Las categorías de aprovisionamiento indirecto rara vez merecen una estrategia única, y tratarlas así es precisamente donde fallan la mayoría de los planes de categoría. Un enfoque de aprovisionamiento diseñado para material de oficina fracasa en cuanto se aplica a una pieza de recambio crítica para la seguridad.
La razón es estructural, no fortuita. El gasto indirecto lo solicitan decenas de partes interesadas de los departamentos de mantenimiento, marketing, TI y RR. HH., y no se canaliza a través del único proceso de planificación de la producción que rige el gasto en material directo.
El verdadero problema de gestión es la dispersión de las partes interesadas, y no las categorías en sí mismas. Resolverlo adecuadamente implica aplicar un nivel de rigor diferente a cada categoría, en función de su perfil de riesgo real y no de su volumen en el informe de gastos.
Si se comete un error al distinguir las categorías, la solución acaba siendo contraproducente: se dedica un gran esfuerzo a negociar las categorías con alternativas abundantes, mientras que se aplica un control más laxo a la única categoría en la que un desabastecimiento puede paralizar una planta.
Esta guía ofrece una visión general a nivel de categorías mediante la matriz de Kraljic y, a continuación, analiza en profundidad el ámbito del MRO (mantenimiento, reparación y operaciones), ya que es la categoría cuyo perfil de riesgo suele subestimarse con mayor frecuencia.
Por qué el gasto indirecto se comporta de forma diferente al gasto directo
El gasto directo se gestiona a través de la planificación de la producción, por lo que un único equipo controla los plazos, el volumen y la selección de proveedores. El gasto indirecto no funciona así.
Un ingeniero de mantenimiento solicita un rodamiento, un director de marketing contrata a una agencia y un responsable de TI renueva una licencia, a menudo en la misma semana, y todo ello al margen de cualquier proceso de planificación único. Cada parte interesada optimiza en función de su propia urgencia, no del gasto total de la empresa.
Ningún directivo es responsable de la totalidad del gasto indirecto de principio a fin, ya que no existe ningún sistema que recopile en un mismo lugar una solicitud de mantenimiento, una factura de marketing y una reserva de viaje. La estrategia por categorías existe precisamente para compensar esa falta de visión global.
Esa diversificación es la razón por la que las categorías indirectas no pueden compartir un único enfoque de contratación. Cada una necesita una estrategia adaptada a su propio nivel de riesgo, y no una copia de lo que haya funcionado para la categoría anterior.
En qué se diferencia la contratación indirecta de la contratación directa
El aprovisionamiento directo abarca los materiales que se incorporan directamente al producto final: materias primas, componentes y embalajes. El aprovisionamiento indirecto abarca todo aquello que permite el funcionamiento de la empresa sin formar parte de lo que esta vende, incluyendo piezas de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO), viajes, servicios de marketing y software.
La distinción no está tan clara en algunos casos. Los gastos de logística y transporte se clasifican como directos en algunos sectores e indirectos en otros, dependiendo de si el transporte se considera parte del coste de los productos vendidos.
Una regla práctica muy útil: si el gasto se destina al producto que el cliente acaba comprando, considéralo directo. Si se destina a mantener la capacidad de la empresa para fabricar y vender ese producto, considéralo indirecto; a partir de ahí, realiza la segmentación.
A efectos de esta guía, ese caso extremo tiene menos importancia que lo que viene a continuación. Agrupar todo lo que no es directo en una sola categoría oculta perfiles de riesgo muy diferentes, y ese es precisamente el problema que resuelve este artículo.
