Uma linha de produção pode ter uma capacidade disponível de seis dígitos numa baía e nenhuma na seguinte, e a maioria dos registos de ativos não distingue essa diferença. Gestão de ativos no setor da indústria transformadora é a disciplina que determina onde essa diferença é relevante e em que medida.
O software de EAM e CMMS é simplesmente o sistema que executa a decisão posteriormente. Este artigo aborda a gestão de ativos como uma prática com a sua própria hierarquia, mecanismos de desempenho e modos de falha, distinta das ferramentas utilizadas para a sua execução.
Baseia-se no equipamento de produção, o domínio em que a disciplina é mais exigente e mais mensurável, e mantém-se deliberadamente nesse domínio.
Por que razão a gestão de ativos na indústria transformadora continua a ser reduzida à simples aquisição de software
A maioria dos guias sobre este tema confunde duas coisas diferentes, apresentando-as como se fossem uma só. Gestão de ativos é a prática estratégica que consiste em tirar o máximo partido dos ativos físicos ao longo do seu ciclo de vida útil. Software de EAM e CMMS é o sistema que regista, agenda e acompanha o trabalho gerado pelo consultório.
É compreensível que haja essa confusão. O software está à vista todos os dias. A disciplina subjacente, a lógica de classificação, as escolhas relativas à estratégia de manutenção e o horizonte de planeamento de capital residem, na sua maioria, em decisões que nunca chegam a aparecer no ecrã.
Nenhuma das duas coisas funciona sem a outra. No entanto, uma fábrica pode dispor de um excelente software de EAM e, mesmo assim, gerir mal os seus ativos, porque as decisões de classificação de que o software depende nunca foram tomadas com rigor numa fase anterior. É precisamente dessa fase anterior que trata este artigo.
Considere uma prensa de estampagem que se aproxima do fim da sua vida útil prevista. O sistema EAM agendará sem problemas a sua próxima inspeção atempadamente, exatamente conforme configurado.
Não se pronuncia sobre se essa prensa deveria ter sido reclassificada como de alta criticidade há seis meses, após duas falhas consecutivas que estiveram prestes a causar acidentes, ou se a fábrica já deveria estar a orçamentar a sua substituição. Ambas são decisões discricionárias no âmbito da gestão de ativos. Nenhuma delas é uma funcionalidade de software, e nenhuma configuração do CMMS ou do EAM corrige um nível de criticidade que nunca foi reavaliado.
A própria camada de software também não é uma coisa única. Divide-se em três categorias que se sobrepõem, que vale a pena mencionar antes de passarmos adiante.
| Termo | O que abrange, na realidade |
|---|---|
| CMMS | Sistema Informatizado de Gestão da Manutenção. Programa e regista as ordens de trabalho. É o mais restrito dos três. |
| EAM | Gestão de Ativos Empresariais. Tudo o que um CMMS faz, além da gestão do inventário de peças sobressalentes, garantias, planeamento de capital e todo o ciclo de vida dos ativos. |
| APM | Gestão do Desempenho dos Ativos. Incorpora análises preditivas e previsão de avarias com base no estado dos ativos, a partir dos dados do EAM. É a mais recente e a que mais depende de dados das três. |
Este artigo situa-se um nível acima destas três áreas, na disciplina que determina, em primeiro lugar, o que cada uma delas deve monitorizar. A avaliação ao nível das funcionalidades das plataformas CMMS, EAM e APM é abordada separadamente, com links disponíveis no final deste artigo.
O que está em jogo por trás destes mecanismos
Tudo o que foi referido acima parece ser uma questão a nível da unidade de produção, até que se perceba a dimensão da exposição. Trata-se de uma decisão relativa à alocação de capital e ao risco, muito antes de ser uma questão de manutenção.
Esse valor decorre das decisões tomadas ao nível estratégico descritas abaixo: quais os ativos que são classificados como críticos, qual o capital aprovado para substituição em vez de reparação e quais os investimentos em tecnologia que realmente colmatam as lacunas. Nada disso é visível a partir de uma fila de ordens de trabalho de manutenção.
