Una línea de producción puede tener una capacidad excedentaria de seis cifras en una sección y ninguna en la siguiente, y la mayoría de los registros de activos no distinguen entre ambas situaciones. Gestión de activos en el sector manufacturero es la disciplina que determina dónde es relevante esa diferencia y en qué medida.
El software de EAM y CMMS no es más que el sistema que se encarga de ejecutar la decisión posteriormente. Este artículo aborda la gestión de activos como una práctica con su propia jerarquía, sus mecanismos de rendimiento y sus modos de fallo, distintos de las herramientas utilizadas para llevarla a cabo.
Se basa en los equipos de producción, el ámbito en el que esta disciplina tiene mayor importancia y es más cuantificable, y se mantiene ahí de forma deliberada.
Por qué la gestión de activos en el sector manufacturero se sigue reduciendo a la simple adquisición de software
La mayoría de las guías sobre este tema mezclan dos conceptos distintos en uno solo. Gestión de activos es la práctica estratégica que consiste en sacar el máximo partido a los activos físicos a lo largo de su vida útil. Software de EAM y CMMS es el sistema que registra, programa y realiza un seguimiento del trabajo que genera la consulta.
Es comprensible que se mezclen ambos conceptos. El software está a la vista todos los días. La disciplina que hay detrás, la lógica de clasificación, las decisiones sobre la estrategia de mantenimiento y el horizonte de planificación de inversiones se plasman, en su mayor parte, en decisiones que nunca llegan a aparecer en una pantalla.
Ninguno de los dos funciona sin el otro. Sin embargo, una planta puede contar con un excelente software de EAM y, aun así, gestionar mal sus activos, ya que las decisiones de clasificación de las que depende el software nunca se tomaron con rigor en las fases previas. Este artículo trata precisamente de esa fase previa.
Imaginemos una prensa de estampación que se acerca al final de su vida útil prevista. El sistema EAM programará sin problemas su próxima inspección a tiempo, tal y como está configurado.
No se pronuncia sobre si esa prensa debería haberse reclasificado como de alta criticidad hace seis meses, tras dos fallos consecutivos que estuvieron a punto de provocar un accidente, ni sobre si la planta ya debería estar presupuestando su sustitución. Ambas son decisiones que dependen del criterio de la gestión de activos. Ninguna de ellas es una función de software, y ningún ajuste de configuración del CMMS o del EAM corrige un nivel de criticidad que nunca se ha reevaluado.
La propia capa de software tampoco es un concepto único. Se divide en tres categorías que se solapan, y que conviene mencionar antes de pasar a otro tema.
| Término | Qué cubre realmente |
|---|---|
| GMAO | Sistema informatizado de gestión del mantenimiento. Programa y registra las órdenes de trabajo. Es el más limitado de los tres. |
| EAM | Gestión de activos empresariales. Todo lo que ofrece un CMMS, además de la gestión del inventario de repuestos, las garantías, la planificación de inversiones y el ciclo de vida completo de los activos. |
| APM | Gestión del rendimiento de los activos. Incorpora análisis predictivos y predicción de fallos basada en el estado de los activos, además de los datos de EAM. Es la más reciente y la que más depende de los datos de las tres. |
Este artículo se sitúa un nivel por encima de los tres, en el ámbito que determina qué es lo que cada uno de ellos debería monitorizar en primer lugar. La evaluación a nivel de funcionalidades de las plataformas CMMS, EAM y APM se trata por separado, y se incluye un enlace al final de este artículo.
Lo que está en juego detrás de estos mecanismos
Todo lo anterior parece un asunto propio de la planta de producción hasta que se aprecia la magnitud del riesgo. Se trata de una decisión sobre la asignación de capital y el riesgo mucho antes que de una cuestión de mantenimiento.
Esa cifra se suma a las decisiones tomadas en el nivel estratégico que se describe a continuación: qué activos se clasifican como críticos, qué inversión de capital se aprueba para su sustitución frente a su reparación, y qué inversiones en tecnología cubren realmente las carencias. Nada de esto es visible desde la cola de órdenes de trabajo de mantenimiento.
