagerhaltung, Versicherungen, Schwund, Abschreibungen aufgrund von Veralterung und die Opportunitätskosten des Kapitals hinzurechnet. Ein Lagerraum im Wert von $40 Millionen kann allein dadurch, dass er einfach nur da steht, still und leise $8 Millionen bis $12 Millionen pro Jahr verschlingen. McKinsey schätzt, dass Die MRO-Ersatzteile der Typen 10% bis 40% in der Schwerindustrie sind Langläufer. und werden nur selten verzehrt.
Was den Lagerüberhang betrifft, sieht die Rechnung auf andere Weise brutal aus. Fehlt zum Zeitpunkt eines Ausfalls ein kritisches Bauteil, ist die Folge eine Eilbestellung zum 3- bis 5-fachen der geplanten Kosten, zuzüglich des Produktionsausfalls während der Stillstandszeit der Anlage. Eine einzige Stunde Produktionsausfall bei $125.000 übersteigt bei weitem den Preis fast jedes Teils, das auf Lager ist.
Beide Mängel treten im selben Werk gleichzeitig auf, da die Sicherheitsbestandsrichtlinie nie an das Risiko auf Teilebene gekoppelt wurde. Die Sicherheitsbestände wurden nach Kategorien, nach Bauchgefühl oder durch Nachahmung der Vorgehensweise des letzten Planers festgelegt.
| Fehlermodus | So sieht es auf dem Boden aus | Wo die Kosten anfallen |
|---|---|---|
| Lieferengpass bei einem kritischen Bauteil | Ausfall einer Anlage, kein Ersatzteil, Eilauftrag oder Produktionsstopp | Ausfallverluste zuzüglich eines Beschaffungsaufschlags in Höhe des 3- bis 5-fachen |
| Überbestände bei einem Artikel mit geringer Umschlagshäufigkeit | Regale voller Teile, die höchstens einmal im Jahr zum Einsatz kommen | 20% bis 30%: Jährliche Finanzierungskosten für gebundenes Kapital |
| Veralteter Puffer | Bestand an Vermögenswerten, die stillgelegt oder umgestaltet wurden | Vollständige Abschreibung sowie Lagerfläche und Prüfungsaufwand |
| Allgemeines Serviceniveau | Derselbe Sollwert wurde auf eine $5-Sicherung und einen $90k-Motor angewendet | Gleichzeitige Präsenz und Überrepräsentation im gesamten Katalog |
Verschaffen Sie sich einen Überblick auf Einzelteilebene über das Risiko von Bestandslücken, übermäßige Sicherheitsbestände und veraltete Bestände in Ihrem Lager sowie über das dadurch freigesetzte Betriebskapital.
Warum drei Funktionen in entgegengesetzte Richtungen wirken
Die Entscheidung über den Sicherheitsbestand ist eine der wenigen, bei denen drei Funktionsbereiche jeweils einen Teil der Verantwortung tragen, keiner von ihnen jedoch die gesamte Verantwortung innehat und deren Anreize aktiv im Widerspruch zueinander stehen.
Wartung und Zuverlässigkeit werden anhand der Betriebszeit und der mittleren Zeit zwischen Ausfällen gemessen. Ihr Instinkt sagt ihnen, dass sie umfangreiche Lagerbestände vorhalten sollten. Ein fehlendes Ersatzteil bei einem Ausfall ist ein sichtbarer, schmerzhafter Misserfolg, der ihnen angelastet wird.
Die Bereiche Beschaffung und Lieferkette werden anhand des Betriebskapitals, der Lagerumschlagshäufigkeit und der Ausgaben bewertet. Ihr Grundprinzip ist es, die Lagerbestände gering zu halten. Jeder Dollar im Lager ist ein Dollar, der nicht in etwas investiert wurde, das eine Rendite abwirft.