Um diretor ou vice-presidente que esteja a ler isto constitui o público-alvo específico do nível estratégico. Os detalhes táticos e de execução apresentados mais adiante existem para que as decisões estratégicas tenham um ponto de aplicação concreto, e não para que o leitor estratégico tenha de os assimilar diretamente.
O que este artigo aborda e o que omite deliberadamente
O termo «ativo» tem significados diferentes, dependendo de quem o utiliza. Definir claramente os limites desde o início evita a interpretação vaga, que abrange tudo e nada, que domina os resultados de pesquisa para este termo.
| Sensibilidade aos ativos | Nota de âmbito | Cobertura |
|---|---|---|
| Equipamento de produção | Maquinaria, equipamento de processo e ativos rotativos nas instalações da fábrica | Abordado neste artigo |
| Instalações / infraestruturas | Edifícios, infraestruturas e serviços no local de apoio à produção | Reconhecido, mas não desenvolvido |
| Recursos de TI / tecnologia | Hardware, licenças de software, infraestrutura digital | Fora do âmbito |
| Ativos fixos / ativos contabilísticos | Capitalização, amortização, tratamento do valor contabilístico | Adiado noutro local |
O equipamento de produção é o foco ao longo de todo o texto, pois é aí que os níveis estratégico, tático e de execução se relacionam mais diretamente com as peças sobressalentes, o tempo de inatividade e os custos. O conceito contabilístico de «ativo» é uma disciplina real e distinta; consulte a nossa comparação entre plataformas de acompanhamento de ativos fixos em vez de aqui.
No que diz respeito especificamente aos equipamentos de produção, os tipos de ativos físicos abrangidos por esta disciplina abrangem várias categorias distintas, cada uma com o seu próprio comportamento em caso de avaria e a sua própria estratégia de manutenção.
| Categoria | Exemplos |
|---|---|
| Equipamento rotativo | Bombas, motores, compressores, turbinas, ventiladores |
| Equipamento estático | Tanques, recipientes sob pressão, permutadores de calor, tubagens |
| Manuseamento de materiais | Transportadores, empilhadores, gruas, braços robóticos |
| Equipamento de processo | Reatores, caldeiras, extrusoras, misturadores, fornos |
| Instrumentação e eletricidade | Sensores, PLCs, quadros de distribuição, centros de controlo de motores |
A categoria que predomina no registo de criticidade de uma determinada instalação depende em grande medida do setor de atividade. A combinação de equipamentos rotativos, estáticos e de processo varia significativamente de setor para setor.
| Indústria | Ativos que, normalmente, apresentam a mais elevada criticidade |
|---|---|
| Indústria automóvel e produção discreta | Prensas de estampagem, células de soldadura robotizadas, fornos de linhas de pintura, sistemas de transporte |
| Alimentação e bebidas | Retortas, máquinas de enchimento, pasteurizadores, compressores de refrigeração, linhas de embalagem |
| Mineração e metais | Trituradores, transportadores, camiões de transporte, acionamentos de moinhos, bombas de desaguamento |
| Indústria química e de transformação | Reatores, colunas de destilação, permutadores de calor, compressores |
É de salientar a ausência do setor do petróleo e do gás nessa tabela, o que se deve a uma escolha deliberada. O risco associado aos ativos neste setor está relacionado com a regulamentação e a segurança, de uma forma que não se verifica na indústria transformadora discreta, o que altera o perfil de risco de tal forma que justifica um tratamento distinto.
Leia também: O manual de fiabilidade do setor do petróleo e do gás.
A hierarquia estratégica, tática e de execução subjacente a todas as decisões relativas aos ativos
A norma ISO 55000, a norma internacional para a gestão de ativos, estrutura esta disciplina em níveis, sem lhes atribuir exatamente esta denominação. Na prática, a maioria dos fabricantes aplica três níveis, quer os tenha definido por escrito ou não.