Los directores o vicepresidentes que lean esto constituyen el público al que va dirigido específicamente el nivel estratégico. Los detalles tácticos y de ejecución que se exponen más adelante tienen como finalidad que las decisiones estratégicas tengan un punto de aplicación concreto, y no que el lector interesado en la estrategia tenga que asimilarlos directamente.
Lo que trata este artículo y lo que omite deliberadamente
El término «activo» puede tener distintos significados según quién lo utilice. Definir claramente el ámbito de aplicación desde el principio evita esa interpretación ambigua —que lo abarca todo y nada a la vez— que predomina en los resultados de búsqueda de este término.
| Sentido de los activos | Nota sobre el ámbito de aplicación | Cobertura |
|---|---|---|
| Equipos de producción | Maquinaria, equipos de proceso y activos rotativos en la planta de producción | Temas tratados en este artículo |
| Instalaciones / infraestructura | Edificios, instalaciones y servicios del recinto que dan soporte a la producción | Reconocido, pero no desarrollado |
| Activos de TI y tecnología | Hardware, licencias de software, infraestructura digital | Fuera del ámbito de aplicación |
| Activos fijos / activos contables | Capitalización, amortización y tratamiento del valor contable | Aplazado en otro lugar |
El equipo de producción es el eje central de todo el proceso, ya que es donde los niveles estratégico, táctico y de ejecución se relacionan más directamente con los repuestos, el tiempo de inactividad y los costes. El concepto contable de «activo» es una disciplina real e independiente; consulta nuestra comparación de plataformas de seguimiento de activos fijos en lugar de aquí.
En lo que respecta específicamente a los equipos de producción, los tipos de activos físicos que regula esta disciplina abarcan varias categorías distintas, cada una con su propio comportamiento ante fallos y su propia estrategia de mantenimiento.
| Categoría | Ejemplos |
|---|---|
| Equipos rotativos | Bombas, motores, compresores, turbinas, ventiladores |
| Equipos fijos | Depósitos, recipientes a presión, intercambiadores de calor, tuberías |
| Manipulación de materiales | Cintas transportadoras, carretillas elevadoras, grúas, brazos robóticos |
| Equipos de proceso | Reactores, calderas, extrusoras, mezcladoras, hornos |
| Instrumentación y electricidad | Sensores, controladores lógicos programables (PLC), aparatos de conmutación y centros de control de motores |
El hecho de que una de estas categorías predomine en el registro de criticidad de una planta determinada depende en gran medida del sector industrial. La combinación de equipos rotativos, estáticos y de proceso varía considerablemente de un sector a otro.
| Industria | Activos que suelen presentar el mayor nivel de criticidad |
|---|---|
| Sector de la automoción y la fabricación discreta | Prensas de estampación, células de soldadura robotizadas, hornos de líneas de pintura, sistemas de transporte |
| Alimentación y bebidas | Retortas, máquinas de llenado, pasteurizadores, compresores de refrigeración, líneas de envasado |
| Minería y metalurgia | Trituradoras, cintas transportadoras, camiones de transporte, accionamientos de molinos, bombas de desaguado |
| Fabricación de productos químicos y de procesos | Reactores, columnas de destilación, intercambiadores de calor, compresores |
Cabe destacar que en esa tabla no figuran el petróleo y el gas, y ello es deliberado. El riesgo asociado a estos activos está determinado por factores normativos y de seguridad, a diferencia de lo que ocurre en la fabricación discreta, lo que modifica el perfil de riesgo en su conjunto lo suficiente como para justificar un tratamiento diferenciado.
Lee también: El manual de fiabilidad para el sector del petróleo y el gas.
La jerarquía estratégica, táctica y de ejecución que subyace a cada decisión sobre activos
La norma ISO 55000, la norma internacional sobre gestión de activos, estructura esta disciplina en niveles, aunque sin denominarlos exactamente así. En la práctica, la mayoría de los fabricantes aplican tres niveles, independientemente de que los hayan establecido por escrito o no.