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La taxonomía de categorías de contratación indirecta estándar
La mayoría de las organizaciones agrupan el gasto indirecto en un conjunto similar de categorías, aunque la taxonomía exacta varía según la empresa y el sector. El conjunto que se muestra a continuación es representativo, no universal, y cada categoría suele desglosarse aún más mediante un estándar de codificación como, por ejemplo, UNSPSC, lo que permite asignar a un artículo adquirido una clasificación uniforme, independientemente del sistema a través del cual se haya comprado.
| Categoría | Qué cubre |
|---|---|
| MRO / Instalaciones | Piezas de recambio, suministros de mantenimiento y artículos para el cuidado de las instalaciones que garantizan el buen funcionamiento de los equipos y los edificios. |
| Viajes y gastos | Gastos en billetes de avión, alojamiento y gastos de los empleados relacionados con los viajes de negocios. |
| Marketing | Honorarios de agencias, inversión publicitaria, eventos y servicios de producción creativa. |
| Servicios profesionales / Consultoría | Servicios jurídicos, de asesoramiento, de auditoría y de consultoría especializada. |
| Tecnologías de la información / Software | Licencias, suscripciones SaaS, hardware y servicios de TI gestionados. |
| Servicios relacionados con los recursos humanos | Agencias de selección de personal, gestión de prestaciones, formación y servicios de contratación. |
| Logística / Transporte de mercancías | Servicios de transporte y almacenamiento prestados por terceros, que en ocasiones se clasifican como «directos» dependiendo del sector. |
| Servicios | Contratos de suministro de electricidad, agua, gas y otros servicios públicos a nivel de las instalaciones. |
El proceso de adquisición ya presenta diferencias entre estas categorías antes incluso de que se lleve a cabo una segmentación formal. El gasto en TI y software tiende a consolidarse en un reducido número de acuerdos corporativos; en el ámbito del marketing, la adquisición tiene en cuenta la adecuación creativa y la calidad, además del precio; los servicios profesionales se definen mediante pliegos de condiciones, en lugar de mediante compras a través de catálogos; y los gastos de viajes o servicios públicos se gestionan principalmente mediante tarifas negociadas.
Ninguna de estas ocho categorías conlleva por sí sola el mismo riesgo. Agruparlas es solo un punto de partida para la segmentación posterior, no un plan de gestión en sí mismo.
Esto nos lleva a la verdadera pregunta: ¿merece cada categoría el mismo rigor en la selección de proveedores, o el perfil de riesgo de cada una de ellas apunta a un enfoque diferente?
Segmentación de categorías indirectas con la matriz de Kraljic
La estrategia por categorías no puede ser única para todos los casos, ya que el riesgo de suministro y la influencia del gasto varían enormemente entre estas ocho categorías. La matriz de Kraljic segmenta el gasto precisamente en función de esas dos dimensiones.
Qué abarca el riesgo de suministro
El riesgo de suministro tiene que ver con el número de proveedores cualificados que existen, la facilidad con la que se puede sustituir o retrasar una categoría y el impacto que tendría una escasez en las operaciones. Tiene poco que ver con cuánto cuesta una categoría.
Una categoría con un único proveedor cualificado y un plazo de entrega prolongado conlleva un elevado riesgo de suministro, incluso si el gasto anual es reducido.
Qué recoge Spend Influence
El «gasto de influencia», a veces denominado «impacto en los beneficios», hace referencia al volumen total de gasto que se destina a una categoría y al poder de negociación que genera ese volumen. Una categoría puede ser cara y, aun así, fácil de abastecer de forma competitiva, o barata y, aun así, difícil de garantizar.
Cómo puntuar realmente una categoría
Ambos ejes se basan en decisiones subjetivas, no en fórmulas estrictas, pero una breve lista de verificación permite mantener la coherencia en la valoración de una categoría a otra.
