As categorias de aquisição indireta raramente merecem uma estratégia única, e é precisamente ao tratá-las dessa forma que a maioria dos planos de categoria falha. Uma abordagem de aquisição concebida para material de escritório falha assim que é aplicada a uma peça sobressalente crítica para a segurança.
A razão é estrutural, não acidental. As despesas indiretas são solicitadas por dezenas de partes interessadas nas áreas da manutenção, do marketing, das tecnologias da informação e dos recursos humanos, não sendo canalizadas através do processo único de planeamento da produção que rege as despesas diretas com materiais.
É essa dispersão das partes interessadas, e não as próprias categorias, que constitui o verdadeiro problema de gestão. Resolvê-lo de forma adequada implica aplicar um nível de rigor diferente a cada categoria, com base no seu perfil de risco real e não na sua dimensão no relatório de despesas.
Se não se definir corretamente a distinção ao nível das categorias, a solução acaba por ser contraproducente: um grande esforço de negociação nas categorias com alternativas generosas e uma gestão menos rigorosa na única categoria em que a falta de stock pode paralisar uma fábrica.
Este guia apresenta essa visão ao nível das categorias utilizando a Matriz de Kraljic e, em seguida, analisa em profundidade a área de MRO (manutenção, reparação e operações) como a categoria cujo perfil de risco é, com maior frequência, subestimado.
Por que razão as despesas indiretas se comportam de forma diferente das despesas diretas
As despesas diretas passam pelo planeamento da produção, pelo que uma única equipa controla os prazos, o volume e a seleção de fornecedores. As despesas indiretas não funcionam dessa forma.
Um engenheiro de manutenção solicita um rolamento, um diretor de marketing contrata uma agência e um responsável de TI renova uma licença, muitas vezes na mesma semana, tudo isto fora de qualquer processo de planeamento único. Cada parte interessada otimiza em função da sua própria urgência, e não em função das despesas totais da empresa.
Não há nenhum executivo que tenha a responsabilidade total pelas despesas indiretas de ponta a ponta, porque não existe nenhum sistema que registe uma requisição de manutenção, uma fatura de marketing e uma reserva de viagem no mesmo local. A estratégia por categoria existe para compensar essa falta de uma visão centralizada.
É por essa razão que as categorias indiretas não podem adotar uma única abordagem de aquisição. Cada uma delas necessita de uma estratégia adaptada ao seu próprio risco, e não de uma cópia do que funcionou para a categoria anterior.
Em que medida a contratação indireta difere da contratação direta
As aquisições diretas abrangem os materiais que são incorporados diretamente num produto acabado: matérias-primas, componentes e embalagens. As aquisições indiretas abrangem tudo o que permite o funcionamento da empresa sem fazer parte do que esta vende, incluindo peças de manutenção, reparação e operação (MRO), viagens, serviços de marketing e software.
A distinção torna-se menos clara em alguns casos. As despesas com logística e frete são classificadas como diretas em alguns setores e como indiretas noutros, dependendo de o transporte ser ou não considerado parte do custo das mercadorias vendidas.
Uma regra prática útil: se a despesa for incorporada no produto que o cliente acaba por comprar, considere-a direta. Se for incorporada na manutenção da capacidade da empresa para fabricar e vender esse produto, considere-a indireta e, a partir daí, proceda à segmentação.
Para este guia, esse caso extremo é menos relevante do que o que se segue. Agrupar tudo o que não é direto numa única categoria oculta perfis de risco muito diferentes, o que constitui o verdadeiro problema que este artigo resolve.
O Verdantis MRO360 aplica um rigor ao nível da categoria à parte das despesas indiretas que apresenta maior risco. Solicite uma demonstração gratuita para o ver em ação com os seus próprios dados.