Nivel estratégico. Aquí se recogen la política de gestión de activos, la clasificación por nivel de criticidad y el horizonte de planificación de capital. Es aquí donde una planta decide qué equipos son los que menos pueden permitirse fallar.
Nivel táctico. La elección de la estrategia de mantenimiento se centra aquí: la combinación de mantenimiento preventivo, predictivo y reactivo, así como la planificación general de la fiabilidad que la respalda.
Nivel de ejecución. Aquí se llevan a cabo la ejecución diaria de las órdenes de trabajo, el consumo de repuestos y la supervisión del estado de las instalaciones. Es el nivel para el que se ha diseñado cualquier sistema EAM.
Nivel estratégico Clasificación por nivel de importancia, planificación de capital |
| ↓ |
Nivel táctico Combinación de estrategias de mantenimiento, planificación de la fiabilidad |
| ↓ |
Nivel de ejecución Órdenes de trabajo, consumo de repuestos, datos de estado |
El mecanismo que vincula este artículo con el resto del grupo de mantenimiento se encuentra en ese bucle de retroalimentación. La clasificación de criticidad establecida en el nivel estratégico determina la estrategia de mantenimiento elegida en el nivel táctico, lo que a su vez determina cómo se almacenan y se reponen las piezas de recambio en el nivel de ejecución, una cuestión de política que se aborda en profundidad en la gestión de inventario de MRO.
Son muy pocas las plantas que revierten la tendencia: en la práctica, el historial de fallos a nivel de ejecución rara vez reclasifica la criticidad a nivel estratégico, una laguna que se abordará más adelante.
Una de las razones por las que se rompe el ciclo de retroalimentación es que no hay un único responsable de cerrarlo. La responsabilidad suele estar clara dentro de un mismo nivel, pero resulta difusa entre los distintos niveles.
| Papel | Estratégico | Táctico | Ejecución |
|---|---|---|---|
| Vicepresidente de Operaciones / Alta dirección | A | I | - |
| Director de planta | C | A | I |
| Ingeniero de fiabilidad | R | C | A |
| Planificador de mantenimiento | I | R | C |
| Operario/técnico | - | C | R |
No existe un único responsable que abarque los tres niveles, ni siquiera el vicepresidente o los altos directivos, cuya responsabilidad se limita a las decisiones estratégicas sobre el capital y no se extiende hasta la ejecución. Esa brecha es precisamente donde el ciclo de retroalimentación necesita un responsable explícito —normalmente el ingeniero de fiabilidad— para poder cerrarse realmente.
La decisión fundamental del nivel táctico es qué estrategia de mantenimiento asignar a cada nivel de criticidad. Esa elección implica un equilibrio entre coste y riesgo que varía en función de cada estrategia.
| Estrategia | Disparador | La mejor opción |
|---|---|---|
| Reactivo | Entrenar hasta el agotamiento | Activos de baja importancia crítica, de bajo coste y fáciles de sustituir |
| Preventivo | Tiempo fijo o intervalo de uso | Patrones de desgaste predecibles, criticidad moderada |
| Predictivo | Los datos de estado superan un umbral | Activos de alta criticidad con señales de deterioro cuantificables |
| Prescriptivo | Recomendación algorítmica a partir de fuentes de datos combinadas | Activos de máxima criticidad con abundantes datos históricos y de sensores |
Asignar una estrategia reactiva a un activo de alta criticidad con un único punto de fallo, o una estrategia predictiva a una pieza de bajo coste y fácil de almacenar, supone un derroche de dinero en sentidos opuestos. La asignación de la estrategia debe derivarse directamente del nivel de criticidad, y no de la costumbre ni de la disponibilidad del técnico en cada momento.
En [...], se ofrece un análisis más detallado de cómo estas estrategias evolucionan en función de la madurez de la planta. relación entre la elección de la estrategia y la madurez operativa.
