Une chaîne de production peut disposer d'une capacité inutilisée à six chiffres dans une baie et d'aucune capacité dans la suivante, mais la plupart des registres d'actifs ne font pas la distinction. Gestion des actifs dans le secteur industriel C'est la discipline qui détermine où cet écart est significatif et dans quelle mesure.
Les logiciels EAM et GMAO ne sont en réalité que le système chargé de mettre en œuvre la décision prise en amont. Cet article aborde la gestion des actifs comme une pratique dotée de sa propre hiérarchie, de ses mécanismes de performance et de ses modes de défaillance, distincte des outils utilisés pour la mettre en œuvre.
Elle s'appuie sur les équipements de production, le domaine où les enjeux sont les plus importants et les résultats les plus mesurables, et elle s'y cantonne délibérément.
Pourquoi la gestion des actifs dans le secteur industriel est-elle sans cesse réduite à l'achat d'un logiciel ?
La plupart des guides consacrés à ce sujet confondent deux notions distinctes. Gestion d'actifs Il s'agit d'une approche stratégique visant à tirer le meilleur parti des actifs physiques tout au long de leur durée de vie. Logiciels de gestion des actifs d'entreprise (EAM) et de gestion de la maintenance (GMAO) Il s'agit du système qui enregistre, planifie et assure le suivi des tâches générées par le cabinet.
Cette confusion est compréhensible. Le logiciel est visible au quotidien. La discipline qui le sous-tend, la logique de classification, les choix en matière de stratégie de maintenance, l'horizon de planification des investissements, tout cela se concrétise principalement par des décisions qui n'apparaissent jamais à l'écran.
L'un ne peut fonctionner sans l'autre. Mais une usine peut disposer d'un excellent logiciel de gestion des actifs d'entreprise (EAM) tout en gérant mal ses actifs, car les décisions de classification sur lesquelles repose le logiciel n'ont jamais été prises avec rigueur en amont. C'est précisément de cette étape en amont dont traite cet article.
Prenons l'exemple d'une presse à estamper qui arrive à la fin de sa durée de vie prévue. Le système EAM planifiera sans problème sa prochaine inspection dans les délais, exactement comme cela a été configuré.
Il ne se prononce pas sur la question de savoir si cette presse aurait dû être reclassée en niveau de criticité élevé il y a six mois, après deux incidents évités de justesse consécutifs, ni si l'usine devrait déjà prévoir son remplacement dans son budget. Ces deux décisions relèvent du jugement en matière de gestion des actifs. Aucune de ces décisions ne relève d’une fonctionnalité logicielle, et aucun paramètre de configuration d’un système de GMAO (Gestion de la maintenance assistée par ordinateur) ou d’EAM (Gestion des actifs d’entreprise) ne permet de modifier un niveau de criticité qui n’a jamais été réévalué.
La couche logicielle elle-même n'est pas non plus une entité unique. Elle se divise en trois catégories qui se recoupent, qu'il convient de mentionner brièvement avant de passer à la suite.
| Durée | Ce qu'elle couvre réellement |
|---|---|
| GMAO | Système informatisé de gestion de la maintenance. Permet de planifier et d'enregistrer les ordres de travail. C'est le plus restreint des trois. |
| EAM | Gestion des actifs d'entreprise. Toutes les fonctionnalités d'un progiciel de gestion de maintenance (CMMS), auxquelles s'ajoutent la gestion des stocks de pièces de rechange, les garanties, la planification des investissements et le cycle de vie complet des actifs. |
| APM | Gestion de la performance des actifs. Intègre des analyses prédictives et la prévision des défaillances en fonction de l'état des équipements, en s'appuyant sur les données EAM. C'est la plus récente des trois solutions et celle qui repose le plus sur les données. |
Cet article se situe à un niveau supérieur à ces trois domaines, à savoir celui de la discipline qui détermine, en premier lieu, ce que chacun d'entre eux doit surveiller. L'évaluation au niveau des fonctionnalités des plateformes GMAO, EAM et APM fait l'objet d'un article distinct, dont le lien figure à la fin de cet article.