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A taxonomia padrão das categorias de aquisição indireta
A maioria das organizações agrupa as despesas indiretas num conjunto semelhante de categorias, embora a taxonomia exata varie consoante a empresa e o setor. O conjunto abaixo é representativo, não universal, e cada categoria é normalmente subdividida utilizando uma norma de codificação, tal como UNSPSC, o que permite atribuir a um artigo adquirido uma classificação consistente, independentemente do sistema através do qual tenha sido comprado.
| Categoria | O que abrange |
|---|---|
| Manutenção, Reparação e Operações / Instalações | Peças sobressalentes, materiais de manutenção e artigos para a conservação das instalações que garantem o bom funcionamento dos equipamentos e dos edifícios. |
| Viagens e Despesas | Passagens aéreas, alojamento e despesas dos funcionários relacionadas com viagens de negócios. |
| Marketing | Honorários de agências, despesas com meios de comunicação, eventos e serviços de produção criativa. |
| Serviços Profissionais / Consultoria | Serviços jurídicos, de assessoria, de auditoria e de consultoria especializada. |
| TI / Software | Licenças, subscrições de SaaS, hardware e serviços de TI geridos. |
| Serviços relacionados com os recursos humanos | Agências de recrutamento, gestão de benefícios, formação e serviços de recrutamento. |
| Logística / Transporte de mercadorias | Serviços de transporte e armazenagem prestados por terceiros, por vezes classificados como diretos, dependendo do setor. |
| Serviços públicos | Contratos de fornecimento de eletricidade, água, gás e outros serviços públicos a nível do local. |
A aquisição já apresenta diferenças entre estas categorias, mesmo antes de se proceder a qualquer segmentação formal. As despesas com TI e software tendem a consolidar-se num pequeno número de acordos empresariais; na aquisição de serviços de marketing, a adequação criativa e a qualidade são ponderadas a par do preço; os serviços profissionais são definidos através de declarações de trabalho, em vez de compras por catálogo; e as viagens ou os serviços públicos funcionam, na sua maioria, com tabelas de preços negociadas.
Nenhuma destas oito categorias apresenta, por si só, o mesmo risco. O seu agrupamento constitui apenas um ponto de partida para a segmentação que se segue, não sendo, por si só, um plano de gestão.
Isso levanta a verdadeira questão: será que todas as categorias merecem o mesmo rigor no que diz respeito à seleção de fornecedores, ou será que o perfil de risco de cada uma delas aponta para uma abordagem diferente?
Segmentação de categorias indiretas com a matriz de Kraljic
A estratégia por categoria não pode ser uma solução única para todos os casos, uma vez que o risco de abastecimento e a influência das despesas variam enormemente entre estas oito categorias. A Matriz de Kraljic segmenta as despesas precisamente nessas duas dimensões.
O que o risco de abastecimento abrange
O risco de abastecimento diz respeito ao número de fornecedores qualificados existentes, à facilidade com que uma categoria pode ser substituída ou sofrer atrasos e ao impacto que uma escassez teria nas operações. Tem pouco a ver com o custo de uma categoria.
Uma categoria com um único fornecedor qualificado e um prazo de entrega longo acarreta um risco elevado de abastecimento, mesmo que a despesa anual seja reduzida.
O que o Spend Influence capta
A «despesa de influência», por vezes designada por «impacto nos lucros», abrange o volume total de despesas que transita por uma categoria e o poder de negociação que essa escala gera. Uma categoria pode ser dispendiosa e, ainda assim, fácil de adquirir em condições competitivas, ou barata e, ainda assim, difícil de garantir.
Como pontuar efetivamente numa categoria
Ambos os eixos envolvem decisões subjetivas, não fórmulas rígidas, mas uma breve lista de verificação permite manter a coerência dessas decisões de uma categoria para a outra.
| Indicador de Risco de Abastecimento | Indica baixo risco | Indica alto risco |
|---|---|---|
| Fornecedores Qualificados | Vários fornecedores podem cumprir as especificações | Um ou dois fornecedores podem cumprir as especificações |
| Dificuldade de transição | Pode ser substituído com pequenas alterações | Requer requalificação ou certificação |
| Exposição ao prazo de entrega | Curto, várias regiões disponíveis | De longa duração, concentrado numa única região ou fornecedor |
| Consequência em caso de indisponibilidade | O atraso é um inconveniente | O atraso interrompe a produção ou cria um problema de segurança |
| Indicador de gastos de influência | Sinais de baixa influência | Sinais de grande influência |
|---|---|---|
| Quota de despesas potencialmente alcançáveis | Pequena parte do total das despesas da categoria | Suficientemente grande para ter impacto nas receitas do próprio fornecedor |
| Interesse competitivo | São poucos os fornecedores que querem apresentar propostas | Muitos fornecedores competem ativamente por esse negócio |
| Consolidação de volumes | As despesas estão fragmentadas por locais ou unidades | As despesas podem ser agrupadas numa única negociação |
| Flexibilidade de preços | O preço é fixo, regulado ou indexado | O preço é negociável em relação ao preço de tabela ou ao valor de mercado |
Atribua uma pontuação a cada indicador de uma categoria e, em seguida, analise o padrão geral, em vez de se concentrar numa única linha. Uma categoria que se situe predominantemente em níveis elevados na tabela de risco e predominantemente em níveis baixos na tabela de influência encontra-se na fase de «Gargalo», independentemente de todos os indicadores coincidirem na perfeição ou não.
