Les catégories d'achats indirects méritent rarement une stratégie unique, et c'est en les traitant ainsi que la plupart des plans de gestion des catégories échouent. Une approche d'approvisionnement conçue pour les fournitures de bureau échoue dès qu'elle est appliquée à une pièce de rechange critique pour la sécurité.
La raison est d'ordre structurel, et non fortuite. Les dépenses indirectes sont demandées par des dizaines d'acteurs issus des services de maintenance, du marketing, de l'informatique et des ressources humaines, et ne passent pas par le processus unique de planification de la production qui régit les dépenses directes en matériaux.
C'est cette dispersion des parties prenantes, et non les catégories elles-mêmes, qui constitue le véritable problème de gestion. Pour y remédier efficacement, il faut appliquer un niveau de rigueur différent à chaque catégorie, en fonction de son profil de risque réel plutôt que de son importance dans le rapport sur les dépenses.
Si l'on se trompe dans la distinction entre les catégories, la solution adoptée s'avère contre-productive : on consacre alors d'importants efforts de négociation aux catégories offrant de nombreuses alternatives, tandis que l'on applique une gouvernance moins stricte à la seule catégorie où une rupture de stock peut entraîner l'arrêt d'une usine.
Ce guide présente cette vision par catégorie à l'aide de la matrice de Kraljic, puis se penche en détail sur le secteur MRO (maintenance, réparation et exploitation), dont le profil de risque est le plus souvent sous-estimé.
Pourquoi les dépenses indirectes se comportent-elles différemment des dépenses directes ?
Les dépenses directes s'inscrivent dans le cadre de la planification de la production ; ainsi, une seule équipe gère le calendrier, les volumes et le choix des fournisseurs. Ce n'est pas le cas pour les dépenses indirectes.
Un ingénieur de maintenance commande un roulement, un responsable marketing engage une agence et un responsable informatique renouvelle une licence, souvent au cours de la même semaine, le tout en dehors de tout processus de planification centralisé. Chaque partie prenante optimise ses dépenses en fonction de ses propres priorités, et non en fonction des dépenses globales de l'entreprise.
Aucun dirigeant ne maîtrise à lui seul l'ensemble des dépenses indirectes de bout en bout, car aucun système ne regroupe en un seul et même endroit une demande d'entretien, une facture marketing et une réservation de voyage. La stratégie par catégorie a pour but de pallier cette absence de vue d'ensemble centralisée.
C'est précisément en raison de cette diversité que les catégories indirectes ne peuvent pas adopter une approche commune en matière d'achats. Chacune d'entre elles nécessite une stratégie adaptée à ses propres risques, et non une simple reproduction de ce qui a fonctionné pour la catégorie précédente.
En quoi l'approvisionnement indirect diffère-t-il de l'approvisionnement direct ?
L'approvisionnement direct concerne les éléments qui entrent directement dans la composition d'un produit fini : matières premières, composants, emballages. L'approvisionnement indirect couvre tout ce qui permet le bon fonctionnement de l'entreprise sans pour autant faire partie des produits qu'elle commercialise, notamment les pièces de maintenance, de réparation et d'exploitation (MRO), les frais de déplacement, les services marketing et les logiciels.
La distinction n'est pas toujours très claire. Les dépenses liées à la logistique et au fret sont classées comme « directes » dans certains secteurs et comme « indirectes » dans d'autres, selon que le transport est ou non considéré comme faisant partie du coût des marchandises vendues.
Une règle empirique utile : si la dépense est intégrée au produit que le client finit par acheter, considérez-la comme directe. Si elle sert à maintenir la capacité de l'entreprise à fabriquer et à vendre ce produit, considérez-la comme indirecte, puis procédez à la segmentation à partir de là.
Dans le cadre de ce guide, ce cas particulier importe moins que ce qui suit. Regrouper tout ce qui n'est pas direct dans une seule catégorie masque des profils de risque très différents, ce qui constitue justement le véritable problème que cet article permet de résoudre.