Nível estratégico. A política de gestão de ativos, a classificação de criticidade e o horizonte de planeamento de capital encontram-se aqui. É aqui que uma fábrica decide quais os equipamentos cuja avaria é menos admissível.
Nível tático. É aqui que se insere a seleção da estratégia de manutenção: a combinação de manutenção preventiva, preditiva e reativa, bem como o planeamento mais abrangente da fiabilidade que a sustenta.
Nível de execução. É aqui que se realiza a execução diária das ordens de trabalho, o consumo de peças sobressalentes e a monitorização do estado das instalações. É o nível para o qual todos os sistemas EAM são concebidos para funcionar.
Nível estratégico Classificação de criticidade, planeamento de capital |
| ↓ |
Nível tático Combinação de estratégias de manutenção, planeamento da fiabilidade |
| ↓ |
Nível de execução Ordens de trabalho, consumo de peças sobressalentes, dados de estado |
O mecanismo que liga este artigo ao resto do conjunto de manutenção reside nesse ciclo de retroalimentação. A classificação de criticidade definida ao nível estratégico determina a estratégia de manutenção escolhida ao nível tático, que, por sua vez, determina a forma como as peças sobressalentes são armazenadas e reabastecidas ao nível de execução — uma questão de política abordada em pormenor na gestão de inventário de MRO.
São muito poucas as organizações que redirecionam o processo para cima: na prática, o histórico de falhas ao nível da execução raramente reclassifica a criticidade ao nível estratégico, uma lacuna que será abordada mais adiante.
Uma das razões pelas quais o ciclo de feedback se rompe é o facto de não haver um único cargo responsável por o fechar. A responsabilidade é normalmente clara dentro de um nível hierárquico, mas pouco clara entre níveis.
| Função | Estratégico | Tático | Execução |
|---|---|---|---|
| Vice-presidente de Operações / Direção Executiva | A | I | - |
| Diretor da fábrica | C | A | I |
| Engenheiro de fiabilidade | R | C | A |
| Planeador de manutenção | I | R | C |
| Operador/técnico | - | C | R |
Não existe uma única função responsável por todas as três camadas, incluindo o vice-presidente ou os membros da direção, cuja responsabilidade se limita às decisões estratégicas relativas ao capital e não se estende até à execução. É precisamente nessa lacuna que o ciclo de feedback necessita de um responsável explícito, normalmente o engenheiro de fiabilidade, para que possa ser efetivamente colmatada.
A decisão central do nível tático consiste em determinar qual a estratégia de manutenção a atribuir a cada nível de criticidade. Essa escolha implica um equilíbrio entre custo e risco que varia consoante a estratégia.
| Estratégia | Gatilho | Melhor ajuste |
|---|---|---|
| Reativo | Funcionar até à falha | Ativos de baixa criticidade, baixo custo e fáceis de substituir |
| Preventivo | Período fixo ou intervalo de utilização | Padrões de desgaste previsíveis, gravidade moderada |
| Preditivo | Os dados relativos à condição ultrapassam um limiar | Ativos de elevada criticidade com sinais mensuráveis de degradação |
| Prescritivo | Recomendação algorítmica a partir de fontes de dados combinadas | Ativos de máxima criticidade com dados históricos e de sensores abrangentes |
Atribuir uma estratégia reativa a um ativo de alta criticidade com um único ponto de falha, ou uma estratégia preditiva a uma peça de baixo custo e fácil de armazenar, constitui um desperdício de dinheiro em sentidos opostos. A atribuição da estratégia deve decorrer diretamente do nível de criticidade, e não do hábito ou da disponibilidade do técnico em questão.
Uma análise mais pormenorizada de como estas estratégias evoluem com a maturidade da planta encontra-se em correlacionar a escolha da estratégia com a maturidade operacional.