Les enjeux financiers qui se cachent derrière ces mécanismes
Tout ce qui précède peut sembler relever des préoccupations propres à l'usine, jusqu'à ce que l'ampleur du risque apparaisse clairement. Il s'agit avant tout d'une décision en matière d'allocation de capitaux et de gestion des risques, bien plus que d'une simple question d'entretien.
Ce chiffre découle des décisions prises au niveau stratégique décrites ci-dessous : quels actifs sont classés comme critiques, quels investissements sont approuvés pour un remplacement plutôt que pour une réparation, et quels investissements technologiques permettent réellement de combler les lacunes. Aucun de ces éléments n'est visible depuis la file d'attente des ordres de travail de maintenance.
Les directeurs ou vice-présidents qui lisent ces lignes constituent le public visé par le volet stratégique en particulier. Les détails tactiques et opérationnels présentés plus loin ont pour but de donner une application concrète aux décisions stratégiques, et non de devoir être assimilés directement par le lecteur intéressé par la stratégie.
Ce que cet article aborde, et ce qu’il omet délibérément
Le terme « actif » revêt des significations différentes selon la personne qui l'utilise. Préciser d'emblée les limites permet d'éviter le flou qui caractérise les résultats de recherche pour ce terme, où tout et rien se confondent.
| Sens des affaires | Note sur le champ d'application | Couverture |
|---|---|---|
| Équipements de production | Machines, équipements de production, équipements rotatifs dans l'usine | Ce que nous abordons ici |
| Équipements / infrastructures | Bâtiments, équipements techniques et services de site au service de la production | Reconnu, mais pas développé |
| Actifs informatiques et technologiques | Matériel, licences logicielles, infrastructure numérique | Hors du champ d'application |
| Immobilisations / actifs comptables | Capitalisation, amortissement, traitement comptable de la valeur comptable | Reporté ailleurs |
Les équipements de production sont au cœur de notre réflexion, car c'est là que les niveaux stratégique, tactique et opérationnel sont le plus directement liés aux pièces de rechange, aux temps d'arrêt et aux coûts. La notion comptable d'« actif » constitue une discipline à part entière ; voir notre comparaison entre plateformes de suivi des immobilisations plutôt qu'ici.
En ce qui concerne plus particulièrement les équipements de production, les types d'actifs physiques relevant de cette discipline couvrent plusieurs catégories distinctes, chacune présentant son propre comportement en cas de défaillance et sa propre stratégie de maintenance.
| Catégorie | Exemples |
|---|---|
| Équipements rotatifs | Pompes, moteurs, compresseurs, turbines, ventilateurs |
| Équipements fixes | Réservoirs, récipients sous pression, échangeurs de chaleur, tuyauteries |
| Manutention | Convoyeurs, chariots élévateurs, grues, bras robotisés |
| Équipements de traitement | Réacteurs, chaudières, extrudeuses, mélangeurs, fours |
| Instrumentation et électricité | Capteurs, automates programmables, appareillages de commutation, centres de commande de moteurs |
La catégorie qui prédomine dans le registre de criticité d'une installation donnée dépend fortement du secteur d'activité. La composition des équipements rotatifs, statiques et de procédé varie considérablement d'un secteur à l'autre.
| Industrie | Généralement, les actifs présentant le plus haut niveau de criticité |
|---|---|
| Industrie automobile et fabrication de produits discrets | Presses d'emboutissage, cellules de soudage robotisées, fours de chaînes de peinture, systèmes de convoyage |
| Alimentation et boissons | Autoclaves, machines de remplissage, pasteurisateurs, compresseurs frigorifiques, lignes de conditionnement |
| Exploitation minière et métaux | Concasseurs, convoyeurs, camions de transport, entraînements de broyeurs, pompes de déshydratation |
| Industrie chimique et de transformation | Réacteurs, colonnes de distillation, échangeurs de chaleur, compresseurs |
Le secteur du pétrole et du gaz brille par son absence dans ce tableau, et ce de manière délibérée. Dans ce secteur, les risques liés aux actifs sont liés à la réglementation et à la sécurité, contrairement à ce qui est le cas dans l'industrie manufacturière discrète, ce qui modifie suffisamment le profil de risque global pour justifier un traitement distinct.