| Indicador de riesgo de suministro | Indica un riesgo bajo | Indica un riesgo elevado |
|---|---|---|
| Proveedores homologados | Hay varios proveedores que cumplen con las especificaciones | Uno o dos proveedores pueden cumplir con las especificaciones |
| Dificultad de cambio | Se puede sustituir con una pequeña modificación | Requiere una nueva cualificación o certificación |
| Exposición al plazo de entrega | Corto; hay varias regiones disponibles | A largo plazo, centrado en una sola región o proveedor |
| Consecuencias en caso de indisponibilidad | El retraso es un inconveniente | Un retraso detiene la producción o supone un problema de seguridad |
| Indicador de gasto de influencia | Señales de baja influencia | Señales de gran influencia |
|---|---|---|
| Porcentaje del gasto potencial | Pequeña parte del gasto total de la categoría | Lo suficientemente grande como para influir en los ingresos del propio proveedor |
| Interés competitivo | Son pocos los proveedores que quieren presentar una oferta | Muchos proveedores compiten activamente por conseguir el contrato |
| Consolidación de volúmenes | El gasto está fragmentado entre las distintas sedes o unidades | El gasto se puede agrupar en una única negociación |
| Flexibilidad de precios | El precio es fijo, está regulado o vinculado a un índice | El precio es negociable con respecto al precio de catálogo o al precio de mercado |
Puntuá cada indicador de una categoría y, a continuación, analiza la tendencia general en lugar de fijarte en una sola fila. Una categoría que se sitúe mayoritariamente en los valores altos de la tabla de riesgo y mayoritariamente en los bajos de la tabla de influencia se encuentra en la zona de «cuello de botella», independientemente de que todos los indicadores coincidan a la perfección o no.
Teniendo en cuenta ese sistema de puntuación, a continuación se indica la clasificación habitual de las ocho categorías mencionadas anteriormente.
La posición de MRO en el cuadrante «Bottleneck» —alto riesgo en relación con un gasto moderado— es la razón por la que recibe una atención por parte de los responsables de compras desproporcionada en comparación con su volumen en dólares. Esa combinación es lo suficientemente poco habitual y tiene unas consecuencias lo suficientemente importantes como para merecer un análisis en profundidad.
La respuesta estratégica para cada cuadrante de Kraljic
Situar una categoría en la matriz solo tiene importancia si eso cambia lo que ocurre a continuación. Cada cuadrante tiene una respuesta estratégica estándar, y aplicar la incorrecta —por ejemplo, una licitación competitiva en una categoría que supone un cuello de botella— es un error tan costoso como no realizar ninguna segmentación.
| Cuadrante | Respuesta estratégica | Estructura típica de un contrato | KPI principal | Cómo se interrelaciona la gobernanza |
|---|---|---|---|---|
| Apalancamiento | Licitaciones competitivas, licitaciones con múltiples proveedores, rotación periódica de contratos. | Contratos competitivos a corto y medio plazo, que se vuelven a licitar en el momento de la renovación. | Variación de precios respecto a un índice de referencia de la competencia. | Ligero: restricción del catálogo más un mecanismo de nueva licitación en el momento de la renovación, con un mínimo de trabas en el proceso de aprobación. |
| Estratégico | Colaboración a largo plazo, acuerdos conjuntos de nivel de servicio y gestión dedicada de las relaciones con los clientes. | Acuerdo marco plurianual con revisiones conjuntas de la actividad programadas. | El cumplimiento de los niveles de servicio y la calidad de la relación, no solo el precio. | La gobernanza se enmarca en un ciclo de revisión conjunta, en lugar de en una aprobación a nivel de transacción. |
| No crítico / Rutina | Catálogos, tarjetas de compra, reposición automática. | Contrato de catálogo permanente u orden de compra con renovación automática. | Coste de la transacción y duración del ciclo. | En gran medida automatizado: el propio catálogo actúa como sistema de control, con una intervención manual mínima para la aprobación. |
| Cuello de botella | Abastecimiento dual o múltiple cuando la homologación lo permita, inventario gestionado por el proveedor o stock en consignación, plazos de entrega garantizados. | Acuerdos marco de compra con plazos de entrega garantizados y cláusulas de penalización; acuerdos de consignación. | Disponibilidad: índice de cumplimiento de pedidos e índice de rotura de stock, no el precio. | Lo más importante: la restricción del catálogo, los umbrales de aprobación y los informes de cumplimiento, en conjunto, ya que el coste de un fallo es elevado. |
El «cuello de botella» es el cuadrante que la mayoría de los contenidos sobre compras indirectas pasan por alto, ya que es aquel en el que la negociación del precio es menos eficaz. También es donde se enmarca el sector MRO, razón por la cual las estrategias que se exponen a continuación van más allá de la simple «contratación competitiva».