Das SAP-CoE- oder Stammdatenteam ist beiden unterstellt und trägt die Konsequenzen. Wenn dasselbe Lagerteil unter vier verschiedenen Materialnummern geführt wird, versagen alle nachgelagerten Berechnungen. Der Bedarf verteilt sich auf die Duplikate, Nachbestellpunkte werden aufgrund von Scheinengpässen ausgelöst, und niemand vertraut mehr der Min-Max-Tabelle. Hier kommt es auf zuverlässige MRO-Bestandsverwaltung Es ist erforderlich, dass die Materialstammsätze bereinigt und von Dubletten befreit sind, bevor man sich auf eine Formel verlassen kann.
| Funktion | Wofür sie optimieren | Wo der Konflikt auftritt |
|---|---|---|
| Wartung und Zuverlässigkeit | Verfügbarkeit, MTBF, keine kritischen Bestandsengpässe | Puffer einplanen, um nicht für ein fehlendes Teil verantwortlich gemacht zu werden |
| Beschaffung und Lieferkette | Betriebskapital, Lagerumschlag, Ausgaben | Streicht Puffer im Rahmen von Rationalisierungsmaßnahmen und nimmt die Belichtung wieder auf |
| SAP CoE und Stammdaten | Datenintegrität, eine einzige zuverlässige Informationsquelle | Duplikate und fehlerhafte Stücklistenverknüpfungen verfälschen jede Nachbestellungsberechnung |
| Führung im operativen Bereich | Kosten, Risiko und Kontinuität im Zusammenspiel | Übernimmt eine oszillierende Strategie ohne gemeinsame Zahl, die es zu verteidigen gilt |
Wie der Sicherheitsbestand tatsächlich berechnet wird
Beginnen wir mit dem Zusammenhang, an den sich jeder Planer nur noch vage erinnert. Der Nachbestellpunkt entspricht dem Verbrauch, den Sie während des Nachschubfensters erwarten, zuzüglich der Sicherheitsreserve:
Die eigentliche Herausforderung liegt in diesem letzten Term. Die im Lehrbuch beschriebene Service-Level-Methode legt den Sicherheitsbestand anhand der Schwankungen der Nachfrage über die Vorlaufzeit sowie des von Ihnen zugesagten Service-Levels fest. Wenn die Vorlaufzeit selbst unzuverlässig ist – was im MRO-Bereich fast immer der Fall ist –, können Sie die Schwankungen seitens der Lieferanten nicht außer Acht lassen; daher berücksichtigt die kombinierte Formel sowohl die Unsicherheit hinsichtlich der Nachfrage als auch die der Vorlaufzeit:
Z ist der Servicefaktor für Ihr angestrebtes Serviceniveau. Ein Serviceniveau von 95% entspricht einem Z-Wert von etwa 1,65, ein Niveau von 99% einem Wert von etwa 2,33. Der Sprung von 95% auf 99% verläuft nicht linear: Jeder zusätzliche Schutzpunkt kostet unverhältnismäßig mehr Pufferkapazität, was genau der Grund dafür ist, warum die Anwendung von 99% auf den gesamten Katalog so kostspielig ist.
Es geht nicht um die Algebra. Der entscheidende Punkt ist, dass sich alle Eingabewerte (Verbrauch, Vorlaufzeit, Nachfrageschwankung, Vorlaufzeitschwankung und das Servicekontingent) im Laufe der Zeit ändern. Eine Sicherheitsbestandsrichtlinie ist nur so gut wie der Zeitpunkt, zu dem ihre Eingabewerte zuletzt aktualisiert wurden.
Warum klassische statistische Verfahren bei der MRO-Nachfrage versagen
Die obigen Formeln gehen stillschweigend davon aus, dass die Nachfrage annähernd kontinuierlich und normalverteilt ist. In ErsatzteilmanagementDie Nachfrage ist jedoch weder kontinuierlich noch normalverteilt.
Die Nachfrage ist unregelmäßig und schwankt stark. Bei einem Teil kann die Nachfrage acht Monate lang bei null liegen, um dann nach einem damit zusammenhängenden Ausfall innerhalb einer Woche drei Einheiten zu erreichen. Berechnet man die Standardabweichung einer Reihe, die größtenteils aus Nullen besteht, so ergibt die Berechnung, dass man fast nichts halten sollte – bis zu dem Ausfall, der den Vermögenswert außer Betrieb setzt.