À lire également : Le guide de la fiabilité dans le secteur pétrolier et gazier.
La hiérarchie stratégique, tactique et opérationnelle qui sous-tend chaque décision relative aux actifs
La norme ISO 55000, norme internationale relative à la gestion des actifs, structure cette discipline en plusieurs niveaux, sans toutefois les désigner exactement ainsi. Dans la pratique, la plupart des fabricants appliquent ces trois niveaux, qu’ils les aient formalisés par écrit ou non.
Niveau stratégique. C'est ici que sont définis la politique de gestion des actifs, la classification par niveau de criticité et l'horizon de planification des investissements. C'est ici que l'usine détermine quels équipements ne doivent en aucun cas tomber en panne.
Niveau tactique. C'est ici que se joue le choix de la stratégie de maintenance : la combinaison de la maintenance préventive, prédictive et réactive, ainsi que la planification globale de la fiabilité qui la sous-tend.
Niveau d'exécution. C'est ici que s'effectuent l'exécution quotidienne des ordres de travail, la gestion de la consommation des pièces de rechange et la surveillance de l'état des équipements. Il s'agit du niveau sur lequel tout système EAM est conçu pour fonctionner.
Niveau stratégique Classification par niveau de criticité, planification des investissements |
| ↓ |
Niveau tactique Combinaison de stratégies de maintenance, planification de la fiabilité |
| ↓ |
Niveau d'exécution Ordres de travail, consommation de pièces de rechange, données d'état |
Le mécanisme qui relie cet article au reste du groupe de maintenance s'inscrit dans cette boucle de rétroaction. La classification par niveau de criticité, définie au niveau stratégique, détermine la stratégie de maintenance choisie au niveau tactique, qui à son tour détermine la manière dont les pièces de rechange sont stockées et commandées au niveau opérationnel, une question de politique abordée en détail dans la gestion des stocks MRO.
Très peu de processus renvoient la flèche vers le haut : dans la pratique, l'historique des défaillances au niveau de l'exécution ne modifie que rarement la classification de la criticité au niveau stratégique, une lacune qui sera abordée plus loin.
L'une des raisons pour lesquelles la boucle de rétroaction est rompue est qu'aucun rôle en particulier n'est chargé de la boucler. La responsabilité est généralement claire au sein d'un même niveau hiérarchique, mais reste floue entre les différents niveaux.
| Fonction | Stratégique | Tactique | Exécution |
|---|---|---|---|
| Vice-président des opérations / Direction générale | A | I | - |
| Directeur d'usine | C | A | I |
| Ingénieur en fiabilité | R | C | A |
| Planificateur de maintenance | I | R | C |
| Opérateur / technicien | - | C | R |
Aucun poste n'assume la responsabilité à l'échelle des trois niveaux, y compris celui du vice-président ou des dirigeants, dont la responsabilité s'arrête aux décisions stratégiques en matière de capital et ne s'étend pas jusqu'à la mise en œuvre. C'est précisément pour combler cette lacune que la boucle de rétroaction doit être placée sous la responsabilité explicite d'une personne, généralement l'ingénieur en fiabilité.
La décision centrale au niveau tactique consiste à déterminer quelle stratégie de maintenance attribuer à chaque niveau de criticité. Ce choix implique un compromis entre coût et risque qui varie selon la stratégie choisie.
| Stratégie | Déclencheur | Le plus adapté |
|---|---|---|
| Réactif | Faire fonctionner jusqu'à la défaillance | Actifs à faible criticité, peu coûteux et faciles à remplacer |
| Préventif | Durée fixe ou intervalle d'utilisation | Modèles d'usure prévisibles, criticité modérée |
| Prédictif | Les données d'état dépassent un seuil | Actifs à haut niveau de criticité présentant des signes mesurables de dégradation |
| Normatif | Recommandation algorithmique à partir de sources de données combinées | Actifs présentant le plus haut niveau de criticité et disposant d'un vaste historique de données et de données de capteurs |
Attribuer une stratégie réactive à un équipement à point de défaillance unique et à haute criticité, ou une stratégie prédictive à une pièce peu coûteuse et facile à stocker, revient dans les deux cas à gaspiller de l'argent, mais de manière opposée. Le choix de la stratégie doit découler directement du niveau de criticité, et non d'une habitude ou de la disponibilité d'un technicien en particulier.