Hay que tener en cuenta que la estrategia de abastecimiento y la gobernanza no son dos decisiones independientes. La fila «Cuello de botella» muestra el motivo: el mismo riesgo que exige un abastecimiento dual también exige la gobernanza más estricta, ya que ambas medidas protegen contra el mismo modo de fallo.
Dónde falla la matriz de Kraljic
La matriz se simplifica para mayor claridad, y esa simplificación falla en algunos puntos previsibles.
Las tecnologías de la información y el software son, en realidad, varias subcategorías agrupadas bajo una misma etiqueta. Las herramientas SaaS básicas se comportan como elementos de apalancamiento, mientras que una plataforma ERP de misión crítica se comporta como un elemento estratégico, y tratar todo el presupuesto de TI como una sola categoría oculta esa distinción.
Los servicios profesionales se distribuyen de la misma manera. La contratación de personal genérico y las tareas rutinarias de auditoría se comportan como gastos no críticos, mientras que la consultoría especializada en materia de normativa o seguridad —en la que pocas empresas cuentan con las acreditaciones adecuadas— se comporta como un cuello de botella.
La puntuación en sí misma es una cuestión de criterio, no una cifra concreta, y a menudo las distintas áreas no se ponen de acuerdo. El departamento de ingeniería puede valorar el riesgo de suministro de una pieza como más elevado que el departamento de compras, ya que el primero tiene en cuenta las consecuencias de un fallo, mientras que el segundo se centra en el número de proveedores. Una sesión de puntuación estructurada en la que participen ambas áreas da como resultado una clasificación más acertada que si cada área realizara la puntuación por separado.
La matriz es también una instantánea, no un registro permanente, un aspecto que se aborda directamente en el marco de decisión que se presenta más adelante.
El sector MRO como caso emblemático: por qué esta categoría se comporta de forma diferente
El MRO es el tema que se trata con mayor profundidad en esta guía, y se trata de una elección deliberada, no de una cuestión relacionada con la cantidad de contenido existente sobre MRO al que se pueda enlazar. De las ocho categorías anteriores, el MRO es posiblemente la más compleja desde el punto de vista operativo: combina partes interesadas dispersas, un perfil de riesgo basado en la criticidad que invierte la lógica habitual basada en el valor, y una complejidad en las especificaciones a la que la mayoría de las demás categorías indirectas no se enfrentan en absoluto.
Incluso dentro del ámbito del MRO, se aplica esta misma distinción. Los consumibles de rutina se comportan de forma diferente a los recambios críticos para la seguridad, y agrupar todas las referencias en una sola categoría no hace justicia a lo que se quiere transmitir en esta sección.
El riesgo basado en la criticidad invierte la lógica habitual del valor
La estrategia de categorías en la mayoría de las categorías indirectas se basa en el volumen de gasto: hay que negociar con mayor firmeza primero las categorías con mayor volumen de gasto. El sector MRO rompe esa lógica, ya que una pieza de bajo coste puede ser motivo de parada de una línea de producción si no está disponible en el momento en que se produce una avería.
Esa inversión significa que, en el ámbito del MRO, a la hora de decidir el abastecimiento, lo primero es la disponibilidad y las consecuencias de un fallo, y lo segundo el precio unitario, es decir, el orden inverso al que se suele dar prioridad en la mayoría de los casos basados en el gasto.
