A redução dos custos de MRO é real, mas só através de medidas específicas e comprováveis, e quase nunca da forma como é apresentada.
Os dados do setor revelam consistentemente que 15-25% do valor do inventário de MRO se encontra em stock obsoleto ou excedentário, gerando custos de manutenção de 18-30% por ano e um acréscimo de 30-60% em cada compra de emergência.
Os programas bem estruturados libertam milhões em capital de exploração graças a esta exposição, e não apesar dela.
As poupanças só se concretizam quando a otimização tem em conta a criticidade dos ativos, é aplicada aos dados tal como se encontram atualmente e é avaliada em relação a um valor de referência aprovado pelo departamento financeiro.
Os programas que ignoram essas três condições dão origem às afirmações exageradas que te deixaram cético desde o início.
Esse cepticismo merece ser levado a sério, em vez de ser ignorado. Qualquer pessoa que já tenha sido responsável por um armazém durante mais do que alguns anos já viu uma iniciativa de redução de stock que parecia excelente no estudo de viabilidade, mas que se esfumou na prática.
Alguns chegaram mesmo a ter sucesso no papel, enquanto, discretamente, preparavam a falta de stock que, seis meses depois, paralisou uma linha de produção.
As verdadeiras categorias de custos subjacentes às despesas com MRO
A redução de custos de MRO consiste na redução disciplinada das despesas com manutenção, reparação e operações, sem aumentar o risco de avaria dos ativos ou de paragens não planeadas.
Este valor vai além do preço pago pelas peças. Normalmente, são quatro as categorias que compõem a exposição total aos custos numa instalação com grande concentração de ativos, e a maioria dos programas centra-se apenas nas duas primeiras.
Custo de manutenção do stock
Capital imobilizado em peças que ficam nas prateleiras, além dos custos de armazenamento, seguro e perdas. Representa 18–30% do valor detido, anualmente.
Custos de aquisição e de agilização
O preço pago pelas peças e pelo frete, que é ainda mais inflacionado sempre que uma encomenda é efetuada em situação de ruptura de stock, com um prémio de 30–60%.
Custos com mão-de-obra e de processo
O tempo despendido pelos planeadores e técnicos a agilizar processos, a procurar peças, ou a retificar um trabalho devido à entrega da peça errada.
Custos decorrentes de paragens e perda de produção
A categoria mais abrangente e menos visível: o valor de produção perdido enquanto um ativo aguarda uma peça, representando $120K–$260K por hora de inatividade, dependendo do setor.
Os programas que se limitam a abordar as duas primeiras categorias limitam o seu próprio potencial de crescimento. O maior valor recuperável reside na categoria que a maioria dos fornecedores menciona em último lugar: o tempo de inatividade.
Antes de avaliar um software: que problema está, na verdade, a resolver?
A maioria das equipas faz uma pré-seleção de fornecedores antes de responder a esta questão. Um ponto de partida errado leva-o a escolher um software que, embora tecnicamente capaz, não se adapta à sua situação específica.
Um problema de capital de exploração
Ideal para: Há demasiado dinheiro imobilizado em stock, e o departamento financeiro está a pressionar para que sejam cumpridas as metas de redução de stock.
- O stock morto e as duplicatas são o tema central desta história
- A recuperação imediata é o objetivo imediato
- Comece pela obsolescência e pela capacidade de transferência entre fábricas
Um problema recorrente relacionado com os custos
Ideal para: As despesas de emergência e os custos de manutenção continuam a ocorrer ano após ano, apesar das medidas pontuais de saneamento.
- Os pontos de reabastecimento foram definidos há anos e nunca foram revistos
- A otimização com base na criticidade é a prioridade
- Procure um recálculo contínuo, e não anual
Um problema relacionado com o tempo de inatividade e os riscos
Ideal para: A falta de stock de peças sobressalentes essenciais é o verdadeiro problema; a redução de custos é secundária.
- A disponibilidade é mais importante do que o valor do stock
- A modelação da criticidade não pode ser uma consideração de última hora
- A previsão da procura de peças intermitentes é essencial
Os critérios de decisão:
- A pressão vem do departamento financeiro (liberar dinheiro agora) ou do departamento de fiabilidade (acabar com a perda recorrente)?
- O problema reside na visibilidade ou na otimização?
A maioria das organizações ignora esta questão e, consequentemente, avalia o software com base num conjunto de critérios errado.