Vous trouverez une analyse plus détaillée de la manière dont ces stratégies évoluent en fonction de la maturité de la plante dans mise en correspondance entre le choix de la stratégie et la maturité opérationnelle.
Les stratégies prédictives et prescriptives reposent toutes deux sur la collecte effective de données d'état. Une poignée de techniques d'inspection par capteurs représentent la majeure partie des informations recueillies par les équipes d'exécution.
| Technique | Ce qu'il détecte |
|---|---|
| Analyse des vibrations | Usure des roulements, désalignement, déséquilibre des équipements rotatifs |
| Imagerie thermique | Surchauffe des connexions, rupture de l'isolation, points de frottement |
| Analyse de l'huile | Contamination, particules d'usure, dégradation du lubrifiant |
| Contrôle par ultrasons | Défaillance précoce des roulements, fuites d'air comprimé, arcs électriques |
Aucune de ces techniques n'a d'importance si les valeurs mesurées ainsi obtenues ne sont jamais réintégrées dans la structure des emplacements fonctionnels décrite ci-après. Analyse de la signature vibratoire C'est notamment celle qui génère le plus grand volume de données parmi les quatre, et c'est généralement la première qu'il convient d'automatiser.
Les données d'état dissociées du registre des actifs ne constituent qu'un simple tableur, et non une boucle de rétroaction.
Tout ce qui précède décrit le rôle des niveaux et la manière dont ils s'articulent entre eux. La question la plus délicate, dans la pratique, est de savoir à quel moment un événement spécifique doit réellement déclencher une décision, plutôt que d'attendre un examen prévu.
| Événement déclencheur | Action qu'elle devrait imposer |
|---|---|
| Deux incidents évités de justesse ou plus sur un même équipement au cours des 12 derniers mois | Reclasser le niveau de criticité avant la prochaine révision prévue |
| Un Taux de disponibilité global (OEE) systématiquement inférieur à la fourchette habituelle du secteur pendant tout un trimestre | Passer à une analyse stratégique, et non à un simple ajustement tactique |
| Le MTBF diminue tandis que le MTTR reste stable ou augmente | Réévaluer l'adéquation de la stratégie de maintenance, et pas seulement les niveaux de stock de pièces de rechange |
| Une nouvelle chaîne de production est mise en service | Attribuez la classification initiale de criticité avant la mise en service, et non après la première défaillance. |
| Modifications de la topologie du réseau (ajout ou suppression d'une nouvelle redondance) | Réévaluez tous les éléments de la ligne concernée, et pas seulement celui qui a changé |
Chacune de ces décisions relève, par définition, du niveau stratégique, même si les données qui la déclenchent proviennent du niveau opérationnel. Ce transfert correspond à la boucle de rétroaction évoquée plus haut dans cet article, mise en œuvre concrètement.
Comment l'OEE permet de résumer les pratiques de gestion des actifs en un seul indicateur quantifiable
Le taux de rendement global des équipements (OEE) est un indicateur propre au secteur de la fabrication qui permet de traduire les pratiques de gestion des actifs en un indicateur chiffré, plutôt que de se limiter à un simple document de politique générale.
La gestion des actifs se concrétise directement au sein de chaque composant, et pas seulement sur le plan conceptuel. Une mauvaise disponibilité des pièces de rechange prolonge les temps d'arrêt imprévus, ce qui réduit la disponibilité. Une maintenance inadéquate des actifs vieillissants ou mal classés augmente les rebuts et les retouches, ce qui nuit à la qualité.