Tanto las estrategias predictivas como las prescriptivas dependen de que se recopilen realmente datos sobre el estado. Un puñado de técnicas de inspección basadas en sensores representan la mayor parte de la información que recopilan los equipos de ejecución.
| Técnica | Qué detecta |
|---|---|
| Análisis de vibraciones | Desgaste de los cojinetes, desalineación y desequilibrio en los equipos rotativos |
| Imágenes térmicas | Sobrecalentamiento de las conexiones, fallo del aislamiento, puntos de fricción |
| Análisis del aceite | Contaminación, partículas de desgaste, degradación del lubricante |
| Ensayos por ultrasonidos | Fallos prematuros de los rodamientos, fugas de aire comprimido, arcos eléctricos |
Ninguna de estas técnicas tiene importancia si los valores resultantes nunca se incorporan a la estructura de ubicaciones funcionales que se describe a continuación. Análisis de la firma de vibraciones En concreto, es la que genera el mayor volumen de datos de las cuatro y suele ser la primera que conviene automatizar.
Los datos sobre el estado de los activos que no están vinculados al registro de activos no son más que una hoja de cálculo, no un circuito de retroalimentación.
Todo lo anterior describe qué hacen los niveles y cómo se relacionan entre sí. La cuestión más complicada en la práctica es determinar cuándo un acontecimiento concreto debería desencadenar realmente una decisión, en lugar de esperar a una revisión programada.
| Evento desencadenante | Acción que debería obligar a realizar |
|---|---|
| Dos o más incidentes que han estado a punto de provocar un fallo en un mismo activo en un plazo de 12 meses | Reclasificar el nivel de criticidad antes de la próxima revisión programada |
| El OEE se ha mantenido por debajo del rango habitual del sector durante todo un trimestre | Pasemos a un análisis a nivel estratégico, en lugar de otro ajuste táctico |
| El MTBF disminuye, mientras que el MTTR se mantiene estable o aumenta | Reevaluar la idoneidad de la estrategia de mantenimiento, no solo los niveles de existencias de repuestos |
| Se pone en marcha una nueva línea de producción | Asigna la clasificación inicial de criticidad antes de la puesta en marcha, no después del primer fallo. |
| Cambios en la topología de la línea (se añade o se elimina redundancia) | Vuelve a puntuar todos los activos de la línea afectada, no solo el que ha cambiado. |
Cada una de estas decisiones es, por definición, de nivel estratégico, aunque los datos que la desencadenan procedan del nivel de ejecución. Ese traspaso es el bucle de retroalimentación mencionado anteriormente en este artículo, puesto en práctica.
Cómo el OEE convierte la gestión de activos en una única cifra cuantificable
La eficacia global de los equipos (OEE) es el enfoque específico del sector manufacturero que permite plasmar las prácticas de gestión de activos en una métrica, en lugar de limitarse a un mero documento normativo.
La gestión de activos se refleja directamente en cada componente, no solo a nivel conceptual. Una escasa disponibilidad de repuestos prolonga los tiempos de inactividad no planificados, lo que reduce la disponibilidad. Un mantenimiento inadecuado de los activos obsoletos o mal clasificados aumenta los desechos y las repeticiones de trabajo, lo que reduce la calidad.
El indicador de referencia de OEE «de clase mundial» 85% tiene su origen en el marco de «Mantenimiento Productivo Total» (TPM) de Seiichi Nakajima, que se basa en la multiplicación de tres objetivos componentes: aproximadamente 90% de disponibilidad, 95% de rendimiento y 99,9% de calidad. La mayoría de los fabricantes de productos discretos operan muy por debajo de este nivel.
Un ejemplo hipotético ilustra la multiplicación. Una línea que presenta una disponibilidad de 88%, un rendimiento de 92% y una calidad de 97% no calcula la media de esas tres cifras, sino que las multiplica: 0,88 × 0,92 × 0,97, lo que da como resultado un OEE compuesto de aproximadamente 78,5%, varios puntos por debajo del nivel de excelencia mundial, a pesar de que cada componente por separado parezca razonable.
Ese efecto acumulativo es la razón por la que una planta puede dar la impresión de que está funcionando bien en cada uno de los indicadores del cuadro de mando por separado, mientras que su OEE global muestra una realidad diferente.