Tanto as estratégias preditivas como as prescritivas dependem da recolha efetiva de dados sobre o estado. Um pequeno número de técnicas de inspeção baseadas em sensores representam a maior parte do que as equipas de execução recolhem.
| Técnica | O que deteta |
|---|---|
| Análise de vibrações | Desgaste dos rolamentos, desalinhamento e desequilíbrio em equipamentos rotativos |
| Imagem térmica | Sobreaquecimento das ligações, falha no isolamento, pontos de atrito |
| Análise do óleo | Contaminação, partículas de desgaste, degradação do lubrificante |
| Ensaios por ultrassons | Avaria precoce dos rolamentos, fugas de ar comprimido, arcos elétricos |
Nenhuma destas técnicas tem importância se os valores resultantes nunca forem incorporados na estrutura de localização funcional descrita a seguir. Análise da assinatura de vibração em particular, gera o maior volume de dados dos quatro e é, normalmente, o primeiro que vale a pena automatizar.
Os dados sobre o estado do ativo, quando desligados do registo de ativos, são apenas uma folha de cálculo, não um ciclo de retroalimentação.
Tudo o que foi descrito acima explica o que cada nível faz e como se interligam. A questão mais complexa, na prática, é determinar quando um evento específico deve efetivamente desencadear uma decisão, em vez de se aguardar uma revisão programada.
| Evento desencadeador | Ação que deve impor |
|---|---|
| Duas ou mais situações de quase acidente num único ativo num período de 12 meses | Reclassificar o nível de criticidade antes da próxima revisão agendada |
| O OEE manteve-se consistentemente abaixo do intervalo habitual do setor durante um trimestre inteiro | Levar o assunto a uma análise a nível estratégico, e não a mais um ajuste tático |
| O MTBF está a diminuir, enquanto o MTTR se mantém estável ou aumenta | Reavaliar a adequação da estratégia de manutenção, e não apenas os níveis de stock de peças sobressalentes |
| É colocada em funcionamento uma nova linha de produção | Atribuir a classificação inicial de criticidade antes da entrada em funcionamento, e não após a primeira falha |
| Alterações na topologia da linha (adição ou remoção de nova redundância) | Reavaliar todos os ativos da linha afetada, e não apenas aquele que sofreu alterações |
Cada uma destas decisões é, por definição, uma decisão de nível estratégico, apesar de os dados que a desencadeiam terem origem no nível de execução. Essa transferência corresponde ao ciclo de retroalimentação referido anteriormente neste artigo, agora posto em prática.
Como o OEE transforma a gestão de ativos numa única valor mensurável
A Eficácia Global do Equipamento (OEE) é a perspetiva específica do setor da produção que permite visualizar as práticas de gestão de ativos através de um indicador, em vez de se limitar a um simples documento de política.
A gestão de ativos manifesta-se diretamente em cada componente, e não apenas a nível conceptual. A fraca disponibilidade de peças sobressalentes prolonga os tempos de inatividade não planeados, o que reduz a disponibilidade. A manutenção inadequada de ativos envelhecidos ou mal classificados aumenta o desperdício e o retrabalho, o que reduz a qualidade.
O índice de referência OEE «de classe mundial» 85% remonta ao modelo de Manutenção Produtiva Total de Seiichi Nakajima, constituído pela multiplicação de três metas componentes: disponibilidade de cerca de 90%, desempenho de 95% e qualidade de 99,9%. A maioria dos fabricantes de produtos discretos opera bem abaixo deste valor.
Um exemplo hipotético ilustra a multiplicação de forma concreta. Uma linha de produção com 88% de Disponibilidade, 92% de Desempenho e 97% de Qualidade não calcula a média desses três valores; multiplica-os: 0,88 × 0,92 × 0,97, resultando num OEE composto de aproximadamente 78,5%, vários pontos abaixo do nível de excelência mundial, apesar de cada componente individual parecer razoável quando considerado isoladamente.
Esse efeito cumulativo é a razão pela qual uma fábrica pode dar a impressão de estar a ter um bom desempenho em cada métrica do painel de controlo, individualmente, enquanto o seu OEE global revela uma realidade diferente.