Dann gibt es noch Ersatzteile für Versicherungen, bei denen die Formeln überhaupt nicht zur Anwendung kommen. Ein Motor vom Typ $90.000, der einmal pro Jahrzehnt ausfällt, dessen Beschaffung jedoch sechzehn Wochen dauert, weist keine aussagekräftige Nachfragereihe auf. Diese Entscheidung zur Lagerhaltung ist eine Risikoanalyse und keine Prognose.
Die gefährlichste Schwachstelle ist ein Artikel mit langer Lieferzeit und nur einem Lieferanten, der sich in einer nicht kritischen Anlage verbirgt. Ein Kompressor, der im Anlagenverzeichnis einen niedrigen Rang einnimmt, kann eine Dichtung enthalten, deren Lieferzeit vierzig Wochen beträgt und für die es nur einen qualifizierten Lieferanten gibt. Diese Dichtung ist unabhängig vom Rang der übergeordneten Anlage von entscheidender Bedeutung, weshalb schwerwiegende Bewertung und Einstufung der Kritikalität von Vermögenswerten muss auf SKU-Ebene neu erstellt werden.
| Kritikalitätsklasse | Angestrebtes Serviceniveau | Strategie zur Sicherheitsbestandsführung |
|---|---|---|
| Lebenswichtig (aus einer einzigen Quelle, lange Vorlaufzeit, weitreichende Folgen) | 99% und höher | Berücksichtigen Sie das Risiko, nicht die historische Entwicklung; die Logik der Vorsorge |
| Wesentlich (wichtig, aber ersetzbar oder mit kürzerer Vorlaufzeit) | 95% bis 98% | Service-Level-Formel unter Berücksichtigung von Durchlaufzeitabweichungen |
| Wünschenswert (geringe Auswirkungen, verfügbar, schnelle Umsetzung) | 90% bis 95% | Ein schlanker Puffer, der genau auf den tatsächlichen Verbrauch abgestimmt ist |
| Nicht kritisch (Standardware, mehrere Lieferanten) | Unter 90% oder auf Bestellung lieferbar | Minimale oder gar keine Sicherheitsreserven; konsequente Rationalisierung |
Sehen Sie sich die beweglichen Teile in Aktion an
Drei kurze Erläuterungen zu den Faktoren, die tatsächlich einen vertretbaren Puffer bestimmen: Nachfrage, Kritikalität und Lagerumschlagshäufigkeit.
KI-gestützte Nachfrage- und Bestandsanalyse: Produktübersicht
MRO-Bestandsmanagement: Umschlagshäufigkeit und Optimierung
Statische Min-Max-Werte und die Tabellenkalkulation, die sich nie aktualisiert
Gehen Sie in fast jedes Werk und fragen Sie, wann die Nachbestellpunkte zuletzt neu berechnet wurden. Die ehrliche Antwort lautet in der Regel „bei der Inbetriebnahme“, was für viele Betriebe bedeutet, dass dies bereits vor einem Jahrzehnt geschehen ist.
Statische Min-Max-Werte sind der stille Feind. Die Bestandsmengen wurden einmalig in das ERP-System geladen – auf der Grundlage der damals geltenden Annahmen zu Verbrauch und Vorlaufzeiten – und anschließend eingefroren. Die Nachfrage veränderte sich, die Produktion wurde hochgefahren, Lieferanten wurden konsolidiert, Vorlaufzeiten verlängerten sich, Anlagen wurden umgerüstet oder außer Betrieb genommen, doch nichts davon floss in die Pufferbestände ein.
Der Schaden wirkt sich gleichzeitig in beide Richtungen aus. Dort, wo die Nachfrage zurückging, führt der starre Mindest- und Höchstwert weiterhin zu Überbeständen, die zu Lagerüberhängen werden. Dort, wo sich die Lieferzeiten verlängerten oder Ausfälle gehäuft auftraten, macht dieselbe starre Zahl das Werk gefährlich anfällig.