85% De primer nivel Nakajima / Prueba de rendimiento TPM | 60% Típico Gama habitual de fabricación discreta | <40% Pobre Tiempo de inactividad y pérdida de calidad no abordados |
El OEE compuesto oculta qué palanca lo ha movido realmente. El gráfico que aparece a continuación desglosa esa misma cadena causal por componentes, y se trata de una ilustración conceptual más que de una cifra de referencia.
Alta Disponibilidad Los más expuestos a la falta de existencias de recambios | Moderado Rendimiento Los activos deteriorados funcionan por debajo de la velocidad nominal | Alta Calidad El mal estado provoca que haya material de desecho y que haya que volver a trabajar las piezas |
El marco TPM de Nakajima desglosa los tres componentes del OEE en seis categorías específicas de pérdidas, que es donde realmente comienzan las medidas correctivas.
| Categoría de siniestro | Componente de la OEE afectado |
|---|---|
| Averías | Disponibilidad |
| Instalación y ajuste | Disponibilidad |
| Pequeñas paradas | Rendimiento |
| Velocidad reducida | Rendimiento |
| Rechazos de startups | Calidad |
| Rechazos de producción | Calidad |
Las deficiencias en el registro de activos y en la evaluación de la criticidad descritas en otras secciones de este artículo se manifiestan concretamente en forma de averías y rechazos en la puesta en marcha, las dos categorías más directamente relacionadas con la calidad de la gestión de los repuestos y de los datos sobre el estado de los activos.
El OEE mide la eficacia en el momento. El tiempo medio entre fallos (MTBF) y el tiempo medio de reparación (MTTR) miden la fiabilidad y la facilidad de mantenimiento a lo largo de un periodo más prolongado, y ambos dependen de los mismos datos de notificaciones y códigos de paradas que alimentan el registro de activos.
El indicador correspondiente a los componentes no reparables es MTTF, y ambos conceptos se confunden con más frecuencia de lo que a los profesionales les gustaría admitir.
Un modelo de madurez sencillo: de reactivo a prescriptivo
Todo lo tratado hasta ahora —la criticidad, la estrategia de mantenimiento, la monitorización del estado y el OEE— se ajusta a una progresión de madurez que la mayoría de las plantas reconocen una vez que se les presenta.
La mayoría de los fabricantes se sitúan en algún punto intermedio entre lo preventivo y lo predictivo. Son muy pocos los que aplican el bucle de retroalimentación cerrado descrito anteriormente como práctica habitual, y esa es precisamente la razón por la que aparece como un modo de fallo específico más adelante en este artículo, en lugar de como un caso excepcional.
Aplica esta jerarquía a tu propia estructura de ubicaciones funcionales en lugar de utilizar una plantilla genérica.
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Por qué la topología de la línea cambia la puntuación que debería obtener realmente la criticidad
La criticidad suele evaluarse por activo, de forma aislada. Este enfoque subestima sistemáticamente las consecuencias reales, ya que un mismo activo físico puede justificar un nivel mucho más alto en función de su ubicación en la línea.
A | → | B ✕ | → | C |
A | ↗ | B ✕ | → | C |
| ↘ | B' |
La implicación práctica es que los modelos de criticidad necesitan una ponderación topológica, y no solo una puntuación de gravedad a nivel de activo. Una bomba idéntica puede situarse en el nivel más alto en una configuración y en un nivel mucho más bajo en otra parte de la misma planta.
La metodología completa de puntuación para ponderar las consecuencias de esta manera —que difiere de la cuestión de la criticidad de las piezas de recambio, tratada en otra sección de este grupo— se explica en nuestra guía sobre clasificación de los activos según las consecuencias de un fallo. Muchos de estos modelos se basan en el análisis FMEA, que puntúa los modos de fallo según su gravedad, frecuencia y detectabilidad, en lugar de basarse únicamente en sus consecuencias.
Un caso concreto: una bomba de recirculación que alimenta una única línea de reactor está conectada en serie, sin vía de respaldo. El mismo modelo de bomba, instalado como una de las tres bombas de refrigeración en paralelo en un circuito de servicios en otra zona de la misma central, está conectado en paralelo.