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Taxonomie des catégories d'achats indirects standard
La plupart des organisations regroupent les dépenses indirectes en un ensemble similaire de catégories, bien que la classification exacte varie selon les entreprises et les secteurs d'activité. L'ensemble présenté ci-dessous est représentatif, et non exhaustif, et chaque catégorie est généralement subdivisée à l'aide d'une norme de codification telle que UNSPSC, ce qui permet d'attribuer à un article acheté une classification cohérente, quel que soit le système par lequel il a été acheté.
| Catégorie | Ce que cela couvre |
|---|---|
| Maintenance, réparations et révision (MRO) / Installations | Pièces de rechange, fournitures d'entretien et articles destinés à l'entretien des installations, qui permettent d'assurer le bon fonctionnement des équipements et des bâtiments. |
| Déplacements et frais | Frais de transport aérien, d'hébergement et autres dépenses des employés liées aux déplacements professionnels. |
| Marketing | Honoraires d'agence, dépenses médias, événements et services de production créative. |
| Services professionnels / Conseil | Missions juridiques, de conseil, d'audit et de conseil spécialisé. |
| Informatique / Logiciels | Licences, abonnements SaaS, matériel informatique et services informatiques gérés. |
| Services liés aux ressources humaines | Agences de recrutement, gestion des avantages sociaux, formation et services de recrutement. |
| Logistique / Transport de marchandises | Transport et entreposage assurés par des tiers, parfois classés comme « directs » selon le secteur d'activité. |
| Services publics | Contrats relatifs à l'électricité, à l'eau, au gaz et aux autres services publics au niveau du site. |
L'approvisionnement présente déjà des différences entre ces catégories avant même qu'une segmentation formelle ne soit mise en place. Les dépenses informatiques et logicielles ont tendance à se regrouper au sein d'un petit nombre de contrats d'entreprise ; l'approvisionnement en marketing prend en compte l'adéquation créative et la qualité au même titre que le prix ; les services professionnels sont définis par des cahiers des charges plutôt que par des achats sur catalogue ; enfin, les voyages et les services publics sont principalement gérés selon des barèmes tarifaires négociés.
Aucune de ces huit catégories ne présente à elle seule le même niveau de risque. Leur regroupement ne constitue qu'un point de départ pour la segmentation qui suivra, et non un plan de gestion à part entière.
Cela soulève la véritable question : toutes les catégories méritent-elles la même rigueur en matière d'approvisionnement, ou le profil de risque de chacune d'entre elles justifie-t-il une approche différente ?
Segmentation des catégories indirectes à l'aide de la matrice de Kraljic
La stratégie par catégorie ne peut pas être uniforme, car les risques liés à l'approvisionnement et l'influence des dépenses varient considérablement d'une catégorie à l'autre parmi ces huit catégories. La matrice de Kraljic segmente les dépenses précisément selon ces deux dimensions.
Ce que recouvre le risque d'approvisionnement
Le risque d'approvisionnement tient compte du nombre de fournisseurs qualifiés disponibles, de la facilité avec laquelle une catégorie peut être remplacée ou faire l'objet d'un retard, ainsi que de l'impact qu'une pénurie aurait sur les opérations. Il n'a pratiquement rien à voir avec le coût d'une catégorie.
Une catégorie comptant un seul fournisseur qualifié et caractérisée par un délai de livraison long présente un risque d'approvisionnement élevé, même si le montant annuel des dépenses est faible.
Ce que mesure Spend Influence
L'« influence des dépenses », parfois appelée « impact sur les bénéfices », désigne le volume total des dépenses dans une catégorie donnée et le pouvoir de négociation que ce volume génère. Une catégorie peut être coûteuse tout en restant facile à approvisionner à des conditions compétitives, ou au contraire peu coûteuse mais difficile à approvisionner.
Comment obtenir réellement des points dans une catégorie
Ces deux axes relèvent d'un jugement subjectif et ne reposent pas sur des formules rigides, mais une brève liste de contrôle permet de garantir la cohérence de ce jugement d'une catégorie à l'autre.