Tabellenkalkulationen sind keine Lösung, sie verlagern das Problem lediglich. Sobald ein Planer den Katalog in Excel exportiert, sind die Zahlen nicht mehr mit den Live-Daten verknüpft. Jede Aktualisierung erfolgt manuell, jede Formel ist nur eine fehlerhafte Zelle davon entfernt, Unsinn zu ergeben, und die Datei liegt letztendlich in der Verantwortung einer einzigen Person. Bei fünfzigtausend Artikelnummern über mehrere Werke hinweg lässt sich das weder skalieren noch auf dem neuesten Stand halten.
Hinter all dem verbirgt sich der Datenverfall. Wenn eine kritische Anlage außer Betrieb genommen wird, sollten ihre Bauteile unverzüglich zur Entsorgung gekennzeichnet werden. In der Praxis wird die Stücklistenverknüpfung jedoch nie aktualisiert, die Bauteile behalten ihre alten Nachbestellpunkte bei und verbleiben als veralteter Puffer bis sie schließlich bei einer Prüfung aufgedeckt werden.
Dynamischer Sicherheitsbestand auf Teilebene
Die Lösung besteht nicht in einer besseren Tabellenkalkulation oder einem einmaligen Rationalisierungsprojekt. Es geht vielmehr darum, die Art der Zahl zu ändern, die den Nachbestellpunkt darstellt.
In einer herkömmlichen Konfiguration ist der Nachbestellpunkt eine statische Regel. In einer KI-gestützten Umgebung handelt es sich um einen kontinuierlich neu berechneten Wert, der bei jeder Änderung der Eingabedaten aktualisiert wird: Kritikalitätsbewertung, Nachfrageprognose, Lieferantenzuverlässigkeit, Vorlaufzeit, Service-Level-Ziel und verfügbarer Bestand an anderen Standorten. Die Sicherheitsreserve ist nicht mehr etwas, das ein Planer einmalig festlegt, sondern wird zu einem Wert, den das System selbst verwaltet.
Diese Umstellung verändert die Wirtschaftlichkeit der einzelnen Einheiten. Eine manuelle Neuberechnung von fünfzigtausend SKUs in einem Dutzend Werken ist unmöglich, weshalb sie nie durchgeführt wird. Die automatische und kontinuierliche Durchführung ist lediglich eine Rechenaufgabe, weshalb sie ständig erfolgt. Aufwändige menschliche Beurteilungen werden nun auf die wirklich schwierigen Entscheidungen umgelenkt.
Hier kommt MRO360 ins Spiel. Es fungiert als plattformunabhängige Intelligence-Ebene über SAP S/4HANA, ECC, Oracle, IBM Maximo, Infor EAM und Hexagon APM, sodass kein kompletter Austausch erforderlich ist. Es punktet mit Kritikalität auf Bauteilebene Das System führt kontinuierlich – und nicht nur im Rahmen jährlicher Workshops – eine ABC-XYZ-Umschlagshäufigkeitsanalyse durch, um schnelle, langsame und tote Bestände voneinander zu trennen, prognostiziert den geplanten, den korrektiven und den Notfallbedarf für einzelne Motoren und berechnet den dynamischen Nachbestellpunkt neu, wobei all diese Signale sowie die anhand der tatsächlichen Wareneingangsgeschichte ermittelte Lieferzuverlässigkeit der Lieferanten berücksichtigt werden. Bevor ein Arbeitsauftrag freigegeben wird, wird überprüft, ob die erforderlichen Ersatzteile verfügbar sind; sollte eine Lücke auftreten, wird zunächst geprüft, ob in einem anderen Werk Überschüsse vorhanden sind, bevor eine Notfallbestellung aufgegeben wird.