Si se valoran únicamente en función de las especificaciones, ambas bombas parecen idénticas. Sin embargo, si se valoran en función de su topología, la bomba de alimentación del reactor merece un nivel de criticidad considerablemente mayor, un stock de repuestos más ajustado y una estrategia de mantenimiento más conservadora que su homóloga.
El registro de activos como pilar técnico, no como una base de datos secundaria
Todas las capas superiores dependen de que un elemento sea estructuralmente sólido: los datos maestros de ubicaciones funcionales y equipos que conforman el registro de activos.
En términos de SAP PM, una jerarquía de ubicaciones funcionales de varios niveles refleja la disposición física y lógica de la planta, con los registros de equipos anidados en su interior. Cuando esa jerarquía se deteriora, los registros de equipos huérfanos y las ubicaciones funcionales incoherentes se convierten en la causa técnica fundamental de la clasificación errónea de la criticidad y de los fallos en los repuestos descritos en otras secciones de este grupo, y no en un problema independiente de ellos.
| Nivel jerárquico | ¿Qué se adjunta aquí? |
|---|---|
| Planta | Planificación de inversiones de alto nivel y estrategia de fiabilidad para todo el complejo |
| Línea de producción | Topología de nivel de línea, asignación de configuraciones en serie y en paralelo |
| Centro de trabajo | Trabajo sobre estrategia de mantenimiento, planificación de recursos |
| Equipamiento | Nivel de criticidad, códigos de tiempo de inactividad del OEE, vinculación con la lista de materiales de repuestos |
Los datos que sirven de base para el cálculo del OEE, el tipo de orden de mantenimiento preventivo y los datos de notificaciones o códigos de tiempo de inactividad, proceden del propio equipo dentro de esta misma estructura. No se trata de un sistema de información independiente superpuesto, sino de un resultado derivado de lo bien que se mantenga el propio registro.
La expresión «datos maestros limpios» es lo suficientemente imprecisa como para no tener ningún significado operativo. Hay cuatro aspectos concretos que determinan si realmente se puede confiar en una jerarquía de ubicaciones funcionales.
| Dimensión | ¿Qué se rompe cuando falla? |
|---|---|
| Exhaustividad | Registros de equipos huérfanos sin una ubicación funcional principal |
| Precisión | Equipos asignados a un centro de trabajo o una línea de producción incorrectos |
| Coherencia | Las diferentes convenciones de nomenclatura entre las plantas impiden la agregación de datos entre ellas. |
| Puntualidad | Los equipos nuevos o reubicados permanecen sin registrar durante semanas o meses |
Un registro puede obtener una buena puntuación en tres de estas dimensiones y, aun así, fallar en la práctica. La puntualidad, en particular, es fácil de pasar por alto, ya que un registro técnicamente preciso que va con meses de retraso respecto a la realidad física resulta funcionalmente poco fiable, independientemente de lo impecables que sean sus registros actuales.
Coste total de propiedad: la perspectiva financiera que no es contabilidad
El coste total de propiedad es un marco de referencia relevante para la toma de decisiones, independiente del tratamiento contable de la amortización y la capitalización. Combina el coste de adquisición, los costes de mantenimiento y repuestos a lo largo de la vida útil, y los costes por tiempo de inactividad en una única cifra que abarca todo el ciclo de vida.
La cifra de $1,4 billones correspondiente al tiempo de inactividad mencionada anteriormente es precisamente este coste, calculado de forma agregada para todo un mercado. El TCO es ese mismo cálculo aplicado a un único activo.
Esta es, a propósito, una aclaración sobre el alcance del tema: los planes de amortización y el tratamiento de la capitalización se tratan en la página «Software de gestión de activos fijos», no aquí. El coste total de propiedad (TCO) es la cifra que debe determinar una decisión estratégica sobre si conviene sustituir o mantener un activo, y no solo el coste de adquisición o el valor contable.