Como avaliar se as poupanças são reais?
Um programa sem métricas de referência não permite comprovar posteriormente as poupanças efetivamente alcançadas. Estes são os KPIs que tanto o departamento financeiro como o de manutenção reconhecem e sobre os quais se deve basear a justificação do valor.
| KPI | O que mede | Quem é que faz o acompanhamento? |
|---|---|---|
| Despesas com MRO correspondentes a % do valor dos ativos de substituição (RAV) | Disciplina geral em matéria de despesas em relação à base de ativos | Finanças e fiabilidade |
| Rotação de stock | Com que eficiência as existências se transformam em consumo | Gestor de inventário |
| Taxa de atendimento / nível de serviço | Percentagem de pedidos de peças atendidos a partir do stock sem atrasos | Planeador de manutenção |
| Excedentes de stock correspondentes a % do valor do inventário | Stock obsoleto ou sem movimentação como percentagem do valor total | Gestor de inventário |
| Rácio de encomendas de emergência | Percentagem de ordens de compra classificadas como urgentes ou de emergência | Contratação pública |
| Rácio entre manutenção planeada e manutenção reativa | Proporção de ordens de trabalho planeadas em relação às não planeadas | Manutenção e fiabilidade |
| Custo por ordem de trabalho | Custo total médio, incluindo peças e mão-de-obra, para concluir uma ordem de trabalho | Excelência na manutenção |
Os valores de referência acima foram extraídos de fontes publicadas sobre manutenção e fiabilidade (Métricas de Melhores Práticas da SMRP e estudos do setor que as corroboram).
Por que é que estas alegações de poupança suscitam cepticismo
Comecemos por uma admissão incómoda por parte dos fornecedores: muitas das alegações de poupança na área de MRO são exageradas, e o setor mereceu essa desconfiança de forma honesta.
A inflação tende a resultar de quatro padrões recorrentes.
Bruto versus realizado
Um programa identifica $10M de excedentes, mas elimina, reafeta ou evita a compra apenas de uma fração desses, e o relatório refere o valor total de $10M.
Um evento pontual tratado como recorrente
Uma baixa de existências mortas é registada uma única vez, mas é apresentada como se se repetisse todos os anos.
Poupanças que ignoram o risco
A redução do stock 20% é mais rápida quando se trata de peças sobressalentes essenciais, uma poupança que custa um valor muito superior ao próprio valor da peça no dia em que uma linha de produção fica semanas à espera de uma peça que foi retirada.
A armadilha dos pré-requisitos
As poupanças prometidas dependem de um programa de limpeza de dados com a duração de 12 a 18 meses, e a iniciativa acaba por fracassar antes mesmo de se ter disponibilizado um único dólar.
Nada disto significa que as poupanças não sejam reais. Significa que as poupanças são condicionais e que as condições são conhecidas.
De onde provém, na verdade, a exposição
Da Siemens O verdadeiro custo do tempo de inatividade em 2024 O estudo estimou a duração das paragens não planeadas em cerca de $1,4 biliões por ano nas maiores empresas do mundo, sobre 11% de receitas, um aumento de 62% desde 2019.
A própria modelação da Verdantis, baseada nesse estudo comparativo, estima a exposição numa única instalação com elevada concentração de ativos em aproximadamente $56 milhões por ano, sendo a indisponibilidade de peças o principal fator que determina o tempo de inatividade dos ativos, apesar de a cadeia de abastecimento de peças sobressalentes ser responsável apenas por cerca de 12% de incidentes de falha.
As cinco alavancas através das quais a redução dos custos de MRO é comprovadamente real
Em todas as implementações nos setores da energia, mineração, embalagens, produtos químicos e indústria de bens de consumo, o valor recuperável concentra-se nos mesmos cinco mecanismos. O que varia consoante o operador é a combinação, não os fatores determinantes.
Existências mortas e obsolescência
Estudos do setor estimam consistentemente que as existências obsoletas e excedentárias representam entre 15 e 25% do valor do inventário de MRO.
Com base na experiência de implementação junto de operadores globais, esse intervalo é, se possível, conservador nas empresas que cresceram através de aquisições, uma vez que cada fábrica adquirida trouxe o seu próprio mestre de materiais e a mesma peça física está agora registada sob três ou quatro códigos.
Numa empresa global do setor energético que utiliza o SAP para gerir centenas de milhares de SKUs e dezenas de fábricas, Detecção de material obsoleto integrada na IA reuniu elementos que, ao longo de duas décadas de análise manual, nunca tinham sido associados.