Ein Hinweis zu den Zahlen: Bei den von Verdantis veröffentlichten MRO360-Ergebniszahlen handelt es sich um Prognosen und Zielbereiche, nicht um geprüfte Ergebnisse, und sie variieren je nach Einsatz. Bei der ersten Implementierung werden etwa 15% bis 30% des MRO-Bestandswerts als Betriebskapital freigesetzt, innerhalb von zwölf Monaten sinken die Ausgaben für Notfallbeschaffungen um 50% bis 70%, und die Implementierung dauert etwa 8 bis 12 Wochen. Betrachten Sie diese Angaben als Richtwerte und überprüfen Sie sie anhand Ihrer eigenen Ausgangsbasis.
| So funktioniert der Sicherheitsbestand heute | So funktioniert es mit einer KI-nativen Ebene |
|---|---|
| Die bei der ERP-Inbetriebnahme festgelegten Nachbestellpunkte wurden gesperrt | Die Nachbestellpunkte werden bei Änderungen der Eingabewerte fortlaufend neu berechnet |
| Ein einheitliches Serviceniveau für den gesamten Katalog | Nach der Kritikalität der Bauteile differenziertes Serviceniveau |
| Kritikalität, die vollständig vom Asset übernommen wurde | Kritikalitätsbewertung pro SKU hinsichtlich Vorlaufzeit, Risiko durch Alleinlieferanten und Folgen |
| Das fehlende Teil wurde am Morgen des Arbeitseinsatzes entdeckt | Die Verfügbarkeit von Ersatzteilen wird vor der Freigabe des Arbeitsauftrags bestätigt |
| Werk A liefert ein Bauteil aus, das Werk B als Überschuss vorrätig hält | Ein standortübergreifender Überschuss trat bereits vor einer Notfall-Bestellung zutage erwartet |
Entscheidungen, die einer Prüfung standhalten
Dafür ist kein kühner Schritt erforderlich. Es bedarf lediglich einer Handvoll betrieblicher Entscheidungen, die bewusst und nicht einfach aus Gewohnheit getroffen werden.
Unterscheiden Sie die Servicestufen nach ihrer Kritikalität, nicht nach ihrer Kategorie
Ein einheitlicher Zielwert ist die Hauptursache für gleichzeitige Überbestände und Fehlbestände. Unverzichtbare Artikel erzielen 99% und mehr, begehrte Artikel können bei 90% bis 95% liegen, während Standardteile unter diesen Wert fallen oder auf eine Bestandsführung auf Bestellung umgestellt werden können.
Kritikalität des Ersatzteils unterhalb der Anlage neu festlegen
Hören Sie auf, davon auszugehen, dass jedes Ersatzteil unter einem kritischen Vermögenswert ebenfalls kritisch ist. Bewerten Sie jedes einzelne kritisches Ersatzteil in Bezug auf Vorlaufzeit, Konzentration auf einen einzigen Lieferanten, Substituierbarkeit und die Folgen eines Ausfalls. Die auf vierzig Wochen begrenzte Liefergarantie für ein Einzelteil in einem Kompressor mit niedriger Priorität ist das Bauteil, das Sie zum Scheitern bringt.
Berechnen Sie die Nachbestellpunkte neu, wenn sich die Eingaben ändern, und nicht nach dem Kalender.
Eine Lieferzeit eines Lieferanten, die sich auf sechs bis vierzehn Wochen erstreckt, sollte noch am selben Tag, an dem dies festgestellt wird, in die Pufferzeit einfließen – und nicht erst bei der nächsten jährlichen Überprüfung.
Behandeln Sie Versicherungsrückstellungen als Risikobewertungen
Wenn keine Nachfragedaten vorliegen, sollten Sie kein statistisches Modell darauf anwenden. Wägen Sie die Lagerhaltungskosten gegen die Folgen eines Lagerengpasses ab und treffen Sie eine klare Entscheidung.
Bitte beziffern Sie jede Empfehlung in Dollar
Ein Klassifizierungsbericht ändert nichts. Eine Pufferänderung, die besagt, dass „dadurch $180.000 an Betriebskapital bei gleichem Servicelevel freigesetzt wird“, wird genehmigt.
Beziehen Sie einen Menschen mit ein, aber nutzen Sie die Zeit sinnvoll
Das System führt die Analyse durch und erstellt die Empfehlung samt Begründung. Der Planer genehmigt diese, hebt sie jedoch auf, wenn er es besser weiß, und diese Aufhebung dient dem Training des Modells. Die Beurteilung bleibt dem Menschen vorbehalten, die Berechnung übernimmt die Maschine.