| Indicateur de risque d'approvisionnement | Signaux de faible risque | Signaux de risque élevé |
|---|---|---|
| Fournisseurs agréés | Plusieurs fournisseurs sont en mesure de répondre aux spécifications | Un ou deux fournisseurs sont en mesure de répondre aux spécifications |
| Difficulté de commutation | Peut être remplacé moyennant quelques modifications mineures | Nécessite une requalification ou une certification |
| Exposition au délai de livraison | Court, plusieurs régions disponibles | Long, concentré sur une seule région ou un seul fournisseur |
| Conséquence en cas d'indisponibilité | Un retard est un désagrément | Un retard entraîne l'arrêt de la production ou pose un problème de sécurité |
| Indicateur de dépenses d'influence | Signaux à faible influence | Signaux à forte influence |
|---|---|---|
| Part des dépenses potentielles | Part minime des dépenses totales de la catégorie | Assez important pour avoir une incidence sur le chiffre d'affaires du fournisseur |
| Intérêt concurrentiel | Peu de fournisseurs souhaitent répondre à l'appel d'offres | De nombreux fournisseurs se livrent une concurrence acharnée pour remporter ce marché |
| Consolidation des volumes | Les dépenses sont réparties de manière fragmentée entre les différents sites ou services | Les dépenses peuvent être regroupées dans le cadre d'une seule négociation |
| Flexibilité des prix | Le prix est fixe, réglementé ou indexé | Le prix est négociable par rapport au tarif officiel ou au prix du marché |
Notez chaque indicateur pour une catégorie, puis examinez la tendance générale plutôt que de vous concentrer sur une seule ligne. Une catégorie qui se situe principalement dans la partie haute du tableau des risques et principalement dans la partie basse du tableau d'influence se trouve dans la zone « Goulot d'étranglement », que tous les indicateurs concordent parfaitement ou non.
En nous appuyant sur cette méthode de notation, voici comment se répartissent généralement les huit catégories évoquées précédemment.
La position de MRO dans le quadrant « Bottleneck » (goulet d'étranglement), caractérisée par un risque élevé par rapport à un volume de dépenses modeste, explique pourquoi l'entreprise fait l'objet d'une attention disproportionnée de la part des responsables des achats par rapport à son chiffre d'affaires. Cette combinaison est suffisamment rare et suffisamment importante pour justifier une analyse approfondie.
La réponse stratégique pour chaque quadrant de Kraljic
Le classement d'une catégorie dans la matrice n'a d'importance que s'il modifie la suite des événements. Chaque quadrant correspond à une réponse stratégique standard, et en appliquer une inappropriée — comme le recours à un appel d'offres concurrentiel pour une catégorie constituant un goulot d'étranglement, par exemple — constitue une erreur aussi coûteuse que de ne pas procéder à une segmentation du tout.
| Quadrant | Réponse stratégique | Structure type d'un contrat | Indicateur clé de performance principal | Comment la gouvernance fait le lien |
|---|---|---|---|---|
| Effet de levier | Appels d'offres concurrentiels, appels d'offres auprès de plusieurs fournisseurs, rotation périodique des contrats. | Contrats concurrentiels à court et moyen terme, faisant l'objet d'un nouvel appel d'offres lors de leur renouvellement. | Écart de prix par rapport à un indice de référence concurrentiel. | Légère : restriction liée au catalogue, assortie d'un déclencheur de nouvelle offre lors du renouvellement, et formalités d'approbation minimales. |
| Stratégique | Un partenariat à long terme, des accords de niveau de service communs, une gestion dédiée de la relation client. | Accord-cadre pluriannuel prévoyant des bilans d'activité conjoints réguliers. | Le respect des niveaux de service et la qualité de la relation, et pas seulement le prix. | La gouvernance s'inscrit dans un cycle d'examen conjoint plutôt que dans un processus d'approbation au niveau de chaque transaction. |
| Non critique / De routine | Catalogues, cartes d'achat, réapprovisionnement automatisé. | Contrat-cadre ou bon de commande à renouvellement automatique. | Coût de transaction et durée du cycle. | Principalement automatisé : le catalogue fait lui-même office de système de contrôle, avec un minimum d'intervention manuelle pour la validation. |
| Goulot d'étranglement | Approvisionnement auprès de deux ou plusieurs fournisseurs lorsque les conditions le permettent, gestion des stocks par le fournisseur ou stocks en consignation, délais de livraison garantis. | Contrats d'achat-cadre prévoyant des délais de livraison fermes et des clauses pénales ; contrats de consignation. | Disponibilité : taux de satisfaction des commandes et taux de rupture de stock, et non le prix. | Les plus lourdes : les restrictions liées au catalogue, les seuils d'approbation et les rapports de conformité, pris dans leur ensemble, car le coût d'un échec est élevé. |
Le « goulot d'étranglement » est le quadrant que la plupart des contenus consacrés aux achats indirects négligent, car c'est celui où la négociation des prix s'avère la moins efficace. C'est également là que se situe le secteur MRO, raison pour laquelle les stratégies présentées ci-dessous vont au-delà d'un simple « approvisionnement concurrentiel ».