Uma parte significativa do que o ERP indicava como stock necessário revelou-se excedente assim que as duplicidades foram resolvidas.
A decisão sobre o destino dos bens — vender, enviar para sucata, reutilizar ou manter com justificação — passa a ser um fluxo de trabalho baseado em dados, em vez de um projeto arqueológico anual para o qual ninguém tem tempo.
Este mecanismo consiste, em grande parte, em capital de exploração pontual e deve ser apresentado dessa forma; no entanto, com um custo de manutenção anual de 18–30%, cada dólar de excedente que deixar de deter permite também poupar 18 a 30 cêntimos por ano a partir daí.
Reafectação entre fábricas
A versão com várias fábricas do mesmo problema: a Fábrica A envia um rolamento com um acréscimo de preço por emergência, enquanto a Fábrica B tem onze desses rolamentos em stock com uma descrição ligeiramente diferente.
Nenhum responsável pelo planeamento consegue verificar isto manualmente em todos os locais, mas visibilidade do inventário a nível de toda a empresa que agrupa dados de várias fábricas, incluindo códigos duplicados, pode.
Numa empresa mineira com instalações remotas e prazos de reabastecimento prolongados, a reafectação entre operações foi a forma mais rápida de gerar receitas em todo o programa: o stock já existente foi transferido para onde era necessário, substituindo compras que já estavam orçamentadas.
Para os operadores geograficamente distribuídos, este é normalmente o resultado visível mais rápido, e a sua rapidez é importante do ponto de vista político, porque é precisamente uma poupança precoce e inegável que permite a um programa de otimização conquistar a paciência da organização para abordar as alavancas recorrentes de maior impacto.
Ajuste de dimensão mínima/máxima com base na criticidade
É aqui que residem as maiores poupanças recorrentes e onde a disciplina é mais importante.
Os pontos de reabastecimento e os limites máximos da maioria das fábricas foram definidos há anos por pessoas que, entretanto, já saíram da empresa, com base na média de consumo do ano anterior — um método que leva sistematicamente a um excesso de stock dos artigos errados e a um défice de stock dos que são mais importantes.
Quando o «rightsizing» é feito de forma adequada, a política de stock é recalculada a partir de criticidade, variação do prazo de entrega e padrões de procura qualquer planeador experiente reconhecerá: o valor ABC, a vitalidade VED, o movimento FSN e a variabilidade XYZ, em conjunto com a criticidade dos ativos.
Numa refinaria do centro do continente, é esta recalibração que transforma o imperativo financeiro de reduzir os stocks e o imperativo de manutenção de nunca ficar sem stock de um impasse numa equação com solução.
As reduções dizem respeito a posições comprovadamente com excesso de stock e não essenciais, enquanto as peças sobressalentes verdadeiramente essenciais e com prazos de entrega longos são protegidas e, por vezes, aumentadas.
Essa última parte é o teste de credibilidade. Um programa a sério dir-lhe-á para adicionar o stock algures. Um exercício numa folha de cálculo nunca o faz.
Prevenção de compras de emergência
Cada pedido com ruptura de stock que seja processado com urgência implica um acréscimo de 30–60% em relação a aquisição planeada: frete, margens dos corretores, preços fora do contrato.
Trata-se de um imposto que passa praticamente despercebido, uma vez que se distribui por centenas de ordens de compra que ninguém agrupa.
Numa empresa fabricante de embalagens e produtos de consumo com um elevado número de fábricas, o simples facto de cruzar o histórico de encomendas urgentes de doze meses com as posições excedentárias noutros pontos da rede foi, por si só, suficiente para justificar a decisão.
Uma parte substancial das despesas de emergência destinou-se a artigos que a empresa já possuía noutro local.
Este fator é quantificável ao cêntimo a partir do seu próprio histórico de ordens de compra, o que também o torna um dos argumentos mais sólidos num caso de valor: não é necessária qualquer modelação, basta os seus dados.
Prevenção de paragens
A alavanca mais importante é também aquela que deve ser apresentada com maior cuidado. Quando a peça certa se encontra na prateleira da fábrica certa, as reparações que teriam demorado dias ficam concluídas em poucas horas.
Com taxas de inatividade representativas que variam entre $120K e $260K por hora de inatividade, dependendo do setor, mesmo um pequeno número de interrupções evitadas ou reduzidas por ano compensa as poupanças decorrentes da redução do stock.