Die Kennzahlen, die belegen, dass die Richtlinie funktioniert
Wenn Sie dies nicht messen können, kehren die Puffer wieder auf ihren ursprünglichen Stand zurück. Verfolgen Sie diese monatlich, indem Sie ABC- oder VED-Klasse, und nicht als eine einzige, zusammengefasste Zahl. Eine Ausfallquote von 4% sieht zunächst gut aus, bis sich herausstellt, dass sich die Ausfälle auf Ihre kritischen Teile konzentrieren.
| KPI | Benchmark-Ziel | Warum es wichtig ist |
|---|---|---|
| Ausverkaufsquote (nach Klasse) | Unter 5%, bei wichtigen Bauteilen nahe Null | Das primäre Anzeichen für einen Ausfall bei kritischen Ersatzteilen |
| Auslastungsrate (nach Klassen) | 99%+ unerlässlich, 90% bis 95% wünschenswert | Zeigt an, ob der Schutz auf den Bereich ausgerichtet ist, in dem die Folgen am größten sind |
| MRO-Lagerumschlag | 1,0- bis 2,0-fach | Werte unter 1,5x weisen auf übermäßige Lagerüberhänge hin, die einer Entsorgungsprüfung unterzogen werden müssen |
| Anteil der nicht mehr gehandelten Aktien | Weniger als 15% Artikel | Erfasst den Wertverfall aus stillgelegten Vermögenswerten und eingefrorenen Puffern |
| MRO-Wert im Vergleich zum Wiederbeschaffungswert | 1,51 TP3T oder weniger | Der eindeutigste Anhaltspunkt dafür, ob die Größe des Lagerraums angemessen ist |
| Prozentsatz der Notbestellungen | Rückgang im Vergleich zum Vorquartal | Der Nachweis, dass der Plan den Einkauf vorantreibt, anstatt nur Brandlöschmaßnahmen zu ergreifen |
Die Benchmark-Zielwerte wurden auf der Grundlage der Leitlinien von CPCON, ToolGrit und oxmaint für MRO-Lager zusammengestellt.
Eine Abfolge für Führungskräfte im operativen Bereich
Betrachten Sie dies als einen Prozess und nicht als ein einzelnes Projekt, denn jeder Schritt ebnet den Weg für den nächsten.
Die Werke, die dies richtig handhaben, halten weder mehr noch weniger Lagerbestände vor. Sie verfügen über die richtigen Lagerbestände in der richtigen Höhe, die bei Änderungen im Betriebsablauf neu berechnet werden, wobei aufwendige menschliche Entscheidungsarbeit nur für jene Entscheidungen eingesetzt wird, bei denen sie tatsächlich erforderlich ist. Abgelegene Standorte und Standorte mit langen Vorlaufzeiten – ein Profil, das häufig bei Verwaltung der Öl- und Gasbestände, profitieren am meisten. Darum geht es letztendlich.
Häufig gestellte Fragen
Praktische Antworten zu Sicherheitsbeständen, Nachbestellpunkten und dazu, wie man den richtigen Puffer für Ersatzteile festlegt, die sich selten so verhalten, wie es in den Lehrbüchern beschrieben wird.
Was ist der Unterschied zwischen Sicherheitsbestand und Meldebestand?
Der Nachbestellpunkt ist der Lagerbestand, bei dessen Erreichen eine neue Bestellung ausgelöst wird. Der Sicherheitsbestand ist der in diesen Bestand integrierte Puffer, der dazu dient, Schwankungen beim Bedarf und bei der Vorlaufzeit abzufangen. Die Beziehung lautet: Nachbestellpunkt = (durchschnittlicher Tagesverbrauch × Vorlaufzeit) + Sicherheitsbestand. Der Sicherheitsbestand ist der Teil, von dem Sie hoffen, dass er niemals verbraucht wird.
Wie berechnen Sie den Sicherheitsbestand für Ersatzteile?