Un ejemplo hipotético: el activo A cuesta $80 000, pero requiere $40 000 al año en reparaciones no previstas, lo que supone un coste total de aproximadamente $480 000 a lo largo de una vida útil de diez años. El activo B cuesta $150 000 de entrada, pero solo $15 000 al año en mantenimiento, lo que supone un total aproximado de $300 000 durante el mismo periodo.
Si nos fijamos únicamente en el coste de adquisición, el activo A saldría claramente favorecido. Sin embargo, el coste total de propiedad (TCO) favorece al activo B por un margen aún mayor. Estas cifras son meramente ilustrativas y no proceden de datos de clientes.
| Componente del TCO | ¿Qué lo impulsa? |
|---|---|
| Coste de adquisición | Precio de compra, instalación y puesta en marcha |
| Coste del mantenimiento y los recambios a lo largo de la vida útil | Mantenimiento preventivo y correctivo, consumo de piezas de recambio a lo largo de la vida útil del activo |
| Costes de inactividad | Pérdida de valor de producción durante las interrupciones programadas y no programadas |
Mayor coste total de propiedad Activo A Bajo coste de adquisición, elevado coste de mantenimiento a lo largo de la vida útil | Menor coste total de propiedad Activo B Mayor coste de adquisición, bajo coste de mantenimiento a lo largo de la vida útil |
Todos los activos pasan por las mismas cuatro fases, y cada uno de los componentes del TCO mencionados anteriormente se corresponde con una de ellas.
La fase 3 es aquella en la que se desarrollan realmente los niveles estratégico, táctico y de ejecución descritos anteriormente, y donde se acumula la mayor parte de los costes de mantenimiento y de tiempo de inactividad a lo largo de la vida útil del TCO.
Los profesionales reconocen esta estructura por sus objetos, no por el término «ERP». La ubicación técnica del registro de activos en El módulo de mantenimiento de instalaciones de SAP se basa en un conjunto reducido y bien definido de objetos de datos maestros.
| Objeto | Función |
|---|---|
| Maestro de ubicaciones funcionales | La jerarquía física/lógica: planta, línea, puesto de trabajo |
| Jefe de equipo | El registro de activo individual anidado dentro de una ubicación funcional |
| Tipo de notificación | Registra los eventos de fallo o de estado, incluidos los códigos de tiempo de inactividad |
| Tipo de pedido PM | La orden de trabajo creada para dar respuesta a la notificación, vinculada a la estrategia de mantenimiento |
Los indicadores de criticidad, los códigos de notificación y de tiempo de inactividad, así como la vinculación con la lista de materiales, se integran estructuralmente en esta misma jerarquía, razón por la cual el registro constituye la columna vertebral del sistema y no un sistema de apoyo.
En la práctica, esto se traduce en un pequeño conjunto de operaciones estándar: IL01 e IL02 para crear y modificar ubicaciones funcionales, IE01 e IE02 para los registros maestros de equipos, IW21 para crear una notificación e IW31 para crear la orden resultante.
Para obtener vistas a nivel de lista que abarquen varios activos a la vez, IW28 e IW38 extraen notificaciones y órdenes, respectivamente. Nada de esto es nada del otro mundo; se trata del mismo pequeño conjunto de transacciones que la mayoría de los profesionales de SAP PM ya utilizan a diario, y del mismo modelo de objetos que cualquier plataforma de órdenes de trabajo de mantenimiento tiene que colocarse encima.
Cuatro modos de fallo que socavan silenciosamente la gestión de los activos de fabricación
Todas las deficiencias descritas hasta ahora se reducen a cuatro modos de fallo recurrentes y bien definidos. Cada uno de ellos tiene su origen en una decisión, no en una limitación de las herramientas, y cada uno es el tipo de problema que una análisis de modos de fallo y efectos saldría a la luz si se aplicara realmente al registro en lugar de a una plantilla genérica.
Las cuatro se remontan a la misma raíz: ningún rol es responsable explícitamente del vínculo que conecta los datos de ejecución con las decisiones del nivel estratégico. La brecha de RACI identificada anteriormente no es un quinto modo de fallo; es la razón por la que los cuatro primeros persisten sin resolverse.