A honestidade exige que se diga que este é um valor estimativo: probabilístico, calculado com base num modelo e dependente do seu próprio histórico de tempo de inatividade, não um item específico que se possa identificar no livro-razão.
Os modelos de análise publicados pela Verdantis estimam a recuperação total prevista para uma instalação com elevada intensidade de ativos em $22-34 milhões por ano, considerando todos os fatores, sendo que a disponibilidade de peças e dados contribui com cerca de $4-7 milhões desse valor.
Apresente a redução do tempo de inatividade como um intervalo, baseie-a no próprio histórico de paragens da fábrica e deixe que o departamento financeiro aplique o seu próprio desconto.
Um fornecedor que se recusa a distinguir a libertação de capital de exploração da evasão modelizada está a mostrar-lhe como foram construídas as alegações exageradas que já viu anteriormente.
As cinco alavancas num relance
recorrente
O software, por si só, não resolve os problemas do processo
Nem todas as medidas de redução de custos de MRO passam pelo software. Estas medidas funcionam em conjunto com uma plataforma e, muitas vezes, têm de ser implementadas em paralelo, sendo da responsabilidade da fábrica e não de um fornecedor.
Organização do armazém (5S) para reduzir o tempo de procura e recolha
Normalização de peças para reduzir a proliferação de SKUs entre peças quase idênticas
Consolidação de fornecedores para obter maior poder de negociação nos contratos relativos a despesas recorrentes
Preparação de kits para trabalhos planeados, de modo a que as peças fiquem preparadas antes do início da ordem de trabalho
Formação polivalente dos responsáveis pelo planeamento e do pessoal do armazém para reduzir a dependência de uma única pessoa
Rumo a uma maior proporção de manutenção planeada em detrimento da manutenção reativa
O MRO360 apoia diretamente vários destes aspetos: o rácio entre ações planeadas e reativas melhora à medida que o Planeamento de Ordens de Trabalho e o Ponto de Reabastecimento Dinâmico reduzem a necessidade de resolver situações de emergência.
A organização do armazém, a consolidação de fornecedores e a formação cruzada continuam a ser disciplinas operacionais que nenhum software consegue substituir totalmente.
Como a MRO360 põe em prática estas cinco alavancas
Verdantis Agentes da MRO360 foram concebidos para pôr em prática as cinco alavancas acima referidas sem que seja necessário um projeto separado de limpeza de dados. É nativo de IA e nativo de SAP, e todos os módulos abaixo funcionam na mesma camada de dados em tempo real ligada ao seu ERP ou CMMS.
Proporciona a todos os responsáveis pelo planeamento uma visão global, a nível da empresa, da localização de uma peça, incluindo sob códigos duplicados, antes de ser solicitada uma nova aquisição.
Avalia cada peça com base em 20 a 30 parâmetros, para que as decisões de gestão de stocks protejam as peças sobressalentes essenciais, eliminando apenas as posições que se encontram efetivamente com excesso de stock.
Compara o stock com os dados do fabricante original (OEM) e com o registo da lista de materiais (BOM) dos ativos, a fim de identificar peças inoperacionais, descontinuadas ou substituíveis para eliminação.
Classifica cada peça como de movimentação rápida, lenta ou inativa, para que a política de gestão de stocks deixe de tratar um rolamento e uma junta da mesma forma.
Prevê o consumo de peças ao nível da fábrica e da empresa com uma precisão superior a 95%, combinando o histórico de consumo, as ordens de trabalho e os dados relativos a avarias dos ativos.
Recalcula continuamente os valores mínimo e máximo, o stock de segurança e a quantidade de reabastecimento, tendo em conta a variabilidade do prazo de entrega do fornecedor e o nível de criticidade.
O sistema assinala apenas as ordens de trabalho que apresentam um risco real e avalia a fiabilidade do fornecedor antes de ser emitida uma ordem de compra.
Verifica o inventário a nível da empresa antes da emissão de uma ordem de compra e recomenda transferências entre fábricas, em vez de compras duplicadas.