85% De nível mundial Nakajima / Teste de desempenho TPM | 60% Típico Gama comum de produção discreta | <40% Pobre Tempo de inatividade e perda de qualidade não resolvidos |
O OEE composto não revela qual foi, na verdade, o fator que o influenciou. O gráfico abaixo desagrega a mesma cadeia causal por componente, sendo mais uma ilustração conceptual do que um valor de referência.
Elevado Disponibilidade Mais expostos à falta de peças de reposição | Moderado Desempenho Os ativos degradados funcionam abaixo da velocidade nominal | Elevado Qualidade O mau estado das peças leva ao descarte e à retrabalho |
O quadro TPM de Nakajima divide os três componentes do OEE em seis categorias específicas de perdas, e é aí que as ações corretivas começam efetivamente.
| Categoria de perda | Componente do OEE afetado |
|---|---|
| Avarias | Disponibilidade |
| Configuração e ajuste | Disponibilidade |
| Pequenas paragens | Desempenho |
| Velocidade reduzida | Desempenho |
| Startups rejeitadas | Qualidade |
| Rejeitos de produção | Qualidade |
As lacunas no registo de ativos e na avaliação da criticidade descritas noutras partes deste artigo manifestam-se especificamente sob a forma de avarias e rejeições na colocação em funcionamento, as duas categorias mais diretamente ligadas à qualidade da gestão das peças sobressalentes e dos dados relativos ao estado dos equipamentos.
O OEE mede a eficácia no momento. O Tempo Médio entre Falhas e o Tempo Médio de Reparação medem a fiabilidade e a facilidade de manutenção num período mais alargado, e ambos dependem dos mesmos dados de notificações e de códigos de inatividade que alimentam o registo de ativos.
A métrica correspondente para os componentes não reparáveis é MTTF, e os dois são confundidos com mais frequência do que os profissionais gostariam de admitir.
Um modelo simples de maturidade: do reativo ao prescritivo
Tudo o que foi abordado até agora — criticidade, estratégia de manutenção, monitorização do estado e OEE — insere-se numa progressão de maturidade que a maioria das fábricas reconhece assim que é apresentada.
A maioria dos fabricantes situa-se algures entre a abordagem preventiva e a preditiva. São muito poucos os que aplicam o ciclo de retroalimentação fechado descrito anteriormente como prática habitual, e é precisamente por isso que este surge, mais adiante neste artigo, como um modo de falha específico, em vez de ser considerado um caso excecional.
Aplique esta hierarquia à sua própria estrutura de localizações funcionais, em vez de utilizar um modelo genérico.
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Por que razão a topologia da linha altera o que a criticidade deveria, na verdade, avaliar
A criticidade é normalmente avaliada por ativo, de forma isolada. Essa abordagem subestima sistematicamente a verdadeira consequência, uma vez que o mesmo ativo físico pode justificar um nível muito mais elevado, dependendo da sua localização na linha.
A | → | B ✕ | → | C |
A | ↗ | B ✕ | → | C |
| ↘ | B' |
A implicação prática: os modelos de criticidade necessitam de uma ponderação topológica, e não apenas de uma pontuação de gravidade ao nível do ativo. Uma bomba idêntica pode situar-se no nível mais elevado numa determinada configuração e num nível muito inferior noutra parte da mesma instalação.
A metodologia completa de pontuação para ponderar as consequências desta forma, distinta da questão da criticidade das peças sobressalentes abordada noutra secção deste conjunto de temas, é explicada no nosso guia sobre classificação dos ativos de acordo com as consequências de uma falha. Muitos destes modelos baseiam-se na FMEA, que classifica os modos de falha de acordo com a gravidade, a frequência de ocorrência e a detetabilidade, em vez de se basear apenas nas consequências.
Um caso concreto: uma bomba de recirculação que alimenta uma única linha de reator está montada em série, sem percurso de reserva. O mesmo modelo de bomba, instalado como uma das três bombas de arrefecimento em paralelo num circuito de serviços gerais noutro local da mesma central, está montado em paralelo.