Il convient de noter que la stratégie d'approvisionnement et la gouvernance ne constituent pas deux décisions distinctes. La ligne « Goulot d'étranglement » en explique la raison : le risque qui justifie un double approvisionnement nécessite également une gouvernance très stricte, car ces deux éléments visent à se prémunir contre le même mode de défaillance.
Les limites de la matrice de Kraljic
Pour plus de clarté, la matrice a été simplifiée, mais cette simplification présente des limites à certains endroits prévisibles.
Le secteur de l'informatique et des logiciels regroupe en réalité plusieurs sous-catégories regroupées sous une même appellation. Les outils SaaS grand public s'apparentent à des « leviers », tandis qu'une plateforme ERP critique s'apparente à un élément « stratégique » ; le fait de considérer l'ensemble du budget informatique comme une seule et même catégorie masque cette distinction.
Il en va de même pour les services professionnels. Le recrutement généraliste et les missions d'audit courantes s'apparentent à des dépenses « non critiques », tandis que le conseil spécialisé en matière de réglementation ou de sécurité, domaine dans lequel peu de cabinets disposent des qualifications requises, s'apparente à un « goulot d'étranglement ».
La notation en soi relève d'un jugement subjectif, et non d'un chiffre absolu, et les différents services ont souvent des avis divergents. Le service d'ingénierie peut évaluer le risque d'approvisionnement d'une pièce comme étant plus élevé que le service des achats, car le premier prend en compte les conséquences d'une défaillance tandis que le second se concentre sur le nombre de fournisseurs. Une séance de notation structurée réunissant les deux services permet d'obtenir un classement plus pertinent que si chaque service procédait à la notation de son côté.
Cette matrice constitue également un instantané, et non un enregistrement définitif, un point sur lequel le cadre décisionnel présenté plus loin revient directement.
Le MRO, un cas emblématique : pourquoi ce secteur se distingue des autres
C'est le domaine de la maintenance, de la réparation et de l'exploitation (MRO) qui fait l'objet de l'analyse la plus approfondie dans ce guide, et il s'agit là d'un choix délibéré, et non d'une conséquence de la quantité de contenu existant sur le MRO vers lequel renvoyer. Parmi les huit catégories ci-dessus, le MRO est sans doute la plus complexe sur le plan opérationnel : elle combine des parties prenantes dispersées, un profil de risque axé sur la criticité qui renverse la logique habituelle fondée sur la valeur, et une complexité des spécifications à laquelle la plupart des autres catégories indirectes ne sont absolument pas confrontées.
Même au sein du secteur MRO, cette distinction s'applique. Les consommables courants ne se comportent pas de la même manière que les pièces de rechange essentielles à la sécurité, et regrouper toutes les références dans une seule catégorie ne rend pas justice à l'argument développé dans cette section.
Le risque lié à la criticité renverse la logique habituelle de la valeur
Dans la plupart des catégories indirectes, la stratégie repose d'abord sur le volume des dépenses : il faut commencer par négocier avec la plus grande fermeté les catégories représentant les montants les plus élevés. Le secteur MRO fait exception à cette logique, car une pièce peu coûteuse peut tout de même entraîner l'arrêt d'une chaîne de production si elle n'est pas disponible au moment d'une panne.
Cette inversion signifie que, pour le MRO, la question de l'approvisionnement porte d'abord sur la disponibilité et les conséquences d'une défaillance, puis sur le prix unitaire, soit l'inverse de l'ordre utilisé par la plupart des systèmes de hiérarchisation basés sur les dépenses.