Fragmentación de las responsabilidades en materia de mantenimiento, fiabilidad y aprovisionamiento
Los equipos de mantenimiento solicitan piezas en función de las necesidades operativas inmediatas. El departamento de ingeniería de fiabilidad establece las especificaciones y los niveles de criticidad, y el departamento de compras negocia las condiciones con los proveedores. Estos tres grupos se ocupan de la misma categoría, a menudo a través de sistemas diferentes, sin que exista un único proceso de planificación de la producción que coordine sus decisiones, tal y como ocurre con el gasto en material directo.
Cómo se fragmenta la responsabilidad sobre la categoría MRO entre los sistemas de mantenimiento, fiabilidad y aprovisionamiento explica en detalle los mecanismos de esa fragmentación. Esta guía se centra en el ámbito estratégico, ya que la fragmentación es la razón por la que el MRO necesita un mecanismo de gobernanza explícito, que se aborda directamente más adelante.
Complejidad de las especificaciones derivada de la obsolescencia y la sustitución
Las piezas quedan obsoletas, son sustituidas por el fabricante o requieren una sustitución que cumpla los criterios de forma, ajuste y función (FFF) cuando la especificación original ya no está disponible. Un pequeño error de clasificación en ese momento no solo genera un problema de calidad de los datos, sino que puede suponer que se reciba una pieza incorrecta durante una interrupción del servicio.
Ese riesgo de especificación se suma al riesgo de criticidad y a la fragmentación de la propiedad mencionados anteriormente, razón por la cual el sector MRO suele necesitar una estrategia de aprovisionamiento más sofisticada de lo que cabría esperar, a juzgar por el volumen de gasto que figura en una hoja de cálculo.
Determinar dónde se refleja realmente ese riesgo en las cifras es una tarea distinta de la estrategia de categorías. Los análisis de gastos que ponen de manifiesto problemas relacionados con el precio, la cantidad y los gastos no autorizados dentro del ámbito del MRO Profundiza más en ese aspecto, y este artículo se centra en el nivel estratégico en lugar de repetirlo.
Los lectores que se centren específicamente en el ámbito del MRO en su día a día, en lugar de en el gasto indirecto en su conjunto, encontrarán un análisis operativo en profundidad en Verdantis MRO360.
En conjunto, la inversión de la criticidad, la fragmentación de la propiedad y la complejidad de las especificaciones son las razones por las que el sector MRO ocupa más espacio en esta guía que los viajes, el marketing o cualquier otra categoría por separado. Esto refleja su perfil de riesgo, no es una casualidad derivada del contenido disponible.
Las estrategias de abastecimiento que abordan cada factor determinante
Identificar los tres factores mencionados anteriormente es solo la mitad del trabajo. Cada uno de ellos requiere una respuesta específica en materia de aprovisionamiento, no solo un mecanismo de gobernanza.
El riesgo derivado de la criticidad se aborda mediante el abastecimiento dual o múltiple en el caso de piezas con más de un proveedor cualificado, el inventario gestionado por el proveedor o el stock en consignación para piezas de alta criticidad y bajo uso, y unos niveles de stock de seguridad calculados en función de las consecuencias de un fallo, en lugar del uso histórico.
La fragmentación de responsabilidades se aborda mediante una estructura de toma de decisiones conjunta: los equipos de mantenimiento, fiabilidad y aprovisionamiento acuerdan de antemano quién se encarga de establecer la clasificación de criticidad, quién se encarga de las negociaciones con los proveedores y quién autoriza las compras de emergencia, en lugar de que cada equipo recurra por defecto a su propio proceso cuando se encuentra bajo presión.
La complejidad de las especificaciones se aborda mediante la estandarización: consolidando los registros de piezas duplicados, llevando a cabo una revisión formal de la sustitución basada en la forma, el ajuste y la función antes de que una pieza sea aprobada como equivalente, y manteniendo los datos de las especificaciones lo suficientemente limpios como para que un error de clasificación no provoque un desabastecimiento.