L'indicateur de référence OEE « de classe mondiale » 85% trouve son origine dans le cadre de la « maintenance productive totale » (TPM) de Seiichi Nakajima, qui repose sur la multiplication de trois objectifs distincts : une disponibilité d'environ 90%, une performance de 95% et une qualité de 99,9%. La plupart des fabricants de produits discrets se situent bien en deçà de ce seuil.
Un exemple hypothétique permet de concrétiser ce principe de multiplication. Une ligne de production affichant une disponibilité de 88%, une performance de 92% et une qualité de 97% ne calcule pas la moyenne de ces trois chiffres, mais les multiplie : 0,88 × 0,92 × 0,97, ce qui donne un OEE composite d’environ 78,5%, soit plusieurs points en dessous du niveau mondial, bien que chaque composante prise isolément semble raisonnable.
C'est cet effet cumulatif qui explique pourquoi une usine peut donner l'impression d'afficher de bons résultats pour chacun des indicateurs de son tableau de bord pris individuellement, alors que son OEE global révèle une réalité bien différente.
85% De classe mondiale Nakajima / Test de performance TPM | 60% Typique Gamme courante de produits issus de la fabrication discrète | <40% Pauvre Temps d'arrêt et perte de qualité non traités |
L'OEE composite ne permet pas de savoir quel levier a réellement entraîné ce mouvement. Le graphique ci-dessous décompose cette même chaîne causale par composant ; il s'agit d'une illustration conceptuelle plutôt que d'un chiffre de référence.
Élevé Disponibilité Les plus exposés aux ruptures de stock de pièces de rechange | Modéré Performances Les équipements endommagés fonctionnent à une vitesse inférieure à celle prévue par leur classification. | Élevé Qualité Un mauvais état entraîne la mise au rebut et la reprise |
Le cadre TPM de Nakajima décompose les trois composantes de l'OEE en six catégories de pertes spécifiques, ce qui marque le point de départ des actions correctives.
| Catégorie de sinistre | Composant OEE concerné |
|---|---|
| Pannes | Disponibilité |
| Installation et réglage | Disponibilité |
| Petites haltes | Performances |
| Vitesse réduite | Performances |
| Start-up rejetées | Qualité |
| Rejets de production | Qualité |
Les lacunes en matière de registre des actifs et de criticité décrites plus haut dans cet article se traduisent concrètement par des pannes et des rejets au démarrage, les deux catégories les plus directement liées à la qualité de la gestion des pièces de rechange et des données d'état.
L'OEE mesure l'efficacité à un instant donné. Le temps moyen entre deux pannes (MTBF) et le temps moyen de réparation (MTTR) évaluent la fiabilité et la facilité de maintenance sur une période plus longue, et ces deux indicateurs s'appuient sur les mêmes données de notification et de codes d'indisponibilité qui alimentent le registre des actifs.
L'indicateur correspondant aux composants non réparables est le suivant : MTTF, et ces deux notions sont souvent confondues, même si les professionnels préfèrent ne pas l'admettre.
Un modèle de maturité simple : du mode réactif au mode prescriptif
Tous les aspects abordés jusqu'à présent – criticité, stratégie de maintenance, surveillance de l'état des équipements et OEE – s'inscrivent dans un parcours de maturité que la plupart des usines reconnaissent dès qu'il leur est présenté.
La plupart des fabricants se situent quelque part entre l'approche préventive et l'approche prédictive. Très peu d'entre eux appliquent systématiquement la boucle de rétroaction fermée décrite plus haut ; c'est précisément pour cette raison qu'elle apparaît plus loin dans cet article comme un mode de défaillance à part entière, et non comme un cas marginal.
Appliquez cette hiérarchie à votre propre structure d'emplacements fonctionnels plutôt qu'à un modèle générique.
Reconnu par les entreprises du classement Fortune 500 et Global 2000
Pourquoi la topologie de la ligne modifie ce que la criticité devrait réellement évaluer
La criticité est généralement évaluée pour chaque élément d'infrastructure, pris isolément. Cette approche sous-estime systématiquement l'ampleur réelle des conséquences, car un même élément d'infrastructure physique peut justifier un niveau de criticité bien plus élevé selon sa position dans la chaîne.