Répartition des responsabilités entre les services de maintenance, de fiabilité et d'approvisionnement
Les équipes de maintenance commandent des pièces en fonction des besoins opérationnels immédiats. Le service d'ingénierie de fiabilité définit les spécifications et les niveaux de criticité, tandis que le service des achats négocie les conditions avec les fournisseurs. Ces trois services interviennent tous sur la même catégorie de produits, souvent via des systèmes différents, sans qu'un processus unique de planification de la production ne coordonne leurs décisions comme c'est le cas pour les dépenses liées aux matières premières.
Comment la responsabilité des catégories MRO se répartit entre les systèmes de maintenance, de fiabilité et d'approvisionnement explique en détail les mécanismes de cette fragmentation. Ce guide se limite au niveau stratégique, car c'est précisément en raison de cette fragmentation que le MRO nécessite un mécanisme de gouvernance explicite, qui sera abordé directement plus loin.
Complexité des spécifications due à l'obsolescence et à la substitution
Certaines pièces deviennent obsolètes, sont remplacées par le fabricant ou nécessitent un remplacement « forme-ajustement-fonction » (FFF) lorsque la spécification d'origine n'est plus disponible. Une simple erreur de classification à ce stade ne se traduit pas seulement par un problème de qualité des données ; elle peut également entraîner la livraison d'une pièce inadaptée en pleine période d'arrêt technique.
Ce risque lié aux spécifications s'ajoute au risque lié à la criticité et à la fragmentation de la propriété évoqués plus haut ; c'est pourquoi le secteur MRO nécessite souvent une stratégie d'approvisionnement plus sophistiquée que ne le laisserait supposer le montant de ses dépenses sur une feuille de calcul.
Déterminer où ce risque se manifeste concrètement dans les chiffres est un exercice distinct de la stratégie par catégorie. Les analyses de dépenses qui mettent en évidence les problèmes liés aux prix, aux quantités et aux dépenses non conformes au sein du secteur MRO approfondissons cet aspect, et cet article reste au niveau stratégique plutôt que de se contenter de le répéter.
Les lecteurs qui s'intéressent plus particulièrement au domaine de la maintenance, de la réparation et de l'exploitation (MRO) au quotidien, plutôt qu'aux dépenses indirectes dans leur ensemble, trouveront une analyse opérationnelle approfondie dans Verdantis MRO360.
L’inversion de la criticité, la fragmentation de la propriété et la complexité des spécifications sont autant de facteurs qui expliquent pourquoi la maintenance, la réparation et la révision (MRO) occupent une place plus importante dans ce guide que les voyages, le marketing ou toute autre catégorie prise isolément. Cela reflète son profil de risque, et non un hasard lié au contenu disponible.
Les stratégies d'approvisionnement adaptées à chaque facteur déterminant
Citer les trois facteurs ci-dessus ne représente que la moitié du travail. Chacun d'entre eux nécessite une réponse spécifique en matière d'approvisionnement, et pas seulement un mécanisme de gouvernance.
Les risques liés à la criticité sont gérés grâce à un approvisionnement double ou multiple pour les pièces pour lesquelles il existe plusieurs fournisseurs qualifiés, à la gestion des stocks par le fournisseur ou à des stocks en consignation pour les pièces à haute criticité et à faible utilisation, ainsi qu’à des niveaux de stocks de sécurité déterminés en fonction des conséquences d’une défaillance plutôt que de l’utilisation historique.
La fragmentation des responsabilités est résolue grâce à une structure décisionnelle commune : les équipes chargées de la maintenance, de la fiabilité et des achats s'accordent au préalable sur qui est responsable du classement par niveau de criticité, qui mène les négociations avec les fournisseurs et qui valide les achats d'urgence, plutôt que de laisser chaque équipe recourir par défaut à son propre processus en situation de pression.
La complexité des spécifications est gérée grâce à la normalisation : regroupement des fiches de pièces en double, réalisation d'un examen formel de substitution (forme, ajustement, fonction) avant qu'une pièce ne soit validée comme équivalente, et maintien d'une qualité suffisante des données de spécification pour éviter qu'une erreur de classification n'entraîne une rupture de stock.
Gouvernance des parties prenantes et dépenses non conformes dans l'ensemble des catégories
La dispersion des parties prenantes décrite précédemment ne se contente pas de compliquer l'élaboration d'une stratégie de catégorie ; elle rend les dépenses non conformes structurellement probables. Lorsque de nombreuses personnes peuvent décider de manière indépendante d'effectuer des achats, certaines d'entre elles achèteront en dehors du canal convenu, quelle que soit la catégorie.