Gobernanza de las partes interesadas y gastos no autorizados en todas las categorías
La dispersión de las partes interesadas descrita anteriormente no solo dificulta el diseño de la estrategia de categoría, sino que hace que el gasto no convencional sea estructuralmente probable. Cuando muchas personas pueden decidir comprar de forma independiente, algunas de ellas comprarán fuera del canal acordado, independientemente de la categoría.
Las compras fuera de contrato no son un problema específico del MRO, sino un problema de gasto indirecto que suele surgir cuando las partes implicadas están dispersas. Un equipo de marketing destina presupuesto a una agencia que no figura en la lista aprobada, un viajero realiza una reserva al margen del programa corporativo, un ingeniero compra una pieza a un distribuidor local en lugar de al proveedor preferido.
El patrón se repite en todas las categorías, aunque el nombre cambie.
| Categoría | Patrón habitual de rescisión de contrato |
|---|---|
| Marketing | El presupuesto se ha asignado a una agencia que no figura en la lista aprobada. |
| Viajes | Reservas realizadas al margen del programa de viajes corporativos. |
| Tecnologías de la información / Software | Tecnología de la información «en la sombra» adquirida sin pasar por el proceso de contratación pública ni por una evaluación de seguridad. |
| MRO | Compra de piezas fuera de contrato que elude la lista de proveedores preferentes, a menudo bajo la presión del tiempo durante una avería. |
La versión de MRO de este patrón, que se analiza en profundidad en los diagnósticos de gasto mencionados anteriormente, es un ejemplo de algo que aparece en todas las categorías indirectas en las que existe una difusión suficiente entre las partes interesadas. Es la gobernanza, y no las soluciones específicas para cada categoría, lo que realmente permite reducir la brecha.
Mecanismos de gobernanza que realmente reducen las desigualdades
Para subsanar una brecha de gasto no autorizada, rara vez basta con una sola medida. Los catálogos de proveedores preferentes limitan, en primer lugar, los proveedores a los que puede recurrir el solicitante, sin que sea necesario que nadie revise cada compra por separado.
Los umbrales de aprobación derivan cualquier gasto que supere un importe determinado en dólares, o cualquier partida que no figure en el catálogo, a un revisor de compras antes de que se apruebe. A continuación, los informes de cumplimiento hacen un seguimiento de qué porcentaje del gasto de cada categoría se ha tramitado realmente a través del canal aprobado, de modo que cualquier desviación se detecte antes de que se convierta en una tendencia.
Una política de viajes con límites flexibles y un sistema de información sencillo podría ser suficiente por sí sola. El departamento de mantenimiento, reparación y revisión (MRO) suele necesitar los tres mecanismos juntos —restricciones de catálogo, umbrales de aprobación e informes de cumplimiento—, ya que el coste de una compra no autorizada en este ámbito no se limita al precio, sino que también incluye el riesgo de tiempo de inactividad.
Cómo elaborar una estrategia de categorías: el marco de decisión
Todo lo anterior se reduce a una secuencia práctica para cualquier categoría indirecta, no solo para MRO.
La aplicación de esta secuencia a los gastos de viaje y otros gastos suele dar lugar a un resultado poco estricto: un comité competitivo y unos límites flexibles, ya que tanto el riesgo como la dispersión de las partes interesadas son bajos. Su aplicación al ámbito del MRO da lugar a algo mucho más estricto: la selección de proveedores cualificados con una licitación competitiva limitada, y una aplicación rigurosa del catálogo y del contrato.
La razón de esta diferencia es el coste de un fallo, no el coste del artículo. Quedarse sin existencias durante una avería resulta mucho más caro que un precio unitario ligeramente superior, y es precisamente contra eso contra lo que debe proteger el mecanismo de gestión.
El sector MRO, dado su perfil de riesgo y su estructura accionarial fragmentada, suele requerir la versión más sofisticada de este marco de entre todas las categorías indirectas. Los lectores que gestionen específicamente el sector MRO deben considerar este marco como un punto de partida, no como una meta, y consultar los recursos específicos del sector MRO mencionados anteriormente para profundizar en los aspectos operativos.