A | → | B ✕ | → | C |
A | ↗ | B ✕ | → | C |
| ↘ | B' |
Conséquence pratique : les modèles de criticité doivent tenir compte d'une pondération topologique, et pas seulement d'un score de gravité au niveau de l'équipement. Une pompe identique peut se situer au niveau le plus élevé dans une configuration donnée, et à un niveau bien inférieur ailleurs dans la même usine.
La méthodologie complète de notation permettant de pondérer les conséquences de cette manière, qui se distingue de la question de la criticité des pièces de rechange abordée ailleurs dans cette section, est détaillée dans notre guide consacré à classement des actifs en fonction des conséquences d'une défaillance. Bon nombre de ces modèles s'appuient sur l'analyse FMEA, qui évalue les modes de défaillance en fonction de leur gravité, de leur fréquence d'occurrence et de leur détectabilité, plutôt qu'en fonction de leurs seules conséquences.
Exemple concret : une pompe de recirculation alimentant une seule ligne de réacteur est montée en série, sans circuit de secours. Un modèle de pompe identique, installé comme l'une des trois pompes de refroidissement montées en parallèle dans une boucle de service ailleurs dans la même centrale, est quant à lui monté en parallèle.
Si l'on se base uniquement sur les caractéristiques techniques, les deux pompes semblent identiques. En revanche, si l'on tient compte de leur topologie, la pompe d'alimentation du réacteur nécessite un niveau de criticité nettement plus élevé, un stock de pièces de rechange plus important et une stratégie de maintenance plus prudente que sa jumelle.
Le registre des actifs : une infrastructure technique essentielle, et non une simple base de données secondaire
Chaque couche supérieure repose sur un élément essentiel : les données de référence relatives aux emplacements fonctionnels et aux équipements qui constituent le registre des actifs.
Dans la terminologie SAP PM, une hiérarchie de postes techniques à plusieurs niveaux reflète l'agencement physique et logique de l'usine, avec des fiches d'équipement imbriquées à l'intérieur. Lorsque cette hiérarchie se dégrade, les fiches d'équipement orphelines et les postes techniques incohérents deviennent la cause technique première de la classification erronée des niveaux de criticité et des défaillances liées aux pièces de rechange décrites ailleurs dans ce module, et non un problème distinct de ceux-ci.
| Niveau hiérarchique | Ce qui s'y rattache |
|---|---|
| Usine | Planification des investissements de haut niveau et stratégie de fiabilité à l'échelle du site |
| Chaîne de production | Topologie de niveau de ligne, correspondance entre les configurations en série et en parallèle |
| Poste de travail | Mission relative à la stratégie de maintenance, planification des ressources |
| Équipement | Niveau de criticité, codes de temps d'arrêt OEE, lien avec la nomenclature des pièces de rechange |
Les données qui alimentent le calcul du Taux de disponibilité (OEE), le type d'ordre de maintenance préventive, les notifications ou les codes d'arrêt, proviennent directement du niveau des équipements au sein de cette même structure. Il ne s'agit pas d'un système de reporting distinct superposé à celle-ci, mais d'un résultat direct de la rigueur avec laquelle le registre lui-même est tenu à jour.
L'expression « données de référence propres » est suffisamment vague pour ne rien signifier sur le plan opérationnel. Quatre aspects spécifiques permettent de déterminer si l'on peut réellement se fier à une hiérarchie des emplacements fonctionnels.
| Dimension | Qu'est-ce qui se casse en cas de panne ? |
|---|---|
| Exhaustivité | Fiches d'équipement « orphelines » sans emplacement fonctionnel parent |
| Précision | Équipements répertoriés sous un poste de travail ou une ligne de production erronés |
| Cohérence | Les conventions de nommage différentes d'un site à l'autre empêchent les regroupements inter-sites |
| Rapidité | Les équipements neufs ou déplacés restent non enregistrés pendant des semaines, voire des mois |
Un registre peut obtenir de bons résultats dans trois de ces domaines et pourtant s'avérer inefficace dans la pratique. La rapidité, en particulier, est un aspect qu'on a tendance à négliger, car un registre techniquement précis mais qui accuse un retard de plusieurs mois par rapport à la réalité physique n'est pas fiable sur le plan fonctionnel, quelle que soit la qualité de ses données existantes.