Les achats hors contrat ne constituent pas spécifiquement un problème lié à la gestion des pièces de rechange et des services (MRO) ; il s'agit d'un problème de dépenses indirectes qui se manifeste partout où les parties prenantes sont dispersées. Une équipe marketing alloue un budget à une agence ne figurant pas sur la liste approuvée, un voyageur effectue une réservation en dehors du programme d'entreprise, un ingénieur achète une pièce auprès d'un distributeur local plutôt que chez le fournisseur privilégié.
Ce schéma se répète dans toutes les catégories, même si la dénomination varie.
| Catégorie | Cas courant de rupture de contrat |
|---|---|
| Marketing | Budget attribué à un organisme ne figurant pas sur la liste approuvée. |
| Voyages | Réservations effectuées en dehors du programme de voyages d'affaires. |
| Informatique / Logiciels | Des solutions informatiques « shadow IT » acquises sans passer par la procédure d'achat ni faire l'objet d'un contrôle de sécurité. |
| MRO | Achats de pièces hors contrat qui ne passent pas par la liste des fournisseurs privilégiés, souvent sous la pression du temps en cas de panne. |
La version proposée par MRO de ce modèle, abordée en détail dans les analyses des dépenses mentionnées plus haut, illustre un phénomène qui se retrouve dans toutes les catégories de dépenses indirectes où les parties prenantes sont suffisamment dispersées. C’est la gouvernance, et non des solutions spécifiques à chaque catégorie, qui permet réellement de combler cet écart.
Des mécanismes de gouvernance qui permettent réellement de combler le fossé
Pour combler un écart lié aux dépenses non contrôlées, il est rare de pouvoir se contenter d'un seul levier. Les catalogues de fournisseurs privilégiés limitent d'emblée les sources d'approvisionnement auxquelles un demandeur peut s'adresser, sans qu'il soit nécessaire de vérifier chaque achat individuellement.
Les seuils d'approbation renvoient tout achat dépassant un montant défini en dollars, ou tout achat ne figurant pas dans le catalogue, vers un responsable des achats pour validation avant que la dépense ne soit engagée. Les rapports de conformité permettent ensuite de suivre la part des dépenses de chaque catégorie qui a effectivement été traitée via le canal approuvé, ce qui permet de détecter tout écart avant qu'il ne devienne une tendance.
Une politique de voyage assortie de contraintes souples et d'un système de reporting allégé pourrait suffire à elle seule. Dans le secteur MRO, il est généralement nécessaire de combiner ces trois mécanismes : restriction par catalogue, seuils d'approbation et rapports de conformité, car le coût d'un achat non conforme ne se limite pas au prix, mais inclut également le risque de temps d'arrêt.
Élaborer une stratégie de catégorie : le cadre décisionnel
Tout ce qui précède se résume à une seule séquence pratique pour toute catégorie indirecte, et pas seulement pour MRO.
L'application de cette séquence aux dépenses de déplacement et aux frais de mission tend à aboutir à un résultat « léger » : un panel concurrentiel et des garde-fous souples, puisque tant le risque que la dispersion des parties prenantes sont faibles. Son application au domaine de la maintenance, de la réparation et de la révision (MRO) aboutit à un résultat bien plus « lourd » : un approvisionnement auprès de fournisseurs qualifiés avec un appel d'offres concurrentiel limité, ainsi qu'une application stricte des catalogues et des contrats.
Cette différence s'explique par le coût d'une défaillance, et non par le coût de l'article lui-même. Une rupture de stock survenant lors d'une panne coûte bien plus cher qu'un prix unitaire légèrement plus élevé, et c'est précisément contre ce risque que le mécanisme de gouvernance doit nous protéger.
Compte tenu de son profil de risque et de la fragmentation de son actionnariat, le secteur MRO justifie généralement l’application de la version la plus sophistiquée de ce cadre parmi toutes les catégories indirectes. Les lecteurs chargés de la gestion du secteur MRO en particulier doivent considérer ce cadre comme un point de départ et non comme une fin en soi, et se reporter aux ressources spécifiques au secteur MRO mentionnées ci-dessus pour approfondir les aspects opérationnels.