Llegar de forma fiable desde el síntoma hasta esa causa subyacente es precisamente lo que hace un profesional disciplinado Proceso RCA para qué sirve.
Qué paso dar a continuación, en función del problema que realmente estés resolviendo
El siguiente paso dependerá de qué nivel de la jerarquía sea el que realmente te esté dando problemas en este momento.
Sea cual sea de estas cuatro la laguna real, la solución rara vez pasa por un nuevo software. Empieza por revisar la decisión de clasificación que se tomó en su momento y que nunca se ha vuelto a examinar.
Preguntas frecuentes
Lo que más preguntan los lectores que buscan información sobre la gestión de activos de fabricación, además de lo tratado anteriormente.
¿La gestión de activos es lo mismo que el software EAM o CMMS?
No. La gestión de activos es la práctica estratégica que consiste en clasificar los activos y decidir cómo mantenerlos. El software de EAM y CMMS es el sistema que registra y programa las tareas resultantes.
¿En qué consiste la norma ISO 55000? ¿Es necesario que una planta cuente con la certificación correspondiente?
La norma ISO 55000 es la norma internacional que define la gestión de activos como disciplina. La certificación es opcional; la mayoría de los fabricantes utilizan su estructura estratégica, táctica y de ejecución de manera informal, sin solicitar una certificación oficial.
¿En qué medida se relaciona el OEE con la gestión de activos, más allá de la mera eficiencia productiva?
La disponibilidad y la calidad, dos de los tres componentes del OEE, dependen directamente de la eficacia con la que se clasifiquen y mantengan los activos. Una puntuación baja en el OEE suele ser un síntoma de deficiencias en la gestión de activos en fases anteriores del proceso, y no solo un problema de planificación de la producción.
¿Por qué un mismo equipo recibe una puntuación diferente en cuanto a su criticidad en distintas centrales?
La criticidad debe reflejar la topología de la línea, no solo el activo de forma aislada. Una misma clase de equipo puede presentar un riesgo bajo si cuenta con capacidad de respaldo redundante y un riesgo alto si constituye un punto único de fallo en otro lugar.
¿Qué son los datos maestros de ubicación funcional, en términos sencillos?
Es la jerarquía estructurada —planta, línea de producción, puesto de trabajo— la que refleja la disposición física y lógica de una planta en el sistema EAM. Los registros de equipos se organizan dentro de ella.
¿Influye realmente la calidad de los datos maestros en los resultados del mantenimiento, o se trata de una cuestión que compete al departamento de TI?
Se trata de un problema de fondo, no solo de un asunto de TI. Los registros de equipos huérfanos y las ubicaciones funcionales incoherentes suelen ser la causa subyacente de la clasificación errónea de la criticidad y de la falta de existencias de repuestos.
¿Qué es el coste total de propiedad y en qué se diferencia del valor contable de un activo?
El TCO combina el coste de adquisición, el coste de mantenimiento y repuestos a lo largo de la vida útil, y el coste por tiempo de inactividad en una única cifra que abarca todo el ciclo de vida. El valor contable refleja la amortización contable y no tiene en cuenta los costes de mantenimiento continuo ni los derivados del tiempo de inactividad.
¿La gestión de activos abarca también las instalaciones y la infraestructura de los edificios?
Esta disciplina se aplica a nivel conceptual, pero este artículo se centra en los equipos de producción, donde la criticidad, el OEE y la mecánica de la topología son los parámetros que se pueden medir de forma más directa.
¿Qué hace que los niveles estratégico, táctico y de ejecución dejen de trabajar en conjunto?
Lo más habitual es que los datos sobre fallos a nivel de ejecución nunca lleguen al nivel estratégico. El nivel de criticidad se establece una sola vez y rara vez se reclasifica en función de lo que observan realmente los equipos de mantenimiento y operaciones.
¿Por dónde debería empezar una empresa si aún no se ha formalizado nada de esto?
Empieza por los datos maestros de las ubicaciones funcionales y los equipos. El resto de niveles —la criticidad, el OEE y la estrategia de mantenimiento— dependen de que esa estructura esté bien organizada desde el principio.