Bei der Service-Level-Methode gilt: Sicherheitsbestand = Z × Standardabweichung der Nachfrage über die Vorlaufzeit, wobei Z der Servicefaktor für Ihr Zielniveau ist (ca. 1,65 für 95%, 2,33 für 99%). Ist auch die Vorlaufzeit variabel, kombiniert die Formel die Nachfrageschwankung und die Vorlaufzeitschwankung. Bei sporadischem MRO-Bedarf und Ersatzteilen für Versicherungszwecke versagen statistische Methoden, und die Entscheidung wird eher zu einer kritikalitätsbasierten Risikoanalyse als zu einer Prognose.
Warum kommt es bei Pflanzen gleichzeitig zu Überbeständen und zu Lieferengpässen?
Denn der Sicherheitsbestand wird eher nach Kategorien oder nach Gefühl festgelegt als anhand des Risikos auf Einzelteilebene. Schnell umschlagende Teile mit geringen Folgen werden übermäßig abgesichert, während kritische Ersatzteile mit nur einem Lieferanten und langen Lieferzeiten kaum oder gar keinen Puffer aufweisen. Der Katalog ist letztendlich sowohl überladen als auch anfällig zugleich. Die Lösung besteht darin, die Servicestufen anhand der auf SKU-Ebene ermittelten Kritikalität zu differenzieren.
Wie viel MRO-Lagerbestand wird in der Regel verschwendet?
Unabhängigen Schätzungen zufolge gelten in einem durchschnittlichen Betrieb 20% bis 40% des MRO-Bestands als Überschuss oder veraltet, und McKinsey schätzt, dass 10% bis 40% der Ersatzteile in der Schwerindustrie nur langsam abverkauft werden. Bei Lagerhaltungskosten von 20% bis 30% des Bestandswerts pro Jahr stellt dieser Überschuss eine wiederkehrende Belastung des Betriebskapitals dar und ist keine einmalige Abschreibung.
Inwiefern unterscheidet sich die Handhabung von Ersatzteilen im Versicherungsbereich?
Versicherungsersatzteile sind Teile mit hohen Folgen, für die es kaum oder gar keine Nachfragedaten gibt, wie beispielsweise ein Motor mit langer Lieferzeit für eine kritische Anlage, der etwa einmal pro Jahrzehnt ausfällt. Statistische Formeln zur Berechnung von Sicherheitsbeständen finden hier keine Anwendung, da es keine aussagekräftigen Prognosedaten gibt. Bei der Entscheidung werden die Kosten für die Lagerhaltung des Teils gegen die Kosten und Ausfallzeiten abgewogen, die entstehen, wenn das Teil bei einem Ausfall der Anlage nicht vorrätig ist.
Sollte die Sicherheitsbestandsmenge in jedem Werk unterschiedlich sein?
Ja. Ein und dasselbe Bauteil kann an verschiedenen Standorten je nach lokalen Vorlaufzeiten, Lieferantenverfügbarkeit, Redundanz und den Folgen eines Ausfalls eine unterschiedliche Kritikalität und einen unterschiedlichen Puffer aufweisen. Ein Bauteil, das an einem Standort mit einer Reserveeinheit nicht kritisch ist, kann an einem abgelegenen Standort mit nur einer Produktionslinie von entscheidender Bedeutung sein. Durch standortübergreifende Transparenz kann zudem ein Engpass in einem Werk durch einen Überschuss in einem anderen ausgeglichen werden, bevor eine Notfallbestellung aufgegeben wird.
Wie oft sollten die Nachbestellpunkte neu berechnet werden?
Immer dann, wenn sich eine relevante Eingangsgröße ändert – und nicht nur im jährlichen Rhythmus. Verschiebungen der Vorlaufzeiten, Änderungen im Nachfragemuster, Produktionsausbauphasen, Lieferantenkonsolidierungen und die Stilllegung von Anlagen wirken sich alle auf den richtigen Puffer aus. Statische Min-Max-Werte, die bei der Inbetriebnahme festgelegt und nie mehr überprüft werden, sind die häufigste Ursache sowohl für Überbestände als auch für Lieferengpässe.