Se avaliadas apenas com base nas especificações, ambas as bombas parecem idênticas. Se avaliadas em termos de topologia, a bomba de alimentação do reator merece um nível de criticidade significativamente mais elevado, um stock de peças sobressalentes mais restrito e uma estratégia de manutenção mais conservadora do que a sua gémea.
O Registo de Ativos como espinha dorsal técnica, e não como uma base de dados secundária
Todas as camadas superiores dependem de um elemento estruturalmente sólido: os dados mestre relativos às localizações funcionais e aos equipamentos que constituem o registo de ativos.
Em termos do SAP PM, uma hierarquia de localizações funcionais de vários níveis reflete a disposição física e lógica da fábrica, com registos de equipamento aninhados no seu interior. Quando essa hierarquia se degrada, os registos de equipamento órfãos e as localizações funcionais inconsistentes tornam-se a causa técnica principal da classificação errada da criticidade e das falhas no fornecimento de peças sobressalentes descritas noutras secções deste conjunto de artigos, não sendo um problema distinto destes.
| Nível hierárquico | O que está anexado aqui |
|---|---|
| Fábrica | Planeamento de capital de alto nível e estratégia de fiabilidade a nível de toda a instalação |
| Linha de produção | Topologia de nível de linha, mapeamento da configuração em série/paralelo |
| Centro de trabalho | Trabalho sobre estratégia de manutenção, planeamento de recursos |
| Equipamento | Nível de criticidade, códigos de tempo de inatividade do OEE, ligação à lista de peças sobressalentes (BOM) |
Os dados que servem de base ao cálculo da OEE, ao tipo de ordem de manutenção preventiva e às notificações ou aos códigos de paragem, têm origem ao nível do equipamento desta mesma estrutura. Não se trata de um sistema de relatórios separado sobreposto; é um subproduto da forma como o próprio registo é mantido de forma organizada.
A expressão «dados mestre limpos» é suficientemente vaga para não ter qualquer significado a nível operacional. São quatro as dimensões específicas que determinam se uma hierarquia de localizações funcionais é, de facto, fiável.
| Dimensão | O que se parte quando avaria? |
|---|---|
| Exaustividade | Registos de equipamento órfãos sem um local de instalação principal |
| Precisão | Equipamento registado no centro de trabalho ou na linha errados |
| Consistência | As diferentes convenções de nomenclatura entre as fábricas impedem a agregação de dados entre locais |
| Pontualidade | O equipamento novo ou transferido fica sem registo durante semanas ou meses |
Um registo pode obter bons resultados em três destas dimensões e, mesmo assim, revelar-se ineficaz na prática. A atualidade, em particular, é um aspeto fácil de ignorar, uma vez que um registo tecnicamente preciso, mas que fica meses atrasado em relação à realidade física, é funcionalmente pouco fiável, independentemente da qualidade dos seus registos existentes.
Custo Total de Propriedade: A perspetiva financeira que não é contabilidade
O custo total de propriedade é um enquadramento relevante para a tomada de decisões, distinto do tratamento da depreciação e da capitalização. Combina o custo de aquisição, os custos de manutenção e de peças sobressalentes ao longo da vida útil e os custos de inatividade num único valor relativo ao ciclo de vida.
O valor de $1,4 biliões de tempo de inatividade referido anteriormente corresponde exatamente a este custo, agregado a nível de todo o mercado. O TCO é esse mesmo cálculo aplicado a um único ativo.
Esta é, deliberadamente, uma declaração de delimitação: os planos de amortização e o tratamento da capitalização são abordados na página «Software de Gestão de Ativos Fixos», e não aqui. O TCO é o valor que deve orientar uma decisão estratégica sobre se se deve substituir ou manter, e não apenas o custo de aquisição ou o valor contabilístico.