El cuadrante de una categoría no es permanente
El marco anterior no es un ejercicio puntual. La homologación de un segundo proveedor para una pieza que supone un cuello de botella, o la estandarización de una especificación que solo un proveedor podía cumplir, hace que ese artículo se acerque progresivamente a la fase de «apalancamiento», en la que la licitación competitiva vuelve a funcionar.
Lo contrario también ocurre. Una categoría de apalancamiento puede pasar a ser un «cuello de botella» si un proveedor es adquirido, abandona el mercado o se convierte en la única fuente para una especificación más reciente. Volver a evaluar las categorías periódicamente, y no solo al inicio de un proyecto de abastecimiento, forma parte de la estrategia, no es un aspecto secundario de la misma.
Principales conclusiones
El gasto indirecto requiere una estrategia a nivel de categoría, ya que el verdadero problema de gestión es la dispersión de las partes interesadas, y no las denominaciones de las categorías.
La puntuación de una categoría consiste en un ejercicio de lista de verificación que tiene en cuenta, por un lado, el número de proveedores, la dificultad para cambiar de proveedor, el plazo de entrega y las consecuencias de la falta de disponibilidad, y, por otro, la cuota de gasto, el interés de la competencia y la flexibilidad de precios; no se trata de una sola cifra.
Cada cuadrante de Kraljic tiene una respuesta estratégica, una estructura contractual y unos indicadores clave de rendimiento (KPI) específicos: licitación competitiva y variación de precios para el cuadrante «Aprovechamiento»; colaboración y cumplimiento de los niveles de servicio para el cuadrante «Estratégico»; catálogos y tiempo de ciclo para el cuadrante «No crítico»; y doble abastecimiento o inventario gestionado por el proveedor con índice de cumplimiento de pedidos para el cuadrante «Cuello de botella».
La matriz se desglosa en los límites entre categorías; una sola etiqueta, como «TI» o «servicios profesionales», puede abarcar dos cuadrantes, y la propia puntuación está sujeta a discrepancias entre departamentos que una sesión estructurada debería resolver.
Los tres factores determinantes del MRO —la inversión de la criticidad, la fragmentación de la propiedad y la complejidad de las especificaciones— tienen cada uno una táctica de aprovisionamiento específica, y no solo una solución común en materia de gobernanza.
La clasificación en los cuadrantes no es permanente. Las categorías deben reevaluarse periódicamente, ya que la incorporación de un nuevo proveedor o la pérdida de uno puede cambiar la estrategia de una categoría de la noche a la mañana.
Preguntas frecuentes
Preguntas frecuentes sobre las categorías de contratación indirecta, la matriz de Kraljic y el lugar que ocupa el MRO en ella.
¿Cuál es la diferencia entre la contratación directa y la indirecta?
Las compras directas abarcan los materiales que pasan a formar parte de un producto acabado, como las materias primas y los componentes. Las compras indirectas abarcan todo aquello que respalda las operaciones sin formar parte de lo que vende la empresa, incluyendo piezas de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO), viajes, marketing y software.
¿Cuáles son las principales categorías de gasto indirecto?
Entre las categorías más habituales se incluyen el mantenimiento, las reparaciones y las operaciones (MRO) y las instalaciones; los viajes y los gastos; el marketing; los servicios profesionales y de consultoría; las tecnologías de la información y el software; los servicios relacionados con los recursos humanos; la logística y el transporte de mercancías; y los servicios públicos. La taxonomía exacta varía en función de la organización y el sector.
¿El gasto en logística y transporte es directo o indirecto?
Depende del sector. Algunas organizaciones clasifican los gastos de transporte como directos porque están incluidos en el coste de los productos vendidos, mientras que otras los consideran indirectos, ya que no forman parte del producto físico.