Le quadrant d'une catégorie n'est pas définitif
Le cadre présenté ci-dessus ne constitue pas une démarche ponctuelle. La qualification d’un deuxième fournisseur pour une pièce constituant un goulot d’étranglement, ou la standardisation d’une spécification à laquelle un seul fournisseur pouvait répondre, fait évoluer cet article vers la phase « Leverage » au fil du temps, où la mise en concurrence recommence à jouer son rôle.
Le contraire peut également se produire. Une catégorie « levier » peut se retrouver dans la catégorie « goulot d'étranglement » si un fournisseur est racheté, quitte le marché ou devient la seule source d'approvisionnement pour une nouvelle spécification. La réévaluation périodique des catégories, et non pas uniquement au début d'un projet d'approvisionnement, fait partie intégrante de la stratégie et n'est pas un simple ajout de dernière minute.
Points clés à retenir
Les dépenses indirectes nécessitent une stratégie au niveau des catégories, car c'est la dispersion des parties prenantes, et non les appellations des catégories, qui constitue le véritable problème de gestion.
L'évaluation d'une catégorie repose sur une liste de critères : nombre de fournisseurs, difficulté à changer de fournisseur, délais de livraison et conséquences d'une indisponibilité d'un côté, part des dépenses, intérêt concurrentiel et flexibilité des prix de l'autre ; il ne s'agit pas d'un chiffre unique.
Chaque quadrant du modèle de Kraljic correspond à une réponse stratégique, une structure contractuelle et des indicateurs clés de performance (KPI) spécifiques : appels d'offres concurrentiels et écart de prix pour le quadrant « Leverage » ; partenariat et respect des niveaux de service pour le quadrant « Strategic » ; catalogues et délais d'exécution pour le quadrant « Non-Critical » ; et double approvisionnement ou gestion des stocks par le fournisseur avec taux de satisfaction des commandes pour le quadrant « Bottleneck ».
La matrice présente des limites au niveau des frontières entre les catégories ; une seule appellation, telle que « informatique » ou « services professionnels », peut recouper deux quadrants, et l'attribution des notes elle-même peut faire l'objet de divergences entre les différents services, que une session structurée devrait permettre de résoudre.
Les trois facteurs déterminants du MRO – l'inversion de la criticité, la fragmentation de la propriété et la complexité des spécifications – nécessitent chacun une stratégie d'approvisionnement spécifique, et ne peuvent pas être résolus uniquement par une solution de gouvernance commune.
Le classement dans les quadrants n'est pas définitif. Les catégories doivent faire l'objet d'une réévaluation périodique, car l'arrivée d'un nouveau fournisseur ou le départ d'un autre peut bouleverser la stratégie d'une catégorie du jour au lendemain.
Foire aux questions
Questions fréquentes sur les catégories d'achats indirects, la matrice de Kraljic et la place qu'y occupe le MRO.
Quelle est la différence entre les achats directs et les achats indirects ?
L'approvisionnement direct concerne les éléments qui entrent dans la composition d'un produit fini, tels que les matières premières et les composants. L'approvisionnement indirect couvre tout ce qui soutient les activités sans faire partie des produits commercialisés par l'entreprise, notamment les pièces de maintenance, de réparation et de révision (MRO), les frais de déplacement, le marketing et les logiciels.
Quelles sont les principales catégories de dépenses indirectes ?
Parmi les catégories courantes, on trouve la maintenance, les réparations et l'exploitation (MRO) et les installations, les déplacements et les frais professionnels, le marketing, les services professionnels et le conseil, l'informatique et les logiciels, les services liés aux ressources humaines, la logistique et le fret, ainsi que les services publics. La taxonomie exacte varie selon les organisations et les secteurs d'activité.
Les dépenses liées à la logistique et au fret sont-elles directes ou indirectes ?
Cela dépend du secteur d'activité. Certaines entreprises classent les frais de transport parmi les coûts directs, car ils sont intégrés au coût des marchandises vendues, tandis que d'autres les considèrent comme des coûts indirects, puisqu'ils ne font pas partie intégrante du produit physique.
Comment la matrice de Kraljic s'applique-t-elle aux achats indirects ?