A pilha de funcionalidades do software de redução de custos de MRO
Utilize isto como lista de verificação para avaliar qualquer fornecedor, não apenas a MRO360. Estas são as características que distinguem uma verdadeira plataforma de otimização de um painel de relatórios.
| Capacidade | O que testar numa demonstração | |
|---|---|---|
| 1 | Otimização sensível à criticidade – cada recomendação de abastecimento é avaliada com base na importância do ativo, e não apenas no histórico de consumo. | Peça para ver um caso em que a recomendação tenha sido para aumento em stock, não o cortar. |
| 2 | Detecção de duplicados e de obsolescência – é executado no âmbito da otimização do seu extrato bruto, ainda não purificado. | Envie uma amostra do seu mestre de materiais real. O sistema assinala as duplicatas em poucos dias ou solicita primeiro a realização de um projeto de limpeza? |
| 3 | Visibilidade entre fábricas – O stock de toda a empresa é verificado antes de ser autorizada a emissão de uma nova ordem de compra. | Peça-lhe para localizar uma peça específica em todas as fábricas através de uma consulta em tempo real, e não de um relatório em lote gerado durante a noite. |
| 4 | Previsão de procura intermitente – as peças que se movimentam entre 0 e 1 vez por mês têm um modelo diferente das que se movimentam com maior frequência. | Pergunte qual o método de previsão que se aplica a uma peça sobressalente crítica de baixa rotatividade e por que razão difere do caso de um consumível. |
| 5 | Recálculo dinâmico do ponto de reabastecimento – Os níveis mínimo e máximo e o stock de segurança são atualizados continuamente, e não num ciclo de revisão anual. | Pergunte com que frequência os pontos de reabastecimento são recalculados e o que desencadeia um recálculo fora do calendário previsto. |
| 6 | Relatórios sobre poupanças concretizadas – as poupanças identificadas, implementadas e concretizadas são acompanhadas como valores distintos em relação a uma referência aprovada. | Peça um relatório que separe os valores identificados dos valores concretizados. Se houver apenas um número, essa é a resposta. |
| 7 | Integração nativa com ERP/CMMS – bidirecional, sem necessidade de reintrodução manual nem atrasos nos processamentos em lote durante a noite. | Peça ao fornecedor para explicar passo a passo como é que uma recomendação de transferência se transforma num movimento confirmado no seu ERP. |
Ferramentas genéricas de otimização
- É necessário realizar um projeto de limpeza de dados antes de qualquer recomendação
- Trate todas as peças com a mesma fórmula de manutenção
- Recomendar apenas cortes, sem modelo de risco
- Relatório das poupanças brutas identificadas
Abordagem MRO360
- Consolida duplicados e alternativas no próprio processo de otimização
- Atribui uma pontuação a cada parte com base na sua importância antes de definir a política
- Recomenda o aumento das quantidades de peças sobressalentes verdadeiramente essenciais e com prazos de entrega longos
- Relatórios que apresentam as poupanças realizadas mensalmente em relação a um valor de referência aprovado
O MRO360 é implementado em 8 a 12 semanas, sem necessidade de substituição do ERP, é nativo da SAP e está em funcionamento em mais de 200 implementações junto de operadores da Fortune 500 e da Global 2000. A Verdantis oferece compromissos de poupança associados à maturidade operacional, o que significa que as poupanças garantidas contratualmente são reais, e não apenas uma estimativa modelada.
Integração: Onde os programas de redução de custos falham realmente
Um software de otimização que não se integra nativamente com o seu CMMS e ERP é, na verdade, uma folha de cálculo sofisticada. Três tipos de falhas são responsáveis pela maioria das implementações insatisfatórias.
CMMS
- Ordens de trabalho
- Horários do primeiro-ministro
- Hierarquia de ativos
MRO360
- Pontuação de criticidade
- Detecção de duplicados e obsolescência
- Transferência entre fábricas
ERP
- Ordens de compra
- Lançamento financeiro
- Avaliação do inventário
O problema dos dados desatualizados
Os sistemas que se sincronizam durante a noite tomam decisões de gestão de stock intradiárias com base em dados que já estão errados. Uma peça aparece como disponível de manhã e, ao meio-dia, já foi atribuída a outra ordem de trabalho. A sincronização em tempo real não é, neste caso, um luxo.
O problema dos dados desatualizados
Os sistemas que se sincronizam durante a noite tomam decisões de gestão de stock intradiárias com base em dados que já estão errados. Uma peça aparece como disponível de manhã e, ao meio-dia, já foi atribuída a outra ordem de trabalho. A sincronização em tempo real não é, neste caso, um luxo.