Com essa abordagem de pontuação em mente, eis onde se situam normalmente as oito categorias mencionadas anteriormente.
A posição da MRO no quadrante «Bottleneck» — que implica um risco elevado face a um volume de despesas modesto — é a razão pela qual recebe uma atenção por parte dos responsáveis pelo aprovisionamento desproporcional em relação ao seu volume em dólares. Essa combinação é suficientemente rara e tem consequências suficientemente significativas para justificar uma análise aprofundada.
A resposta estratégica para cada quadrante de Kraljic
Colocar uma categoria na matriz só faz sentido se isso alterar o que acontece a seguir. Cada quadrante tem uma resposta estratégica padrão e aplicar a resposta errada — como, por exemplo, entrar numa licitação competitiva numa categoria que constitui um estrangulamento — é um erro tão dispendioso como não fazer qualquer segmentação.
| Quadrante | Resposta estratégica | Estrutura típica de um contrato | KPI principal | Como a governação estabelece ligações |
|---|---|---|---|---|
| Alavancagem | Concurso público, licitação com vários fornecedores, rotação periódica de contratos. | Contratos competitivos de curto a médio prazo, sujeitos a novo concurso aquando da renovação. | Variação de preço em relação a um índice de referência da concorrência. | Leve: restrição do catálogo, além de um mecanismo de nova proposta na renovação, com o mínimo de complicações na aprovação. |
| Estratégico | Parceria de longo prazo, acordos conjuntos de nível de serviço, gestão dedicada das relações com os clientes. | Acordo-quadro plurianual com revisões conjuntas de negócios programadas. | O cumprimento dos níveis de serviço e a qualidade da relação, e não apenas o preço. | A governação insere-se num ciclo de revisão conjunta, em vez de uma aprovação ao nível de cada transação. |
| Não crítico / Rotineiro | Catálogos, cartões de compras, reposição automática de encomendas. | Contrato de catálogo permanente ou ordem de compra com renovação automática. | Custos de transação e tempo de ciclo. | Quase totalmente automatizado: o próprio catálogo funciona como sistema de controlo, com um nível mínimo de aprovação manual. |
| Gargalo | Fornecimento duplo ou múltiplo, sempre que a qualificação o permita, inventário gerido pelo fornecedor ou stock em consignação, prazos de entrega garantidos. | Acordos de compra em bloco com prazos de entrega garantidos e cláusulas de penalização; acordos de consignação. | Disponibilidade: taxa de atendimento e taxa de ruptura de stock, e não o preço. | Mais grave: restrições de catálogo, limites de aprovação e relatórios de conformidade, em conjunto, uma vez que o custo do incumprimento é elevado. |
O «gargalo» é o quadrante que a maior parte dos conteúdos sobre aquisições indiretas ignora, porque é aquele em que a negociação de preços tem menos impacto. É também onde se insere o MRO, razão pela qual as estratégias abaixo vão além de «adquirir de forma competitiva».
Note-se que a estratégia de abastecimento e a governação não são duas decisões distintas. A linha «Gargalo» mostra porquê: o mesmo risco que exige o abastecimento duplo também exige a governação mais rigorosa, uma vez que ambos visam proteger contra o mesmo modo de falha.
Quando a Matriz de Kraljic deixa de ser válida
A matriz é simplificada para maior clareza, e essa simplificação deixa de ser válida em alguns pontos previsíveis.
As TI e o software são, na verdade, várias subcategorias reunidas sob um único rótulo. As ferramentas SaaS de uso generalizado comportam-se como itens de alavancagem, enquanto uma plataforma ERP de missão crítica se comporta como estratégica, e tratar todo o orçamento de TI como uma única categoria oculta essa distinção.