La matrice de Kraljic classe les catégories en fonction du risque d'approvisionnement et de leur influence sur les dépenses, en les répartissant dans quatre quadrants : non critiques, à effet de levier, goulots d'étranglement et stratégiques. Les catégories indirectes se retrouvent dans différents quadrants, ce qui explique pourquoi elles nécessitent des stratégies d'approvisionnement distinctes plutôt qu'une approche unique.
Pourquoi le secteur MRO fait-il l'objet d'une attention plus importante en matière d'approvisionnement que ne le laisse supposer le volume de ses dépenses ?
La maintenance, la réparation et l'exploitation (MRO) se situent généralement dans le quadrant « goulot d'étranglement », où le risque lié à l'approvisionnement est élevé par rapport aux dépenses. Une seule pièce indisponible peut entraîner un arrêt de production, même si son coût unitaire est faible, ce qui justifie une rigueur d'approvisionnement allant au-delà de ce que le seul volume en dollars laisserait supposer.
Quelles sont les causes des dépenses non contrôlées dans les catégories indirectes ?
On parle de « dépenses non conformes » lorsque des parties prenantes effectuent des achats en dehors des contrats ou des listes de fournisseurs agréés, souvent sous la pression du temps ou sans connaître la liste des fournisseurs privilégiés. Ce phénomène se manifeste différemment selon les catégories, qu’il s’agisse de réservations de voyages hors liste ou d’achats de pièces de maintenance, de réparation et de révision (MRO) hors contrat.
Comment attribuer une note à une catégorie dans la matrice de Kraljic ?
Évaluez le risque d'approvisionnement en fonction du nombre de fournisseurs, de la difficulté à changer de fournisseur, des délais de livraison et des conséquences d'une indisponibilité. Évaluez l'influence des dépenses en fonction de la part des dépenses concernées, de l'intérêt concurrentiel, de la consolidation des volumes et de la flexibilité des prix, puis analysez la tendance générale.
La matrice de Kraljic présente-t-elle des limites ?
Oui. Une catégorie unique, telle que « Informatique » ou « Services professionnels », peut recouvrir deux quadrants selon la sous-catégorie, et l'attribution des notes relève d'un jugement subjectif qui peut varier d'une fonction à l'autre. Une séance d'évaluation structurée réunissant les deux fonctions permet de résoudre ce problème.
Quel pourcentage des dépenses totales est généralement constitué de dépenses indirectes ?
[[À COMPLÉTER : pourcentage des dépenses indirectes types par rapport aux dépenses totales, par secteur d'activité]]. Ce pourcentage varie considérablement d'un secteur à l'autre et doit être tiré d'une référence vérifiée plutôt que d'une estimation.
Une catégorie peut-elle passer d'un quadrant de Kraljic à un autre ?
Oui. La qualification d'un deuxième fournisseur ou la normalisation d'un cahier des charges peut faire passer une catégorie « goulot d'étranglement » dans la catégorie « effet de levier ». Le retrait d'un fournisseur du marché peut, à l'inverse, faire passer une catégorie « effet de levier » dans la catégorie « goulot d'étranglement ». Les catégories doivent être réévaluées périodiquement, et non pas une seule fois.
Quelle est la stratégie d'approvisionnement à adopter pour une catégorie présentant un goulot d'étranglement selon le modèle de Kraljic ?
La stratégie axée sur les goulots d'étranglement privilégie la disponibilité plutôt que le prix : approvisionnement auprès de deux ou plusieurs fournisseurs lorsque les conditions le permettent, gestion des stocks par le fournisseur ou stocks en consignation, et contrats prévoyant des délais de livraison garantis. Dans ce contexte, la mise en concurrence des offres revêt moins d'importance que la garantie de l'approvisionnement.
Où un lecteur peut-il trouver davantage d'informations sur la gestion des catégories dans le domaine de la maintenance, de la réparation et de la révision (MRO) en particulier ?
Les lecteurs intéressés par le MRO pourront approfondir leurs connaissances sur la manière dont la responsabilité du MRO se répartit entre les différents systèmes et équipes, sur la façon dont l'analyse des dépenses MRO met en évidence les problèmes liés aux prix et aux dépenses non conformes, et sur la manière dont la solution MRO360 de Verdantis facilite la mise en œuvre des stratégies au niveau de cette catégorie spécifique.