¿Cómo se aplica la matriz de Kraljic a la contratación indirecta?
La matriz de Kraljic clasifica las categorías en función del riesgo de suministro y la influencia en el gasto, distribuyéndolas en cuatro cuadrantes: no críticas, de apalancamiento, de cuello de botella y estratégicas. Las categorías indirectas se sitúan en distintos cuadrantes, por lo que requieren estrategias de aprovisionamiento diferentes, en lugar de un enfoque único para todas ellas.
¿Por qué se presta más atención al abastecimiento en el sector MRO de lo que cabría esperar por el volumen de su gasto?
El MRO suele situarse en el cuadrante «Cuello de botella», donde el riesgo de suministro es elevado en relación con el gasto. Una sola pieza que no esté disponible puede provocar una parada de la producción, aunque su coste unitario sea bajo, lo que justifica un rigor en la gestión de proveedores superior al que sugeriría únicamente el volumen en dólares.
¿A qué se debe el gasto no planificado en las categorías indirectas?
El gasto no autorizado se produce cuando las partes interesadas realizan compras al margen de los contratos o los paneles aprobados, a menudo bajo presión de tiempo o sin conocer la lista de proveedores preferentes. Se manifiesta de forma diferente en cada categoría, desde reservas de viajes fuera del panel hasta compras de piezas de mantenimiento, reparación y revisión (MRO) al margen de los contratos.
¿Cómo se puntúa una categoría en la matriz de Kraljic?
Evalúa el riesgo de suministro teniendo en cuenta el número de proveedores, la dificultad para cambiar de proveedor, el plazo de entrega y las consecuencias de la falta de disponibilidad. Evalúa la influencia del gasto teniendo en cuenta la cuota del gasto susceptible de ser gestionado, el interés de la competencia, la consolidación de volúmenes y la flexibilidad de precios; a continuación, analiza la tendencia general.
¿Tiene la matriz de Kraljic alguna limitación?
Sí. Una categoría única, como «TI» o «servicios profesionales», puede abarcar dos cuadrantes en función de la subcategoría, y la puntuación es una decisión subjetiva que las distintas funciones pueden valorar de forma diferente. Una sesión de puntuación estructurada en la que participen ambas funciones ayuda a resolver esta cuestión.
¿Qué porcentaje del gasto total suele corresponder a gastos indirectos?
[[SE NECESITA GRÁFICO: gasto indirecto típico como porcentaje del gasto total, por sector]]. Este dato varía considerablemente según el sector y debería basarse en un punto de referencia verificado, en lugar de en una suposición.
¿Puede una categoría pasar de un cuadrante de Kraljic a otro?
Sí. La homologación de un segundo proveedor o la estandarización de una especificación pueden hacer que una categoría de «cuello de botella» pase a «apalancamiento». La salida del mercado de un proveedor puede hacer que una categoría de «apalancamiento» pase a «cuello de botella». Las categorías deben reevaluarse periódicamente, no solo una vez.
¿Cuál es la estrategia de abastecimiento para una categoría que supone un cuello de botella según el modelo de Kraljic?
La estrategia de «cuello de botella» da prioridad a la disponibilidad frente al precio: abastecimiento dual o múltiple cuando las condiciones lo permitan, inventario gestionado por el proveedor o stock en consignación, y contratos con plazos de entrega garantizados. En este caso, la licitación competitiva tiene menos importancia que garantizar el suministro.
¿Dónde puede acudir un lector para obtener más información específica sobre la gestión de categorías en el ámbito del MRO?
Los lectores interesados en el ámbito del MRO pueden profundizar en cómo se distribuye la responsabilidad del MRO entre los distintos sistemas y equipos, cómo los análisis del gasto en MRO ponen de manifiesto problemas relacionados con los precios y el gasto no autorizado, y cómo Verdantis MRO360 facilita la ejecución a nivel de categoría para esa categoría concreta.