Um exemplo hipotético: o ativo A custa $80 000 para adquirir, mas requer $40 000 por ano em reparações não planeadas, atingindo um custo total de cerca de $480 000 ao longo de uma vida útil de dez anos. O ativo B custa $150 000 à cabeça, mas apenas $15 000 por ano em manutenção, totalizando cerca de $300 000 durante o mesmo período.
O custo de aquisição, por si só, favoreceria o Ativo A por uma larga margem. O custo total de propriedade (TCO) favorece o Ativo B por uma margem ainda maior. Estes valores são meramente ilustrativos, não se tratando de dados provenientes de clientes.
| Componente do TCO | O que o motiva |
|---|---|
| Custo de aquisição | Preço de compra, instalação, colocação em funcionamento |
| Custos de manutenção e peças sobressalentes ao longo da vida útil | Trabalhos preventivos e reativos, consumo de peças sobressalentes ao longo da vida útil do ativo |
| Custo do tempo de inatividade | Perda de valor de produção durante paragens programadas e não programadas |
Custo total de propriedade mais elevado Ativo A Baixo custo de aquisição, elevado custo de manutenção ao longo da vida útil | Custo total de propriedade (TCO) mais baixo Ativo B Custo de aquisição mais elevado, baixo custo de manutenção ao longo da vida útil |
Todos os ativos passam pelas mesmas quatro fases, e cada um dos componentes do TCO acima está associado a uma fase diferente.
A Fase 3 é onde os níveis estratégico, tático e de execução descritos anteriormente se concretizam e onde se acumula a quase totalidade dos custos de manutenção e de tempo de inatividade ao longo do ciclo de vida do TCO.
Os profissionais reconhecem esta estrutura pelos seus objetos, e não pela palavra «ERP». A localização técnica do registo de ativos em Módulo de manutenção de instalações da SAP é constituído por um conjunto pequeno e bem definido de objetos de dados mestre.
| Objeto | Função |
|---|---|
| Mestre de localizações funcionais | A hierarquia física/lógica: fábrica, linha de produção, centro de trabalho |
| Registo de equipamento | O registo individual do ativo aninhado num local funcional |
| Tipo de notificação | Regista o evento de falha ou de condição, incluindo os códigos de inatividade |
| Tipo de ordem PM | A ordem de trabalho criada para dar seguimento à notificação, associada à estratégia de manutenção |
Os indicadores de criticidade, os códigos de notificação e de tempo de inatividade, bem como a ligação à lista de materiais (BOM), estão todos estruturalmente ligados a esta mesma hierarquia, razão pela qual o registo constitui a espinha dorsal do sistema, em vez de ser um sistema de apoio.
Na prática, isto significa um pequeno conjunto de transações padrão: IL01 e IL02 para criar e alterar localizações funcionais, IE01 e IE02 para registos mestre de equipamento, IW21 para criar uma notificação e IW31 para criar a ordem resultante.
Para visualizações ao nível da lista que abrangem vários ativos de uma só vez, o IW28 e o IW38 recuperam, respetivamente, notificações e ordens. Nada disto é invulgar; trata-se do mesmo pequeno conjunto de transações que a maioria dos profissionais de SAP PM já utiliza diariamente e do mesmo modelo de objetos que qualquer plataforma de ordens de trabalho de manutenção tem de ficar em cima de.
Quatro modos de falha que comprometem silenciosamente a gestão de ativos de produção
Todas as lacunas descritas até agora resumem-se a quatro modos de falha recorrentes e identificados. Cada um deles tem origem numa decisão, e não numa limitação das ferramentas, e cada um é o tipo de situação em que uma abordagem estruturada análise dos modos de falha e dos seus efeitos surgiria se fosse realmente executado com base no registo, em vez de ser executado com base num modelo genérico.
Todos os quatro têm a mesma origem: não existe nenhuma função explicitamente responsável pelo ciclo que liga os dados de execução às decisões ao nível estratégico. A lacuna no RACI identificada anteriormente não é um quinto modo de falha; é a razão pela qual os primeiros quatro continuam por resolver.