Os serviços profissionais seguem o mesmo padrão. A contratação de pessoal genérico e o trabalho de auditoria de rotina comportam-se como despesas não críticas, enquanto a consultoria especializada em matéria de regulamentação ou segurança — área em que poucas empresas possuem as credenciais adequadas — comporta-se como um estrangulamento.
A pontuação, por si só, é uma questão de avaliação subjetiva, não um valor fixo, e as diferentes funções muitas vezes divergem. A engenharia pode classificar o risco de abastecimento de uma peça como mais elevado do que a área de compras, porque a engenharia pondera as consequências de uma falha, enquanto a área de compras pondera o número de fornecedores. Uma sessão de pontuação estruturada, com ambas as funções presentes, resulta numa classificação mais adequada do que se cada função avaliasse isoladamente.
A matriz é também um instantâneo, não um registo permanente, um aspeto que o quadro de decisão apresentado mais adiante aborda diretamente.
O MRO como caso emblemático: por que razão esta categoria se comporta de forma diferente
A MRO é o tema que recebe maior atenção neste guia, e essa é uma escolha deliberada, não uma consequência da quantidade de conteúdo existente sobre MRO ao qual se possa remeter. Das oito categorias acima referidas, o MRO é, sem dúvida, a mais complexa do ponto de vista operacional: combina partes interessadas dispersas, um perfil de risco orientado pela criticidade que inverte a lógica habitual baseada no valor e uma complexidade de especificações com que a maioria das outras categorias indiretas não se depara de todo.
Mesmo no âmbito da MRO, esta mesma distinção aplica-se. Os consumíveis de rotina comportam-se de forma diferente das peças sobressalentes críticas para a segurança, e agrupar todos os números de peça numa única categoria subestima o argumento que esta secção pretende defender.
O risco baseado na criticidade inverte a lógica habitual do valor
Na maioria das categorias indiretas, a estratégia por categoria começa pelo volume de despesas: deve-se negociar com maior rigor, em primeiro lugar, as categorias com maior valor monetário. A categoria MRO contraria essa lógica, pois uma peça de baixo custo pode, mesmo assim, ser a causa da paragem de uma linha de produção se não estiver disponível no momento em que ocorrer uma avaria.
Essa inversão significa que, no que diz respeito ao abastecimento para a MRO, a questão da disponibilidade e das consequências de uma falha vem em primeiro lugar, e o preço unitário em segundo, o contrário da ordem utilizada na maioria das priorizações baseadas nas despesas.
Fragmentação das responsabilidades nas áreas da manutenção, fiabilidade e aquisições
As equipas de manutenção solicitam peças com base nas necessidades operacionais imediatas. A engenharia de fiabilidade define as especificações e as classificações de criticidade, e o departamento de compras negocia as condições com os fornecedores. Todos estes três grupos lidam com a mesma categoria, muitas vezes através de sistemas diferentes, sem que exista um único processo de planeamento da produção que coordene as suas decisões, tal como acontece no caso das despesas com materiais diretos.
Como a responsabilidade pela categoria MRO se fragmenta entre os sistemas de manutenção, fiabilidade e aquisições aborda em pormenor os mecanismos dessa fragmentação. Este guia mantém-se ao nível estratégico, uma vez que a fragmentação é a razão pela qual o MRO necessita de um mecanismo de governação explícito, que será abordado diretamente mais adiante.
Complexidade das especificações decorrente da obsolescência e da substituição
As peças tornam-se obsoletas, são substituídas pelo fabricante ou exigem uma substituição que cumpra os requisitos de forma, ajuste e função (FFF) quando a especificação original já não está disponível. Um pequeno erro de classificação nessa altura não se limita a criar um problema de qualidade dos dados; pode significar que a peça errada chegue durante uma paragem de manutenção em curso.
Esse risco de especificação vem somar-se ao risco de criticidade e à fragmentação da propriedade acima referidos, razão pela qual a área de MRO necessita frequentemente de uma abordagem de aprovisionamento mais sofisticada do que o volume de despesas poderia sugerir numa folha de cálculo.
Identificar onde é que esse risco se reflete efetivamente nos números é um exercício distinto da estratégia de categoria. Os diagnósticos de despesas que identificam problemas relacionados com o preço, a quantidade e as despesas não autorizadas no âmbito do MRO aprofundar essa questão, e este artigo mantém-se ao nível da estratégia, em vez de a repetir.