O problema das duplicatas não resolvidas
Se a deteção de duplicados for realizada como um projeto pontual de limpeza, em vez de ser feita de forma contínua no âmbito da otimização, os novos duplicados resultantes das aquisições em curso voltarão a criar a desorganização sem que se dê por isso, no espaço de um ano.
O problema das recomendações sem seguimento
Uma recomendação de transferência ou nova encomenda que tenha de ser introduzida manualmente no ERP acabará por ser ignorada com a pressão do tempo com uma frequência suficiente para anular as poupanças previstas.
Os sinais de alerta: como as alegações exageradas se revelam
Se pretender um filtro prático para avaliar as alegações dos fornecedores, incluindo as nossas, estes cinco indicadores são extremamente fiáveis.
Uma promessa de percentagem antes de terem visto os teus dados
Poupanças condicionadas à implementação de um programa de limpeza de dados
Redução de existências sem modelo de criticidade
Identificação bruta apresentada como poupanças efetivas
Os pagamentos pontuais e recorrentes foram agrupados num único valor
Como verificar antes de assinar: o teste do caso de valor
A estratégia mais eficaz à disposição de um comprador não custa nada: fazer com que o vendedor elabore a análise de viabilidade com base nos seus próprios dados brutos antes da celebração do contrato.
Entregue um extrato em bruto.
Envie um extrato do mestre de materiais e das transações, deliberadamente sem limpeza. Uma plataforma eficaz produz uma linha de base em poucos dias. A incapacidade de o fazer é, por si só, a resposta.
Solicitar as categorias financeiras.
Solicite que o caso de valor seja apresentado separadamente como libertação pontual de capital de exploração, redução recorrente dos custos de manutenção, prevenção recorrente de atrasos e prevenção modelizada de tempos de inatividade, indicando, em cada caso, a respetiva fonte de comprovação.
Exigir a parte do risco.
Pergunte quais são as posições críticas que a análise recomenda proteger ou aumentar, e como se determinou a sua criticidade: histórico de ordens de trabalho, prazo de execução, preço e localização funcional, e não apenas o consumo.
Solicite o alinhamento comercial.
Os fornecedores mais sólidos irão vincular uma parte dos honorários aos resultados alcançados. Um fornecedor que confie nos mecanismos acima referidos não tem motivos para não o fazer.
Como é realmente o primeiro ano
Ajuste as expectativas com base no calendário, e não na esperança.
Semanas 1–4: Valores de referência a partir dos dados brutos
1.º trimestre: Excedentes de stock e contratos entre fábricas
Meses 6 a 12: Redimensionamento com base na criticidade
Em curso: Análise mensal, resultados efetivos vs. valores de referência
As poupanças são comunicadas mensalmente, comparando os valores realizados com os valores de referência, nas categorias aprovadas pelo departamento financeiro. Se um plano proposto não se assemelhar, em linhas gerais, a isto, pergunte porquê.
Envie um extrato em bruto e veja os rendimentos de referência do MRO360 antes de se comprometer com qualquer coisa.
Executar o teste agoraPerguntas frequentes
As poupanças no inventário de MRO são reais ou apenas propaganda dos fornecedores?
São reais, mas condicionais. Cerca de 15-25% do valor do inventário de MRO encontra-se normalmente em stock obsoleto ou excedentário, os custos de manutenção situam-se entre 18-30% por ano e as compras de emergência implicam um sobrepreço de 30-60%.
As alegações tornam-se exageradas quando um fornecedor apresenta a identificação bruta como poupanças efetivas, mistura o valor pontual e o valor recorrente num único número ou reduz o inventário sem um modelo de criticidade.
Quanto é que a otimização do inventário de MRO permite realmente poupar?
Isso depende do seu excedente, do seu perfil de criticidade e do seu histórico de pedidos urgentes; é por isso que os programas fiáveis fazem a simulação com base nos seus próprios dados, em vez de indicarem uma percentagem fixa.
A título de orientação, a modelação da Verdantis estima uma recuperação total prevista de cerca de $22-34 milhões por instalação com elevada concentração de ativos por ano, em todas as cinco alavancas, sendo que a disponibilidade de peças e de dados contribui com cerca de $4-7 milhões desse valor. Considere qualquer valor como um intervalo a ser verificado em relação à sua própria referência.
Qual é a medida mais rápida para reduzir os custos de MRO?