Chegar de forma fiável do sintoma à causa subjacente é exatamente o que uma abordagem disciplinada Processo RCA serve para.
O que fazer a seguir, com base no problema que está realmente a resolver
O que fazer a seguir depende da camada da hierarquia que, neste momento, se encontra efetivamente avariada no seu caso.
Seja qual for, entre estas quatro, a lacuna real, a solução raramente começa com novo software. Começa por reavaliar a decisão de classificação que foi tomada uma vez e nunca mais foi revista.
Perguntas frequentes
O que os leitores que pesquisam sobre a gestão de ativos de produção mais perguntam, para além do que foi abordado acima.
A gestão de ativos é a mesma coisa que o software EAM ou CMMS?
Não. A gestão de ativos é a prática estratégica que consiste em classificar os ativos e decidir como os manter. O software EAM e CMMS é o sistema que regista e programa os trabalhos daí decorrentes.
O que é a norma ISO 55000 e é necessário que uma fábrica obtenha a certificação ao abrigo desta norma?
A norma ISO 55000 é a norma internacional que descreve a gestão de ativos como uma disciplina. A certificação é opcional; a maioria dos fabricantes utiliza a sua estrutura estratégica, tática e de execução de forma informal, sem procurar obter uma certificação formal.
De que forma é que o OEE se relaciona com a prática da gestão de ativos, para além da mera eficiência da produção?
A disponibilidade e a qualidade, dois dos três componentes do OEE, dependem diretamente da forma como os ativos são classificados e mantidos. Uma pontuação baixa no OEE é, muitas vezes, um sintoma de lacunas na gestão de ativos a montante, e não apenas uma questão de planeamento da produção.
Por que razão um mesmo equipamento recebe uma classificação diferente em termos de criticidade em centrais diferentes?
A criticidade deve refletir a topologia da linha, e não apenas o equipamento isoladamente. A mesma classe de equipamento pode apresentar baixo risco quando dispõe de capacidade de reserva redundante e alto risco quando constitui um ponto único de falha noutro local.
O que são os dados mestre de localização funcional, em termos simples?
É a hierarquia estruturada — fábrica, linha de produção, centro de trabalho — que reflete a disposição física e lógica de uma fábrica no sistema EAM. Os registos de equipamento estão integrados nessa hierarquia.
A qualidade dos dados mestre afeta realmente os resultados da manutenção, ou trata-se de uma questão da área de TI?
Trata-se de um problema de causa profunda, não apenas uma questão de TI. Os registos de equipamento órfãos e as localizações funcionais inconsistentes são frequentemente a causa subjacente à classificação errada do nível de criticidade e à falta de peças sobressalentes em stock.
O que é o custo total de propriedade e em que difere do valor contabilístico de um ativo?
O TCO combina o custo de aquisição, os custos de manutenção e de peças sobressalentes ao longo da vida útil e os custos decorrentes de paragens num único valor relativo ao ciclo de vida. O valor contabilístico reflete a depreciação contabilística e não inclui os custos de manutenção contínua nem os custos decorrentes de paragens.
A gestão de ativos abrange também as instalações e as infraestruturas dos edifícios?
A disciplina aplica-se a nível conceptual, mas este artigo centra-se no equipamento de produção, onde a criticidade, a OEE e a mecânica da topologia são mais diretamente mensuráveis.
O que faz com que os níveis estratégico, tático e de execução deixem de trabalhar em conjunto?
Na maioria dos casos, os dados relativos a falhas ao nível da execução nunca são encaminhados de volta para o nível estratégico. O nível de criticidade é definido uma única vez e raramente é reclassificado com base no que as equipas de manutenção e operações observam efetivamente.
Por onde deve uma empresa começar se nada disto estiver ainda formalizado?
Comece pelos dados mestre da localização funcional e do equipamento. Todas as outras camadas, a criticidade, a OEE e a estratégia de manutenção dependem de que essa estrutura esteja, em primeiro lugar, em ordem.