Os leitores cujo foco no dia-a-dia se centra especificamente na MRO, em vez das despesas indiretas no seu conjunto, irão encontrar uma análise operacional aprofundada em Verdantis MRO360.
Em conjunto, a inversão da criticidade, a fragmentação da propriedade e a complexidade das especificações são as razões pelas quais a MRO ocupa uma parte mais significativa deste guia do que as viagens, o marketing ou qualquer outra categoria isolada. Isso reflete o seu perfil de risco, não uma mera coincidência na disponibilidade de conteúdos.
As táticas de aprovisionamento que respondem a cada fator determinante
Identificar os três fatores acima é apenas metade do trabalho. Cada um deles requer uma resposta específica em termos de aprovisionamento, e não apenas um mecanismo de governação.
O risco associado à criticidade é abordado através do recurso a fornecedores duplos ou múltiplos para peças com mais do que um fornecedor qualificado, do inventário gerido pelo fornecedor ou do stock em consignação para peças de elevada criticidade e baixa utilização, e de níveis de stock de segurança dimensionados em função das consequências de uma falha, em vez da utilização histórica.
A fragmentação de responsabilidades é resolvida através de uma estrutura de decisão conjunta: as equipas de manutenção, fiabilidade e aquisições acordam antecipadamente quem é responsável pela classificação de criticidade, quem conduz as negociações com os fornecedores e quem aprova as compras de emergência, em vez de cada equipa recorrer, por defeito, ao seu próprio processo quando sob pressão.
A complexidade das especificações é abordada através da normalização: consolidando registos de peças duplicados, realizando uma análise formal de substituição com base na forma, ajuste e função antes de uma peça ser aprovada como equivalente e mantendo os dados das especificações suficientemente organizados para que um erro de classificação não resulte numa falta de stock.
Governança das partes interessadas e despesas não autorizadas em todas as categorias
A dispersão das partes interessadas descrita anteriormente não só torna mais difícil conceber uma estratégia de categoria, como também torna estruturalmente provável a ocorrência de despesas não autorizadas. Quando muitas pessoas podem decidir comprar de forma independente, algumas delas acabarão por comprar fora do canal acordado, independentemente da categoria.
As compras fora do contrato não são um problema específico da área de MRO, mas sim um problema relacionado com as despesas indiretas que surge sempre que as partes interessadas estão dispersas. Uma equipa de marketing atribui o orçamento a uma agência que não consta da lista aprovada, um viajante faz uma reserva fora do programa corporativo, um engenheiro compra uma peça a um distribuidor local em vez de ao fornecedor preferencial.
O padrão repete-se em todas as categorias, embora a designação mude.
| Categoria | Padrão comum de rescisão de contrato |
|---|---|
| Marketing | O orçamento foi atribuído a uma agência que não consta da lista aprovada. |
| Viagens | Reservas efetuadas fora do programa de viagens da empresa. |
| TI / Software | Tecnologia de informação paralela adquirida sem passar por um processo de aquisição nem por uma avaliação de segurança. |
| MRO | Compra de peças fora do contrato, que contorna a lista de fornecedores preferenciais, muitas vezes sob pressão de tempo durante uma avaria. |
A versão da MRO deste padrão, abordada em pormenor nos diagnósticos de despesas acima referidos, é um exemplo de algo que se verifica em todas as categorias indiretas com uma difusão suficiente entre as partes interessadas. É a governação, e não as soluções específicas para cada categoria, que realmente colmata essa lacuna.
Mecanismos de governação que realmente colmatam as lacunas
Colmatar uma lacuna nas despesas não autorizadas raramente se resume a uma única medida. Os catálogos de fornecedores preferenciais limitam, desde o início, as opções de compra de quem faz o pedido, sem que seja necessário que alguém analise cada compra individualmente.
Os limites de aprovação encaminham qualquer montante superior a um valor definido em dólares, ou qualquer item que não conste do catálogo, para um revisor de aquisições antes de ser autorizado. Os relatórios de conformidade acompanham, em seguida, qual a percentagem das despesas de cada categoria que passou efetivamente pelo canal aprovado, para que qualquer desvio seja detetado antes de se tornar uma tendência.
Uma política de viagens com limites flexíveis e relatórios simplificados pode, por si só, ser suficiente. A área de MRO necessita normalmente dos três mecanismos em conjunto — restrições de catálogo, limiares de aprovação e relatórios de conformidade —, uma vez que o custo de uma compra não autorizada não se resume apenas ao preço, mas também ao risco de tempo de inatividade.