A redistribuição entre fábricas e a alienação de existências ociosas costumam gerar os primeiros resultados visíveis, muitas vezes ainda no mesmo trimestre, uma vez que permitem rentabilizar as existências que já possui.
O ajuste de dimensões mínimas/máximas com base na criticidade demora mais tempo a ser aplicado ao catálogo, mas acaba por representar a maior poupança recorrente.
Quais são as poupanças em MRO que são pontuais e quais são recorrentes?
A alienação de existências obsoletas e as amortizações de excedentes são operações pontuais relacionadas com o capital de giro. A redução dos custos de manutenção das existências, a prevenção de compras de emergência e as políticas de gestão de existências adequadas são medidas recorrentes todos os anos.
A prevenção de tempos de inatividade é recorrente, mas de natureza probabilística, devendo ser modelada como um intervalo. Um estudo de viabilidade credível apresenta estes aspetos separadamente.
É necessário limpar os nossos dados mestre antes de podermos obter poupanças em MRO?
Não. Um fornecedor que imponha a limpeza como condição prévia está a revelar-lhe uma limitação do projeto. Duplicações e descrições inconsistentes são a situação normal do ficheiro mestre de materiais de uma fábrica.
Um software eficaz consolida duplicados, reconhece alternativas e agrupa a visibilidade entre fábricas no próprio processo de otimização, gerando uma base de referência de poupanças a partir de um extrato bruto do ERP em poucos dias.
A redução do inventário de MRO aumenta o risco de ruptura de stock?
Apenas se for feito sem um modelo de criticidade. Quando feito corretamente, as reduções provêm de posições comprovadamente com excesso de stock e não críticas, enquanto as peças sobressalentes críticas, com prazos de entrega longos, são protegidas e, por vezes, aumentadas.
Peça a qualquer fornecedor que apresente casos em que o seu modelo tenha recomendado a compra de ações. Se todas as recomendações forem de venda, o modelo não compreende o risco.
Como posso verificar a alegação de poupança de um fornecedor antes de assinar?
Peça-lhes que elaborem a análise de valor com base no seu próprio ficheiro mestre de matérias-primas e no extrato de transações antes da celebração do contrato: uma referência em dias, poupanças expressas nas categorias financeiras, as posições críticas que iriam proteger ou reforçar e, idealmente, condições comerciais associadas aos resultados alcançados. Um fornecedor confiante no seu modelo de funcionamento não tem motivos para recusar.
Quanto tempo demora a ver os primeiros resultados da redução de custos de MRO?
Normalmente, obtém-se uma referência nas primeiras semanas após a recolha dos dados brutos. A eliminação de stock morto e a reafectação entre fábricas geram os primeiros ganhos visíveis em capital de exploração ainda no mesmo trimestre.
O ajuste de dimensões com base na criticidade abrange todo o catálogo ao longo de seis a doze meses e torna-se o motor sustentável e recorrente.
O software de redução de custos de MRO substitui o nosso ERP?
Não. O MRO360 funciona com base nos dados extraídos do seu ERP atual, incluindo o SAP, e não requer a substituição nem a migração do ERP. A implementação demora normalmente entre 8 a 12 semanas.
Quem deve ser o responsável interno por um programa de redução de custos de MRO?
A gestão conjunta entre as áreas de inventário ou aquisições e de manutenção ou fiabilidade é a que funciona melhor. Os programas geridos por apenas uma das áreas tendem a resultar ou num corte impulsionado por critérios financeiros, sem um modelo de risco, ou numa acumulação impulsionada pela manutenção, sem disciplina de capital.
O que é considerado custo de MRO, para além do preço das peças?
A exposição total aos custos de MRO é composta por quatro categorias: custos de manutenção de stock, custos de aquisição e de processamento urgente, custos de mão-de-obra e de processos decorrentes da procura ou retrabalho de peças com problemas, e custos de paragem ou de perda de produção.
A maioria dos programas centra-se apenas nos dois primeiros e ignora a categoria mais importante, que é o tempo de inatividade.
Qual é o valor de referência para despesas saudáveis com MRO?
Isto varia significativamente consoante o setor, a idade dos ativos e o valor de substituição dos mesmos; por isso, considere qualquer referência do setor publicada como um ponto de partida para comparar com os seus próprios dados, em vez de uma meta fixa a atingir diretamente.
Não é necessário qualquer projeto de reestruturação. Descubra exatamente onde residem as oportunidades de redução de custos de MRO antes de assinar qualquer documento.
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