Desenvolver uma estratégia de categoria: o quadro de decisão
Tudo o que foi exposto acima traduz-se numa sequência prática para qualquer categoria indireta, e não apenas para a MRO.
A aplicação desta sequência às despesas de viagem e outras despesas tende a produzir um resultado mais flexível: um painel competitivo e limites de segurança flexíveis, uma vez que tanto o risco como a dispersão das partes interessadas são baixos. A sua aplicação à área de MRO produz um resultado muito mais rigoroso: a seleção de fornecedores qualificados com concursos públicos limitados e uma aplicação rigorosa dos catálogos e contratos.
A razão para essa diferença reside no custo da falha, e não no custo do artigo. A falta de stock durante uma avaria é muito mais dispendiosa do que um preço unitário ligeiramente mais elevado, e é contra isso que o mecanismo de governação deve proteger.
O MRO, dado o seu perfil de risco e a fragmentação da sua estrutura acionista, justifica normalmente a versão mais sofisticada deste quadro, entre todas as categorias indiretas. Os leitores que gerem especificamente o MRO devem considerar este quadro como o ponto de partida, e não como a meta final, e consultar os recursos específicos do MRO acima referidos para obterem uma visão operacional mais aprofundada.
O quadrante de uma categoria não é permanente
O quadro acima não é um exercício pontual. A qualificação de um segundo fornecedor para uma peça que constitui um estrangulamento, ou a normalização de uma especificação que apenas um fornecedor conseguia cumprir, faz com que esse artigo evolua, ao longo do tempo, para a fase de «Alavancagem», onde a concorrência volta a funcionar.
O contrário também acontece. Uma categoria de alavancagem pode passar a ser considerada um «gargalo» se um fornecedor for adquirido, sair do mercado ou se tornar a única fonte para uma especificação mais recente. A reavaliação periódica das categorias, e não apenas no início de um projeto de aprovisionamento, faz parte da estratégia e não é um elemento secundário da mesma.
Pontos-chave
As despesas indiretas requerem uma estratégia ao nível das categorias, uma vez que o verdadeiro problema de gestão reside na dispersão das partes interessadas e não nas designações das categorias.
A avaliação de uma categoria consiste num exercício de verificação de pontos-chave, que inclui o número de fornecedores, a dificuldade de mudança de fornecedor, o prazo de entrega e as consequências da indisponibilidade, por um lado, e a quota de despesas, o interesse da concorrência e a flexibilidade de preços, por outro, não se tratando de um único número.
Cada quadrante de Kraljic tem uma resposta estratégica, uma estrutura contratual e um KPI distintos: concursos públicos e variação de preços para o quadrante «Alavancagem», parceria e cumprimento dos níveis de serviço para o quadrante «Estratégico», catálogos e tempo de ciclo para o quadrante «Não Crítico», e abastecimento duplo ou inventário gerido pelo fornecedor com taxa de satisfação de encomendas para o quadrante «Gargalo».
A matriz divide-se nos limites entre categorias; uma única designação, como «TI» ou «serviços profissionais», pode abranger dois quadrantes, e a própria atribuição de pontuação está sujeita a divergências entre funções que uma sessão estruturada deverá resolver.
Os três fatores determinantes do MRO — inversão de criticidade, fragmentação da propriedade e complexidade das especificações — têm, cada um, uma tática de aprovisionamento específica, não se limitando apenas a uma solução de governação partilhada.
A classificação nos quadrantes não é permanente. As categorias devem ser reavaliadas periodicamente, uma vez que a qualificação de um novo fornecedor ou a perda de um já existente pode alterar a estratégia de uma categoria da noite para o dia.
Perguntas frequentes
Perguntas frequentes sobre as categorias de aquisição indireta, a Matriz de Kraljic e o lugar que a MRO ocupa.
Qual é a diferença entre aquisição direta e indireta?
As aquisições diretas abrangem os materiais que passam a fazer parte de um produto acabado, tais como matérias-primas e componentes. As aquisições indiretas abrangem tudo o que apoia as operações sem fazer parte do que a empresa vende, incluindo peças de manutenção, reparação e operação (MRO), viagens, marketing e software.
Quais são as principais categorias de despesas indiretas?
As categorias mais comuns incluem MRO e instalações, viagens e despesas, marketing, serviços profissionais e consultoria, TI e software, serviços relacionados com os recursos humanos, logística e transporte de mercadorias, e serviços públicos. A taxonomia exata varia consoante a organização e o setor.
As despesas com logística e transporte são diretas ou indiretas?
Depende do setor. Algumas organizações classificam os custos de transporte como diretos, uma vez que estão incluídos no custo das mercadorias vendidas, enquanto outras os consideram indiretos, uma vez que não fazem parte do produto físico.
De que forma é que a Matriz de Kraljic se aplica às aquisições indiretas?
A Matriz de Kraljic segmenta as categorias em função do risco de abastecimento e da influência nas despesas, classificando-as em quatro quadrantes: não críticas, de alavancagem, de estrangulamento e estratégicas. As categorias indiretas situam-se em quadrantes diferentes, razão pela qual necessitam de estratégias de aprovisionamento distintas, em vez de uma abordagem comum.
Por que razão o setor de MRO recebe mais atenção em termos de aprovisionamento do que o volume das suas despesas sugere?
A MRO situa-se normalmente no quadrante «Gargalo», onde o risco de abastecimento é elevado em relação à despesa. Uma única peça indisponível pode provocar uma paragem na produção, mesmo que o seu custo unitário seja baixo, o que justifica um rigor no aprovisionamento superior ao que o volume em dólares, por si só, sugeriria.
O que está na origem das despesas não controladas nas categorias indiretas?
As despesas não autorizadas ocorrem quando as partes interessadas efetuam compras fora dos contratos ou painéis aprovados, muitas vezes sob pressão de tempo ou sem terem conhecimento da lista de fornecedores preferenciais. Estas despesas manifestam-se de forma diferente em cada categoria, desde reservas de viagens fora do painel até compras de peças de manutenção, reparação e revisão (MRO) fora do contrato.
Como se avalia uma categoria na Matriz de Kraljic?
Avalie o risco de abastecimento com base no número de fornecedores, na dificuldade de mudança de fornecedor, no prazo de entrega e nas consequências da indisponibilidade. Avalie a influência das despesas com base na quota das despesas abrangidas, no interesse da concorrência, na consolidação de volumes e na flexibilidade de preços; em seguida, analise o padrão geral.
A Matriz de Kraljic tem limitações?
Sim. Uma categoria única, como TI ou serviços profissionais, pode abranger dois quadrantes, dependendo da subcategoria, e a atribuição de pontuação é uma decisão subjetiva que pode variar consoante as diferentes funções. Uma sessão de pontuação estruturada com ambas as funções ajuda a resolver essa questão.
Que percentagem do total das despesas corresponde normalmente a despesas indiretas?
[[NECESSITA DE GRÁFICO: despesas indiretas típicas em percentagem das despesas totais, por setor]]. Este valor varia consideravelmente consoante o setor e deve ser obtido a partir de um referencial verificado, em vez de ser baseado em suposições.
Uma categoria pode passar de um quadrante de Kraljic para outro?
Sim. A qualificação de um segundo fornecedor ou a normalização de uma especificação podem fazer com que uma categoria de «Golo» passe para a categoria de «Alavancagem». A saída de um fornecedor do mercado pode fazer com que uma categoria de «Alavancagem» passe para a categoria de «Golo». As categorias devem ser reavaliadas periodicamente, e não apenas uma vez.
Qual é a estratégia de abastecimento para uma categoria que constitui um estrangulamento segundo o modelo de Kraljic?
A estratégia de «gargalo» dá prioridade à disponibilidade em detrimento do preço: abastecimento duplo ou múltiplo, sempre que a qualificação o permita, inventário gerido pelo fornecedor ou stock em consignação, e contratos com prazos de entrega garantidos. A concorrência entre fornecedores é menos importante neste contexto do que garantir o abastecimento.
Onde é que um leitor deve procurar mais informações específicas sobre a gestão de categorias na área de MRO?
Os leitores interessados em MRO podem aprofundar-se na forma como a responsabilidade pelo MRO se distribui pelos diferentes sistemas e equipas, como a análise das despesas de MRO revela problemas relacionados com preços e despesas não autorizadas, e como o Verdantis MRO360 apoia a execução ao nível da categoria para essa categoria específica.