Coût total de possession : une approche financière qui ne relève pas de la comptabilité
Le coût total de possession est un cadre de référence pertinent pour la prise de décision, distinct du traitement comptable de l'amortissement et de la capitalisation. Il regroupe le coût d'acquisition, les coûts d'entretien et de pièces de rechange sur toute la durée de vie, ainsi que les coûts liés aux temps d'arrêt, en un seul chiffre couvrant l'ensemble du cycle de vie.
Le chiffre de $1,4 billion lié aux temps d'arrêt mentionné précédemment correspond exactement à ce coût, agrégé à l'échelle de l'ensemble du marché. Le coût total de possession (TCO) correspond au même calcul appliqué à un actif unique.
Il s'agit là d'une précision délibérée : les plans d'amortissement et les règles de capitalisation sont abordés sur la page consacrée au logiciel de gestion des immobilisations, et non ici. C'est le coût total de possession (TCO) qui doit guider la décision stratégique de remplacement ou de maintenance, et non le seul coût d'acquisition ou la seule valeur comptable.
Prenons un exemple hypothétique : l'actif A coûte $80 000 à l'acquisition, mais nécessite $40 000 par an en réparations imprévues, ce qui porte son coût total à environ $480 000 sur une durée de vie de dix ans. L'actif B coûte $150 000 à l'achat, mais ne nécessite que $15 000 par an en entretien, soit un total d'environ $300 000 sur la même période.
Le coût d'acquisition à lui seul ferait pencher la balance en faveur de l'actif A, et de loin. Le coût total de possession (TCO) fait quant à lui pencher la balance en faveur de l'actif B, et ce de manière encore plus nette. Ces chiffres sont donnés à titre indicatif uniquement ; il ne s'agit pas de données provenant de clients.
| Composante du coût total de possession (TCO) | Qu'est-ce qui le motive ? |
|---|---|
| Coût d'acquisition | Prix d'achat, installation, mise en service |
| Coût de l'entretien et des pièces de rechange sur toute la durée de vie | Interventions préventives et correctives, consommation de pièces de rechange tout au long de la durée de vie de l'actif |
| Coût des temps d'arrêt | Perte de valeur de production lors d'arrêts planifiés et imprévus |
Coût total de possession plus élevé Actif A Faible coût d'acquisition, coût d'entretien élevé sur toute la durée de vie | Coût total de possession réduit Actif B Coût d'acquisition plus élevé, faible coût d'entretien sur toute la durée de vie |
Chaque actif passe par les quatre mêmes étapes, et chacune des composantes du coût total de possession (TCO) mentionnées ci-dessus correspond à une étape différente.
C'est au cours de la phase 3 que les niveaux stratégique, tactique et opérationnel décrits précédemment entrent concrètement en jeu, et que s'accumulent la quasi-totalité des coûts liés à la maintenance et aux temps d'arrêt sur toute la durée de vie du TCO.
Les professionnels reconnaissent cette structure à ses objets, et non par le terme « ERP ». Le registre des actifs se trouve techniquement dans Le module de maintenance des installations de SAP est constitué d'un ensemble restreint et bien défini d'objets de données de référence.
| Objet | Fonction |
|---|---|
| Fiche de localisation fonctionnelle | La hiérarchie physique/logique : usine, ligne de production, poste de travail |
| Fiche de matériel | La fiche d'actif individuelle imbriquée dans un emplacement fonctionnel |
| Type de notification | Enregistre les événements liés à une défaillance ou à un état, y compris les codes d'indisponibilité |
| Type d'ordre PM | L'ordre de travail créé pour donner suite à la notification, lié à la stratégie de maintenance |
Les indicateurs de criticité, les codes de notification et d'indisponibilité, ainsi que le lien avec la nomenclature s'inscrivent tous structurellement dans cette même hiérarchie ; c'est pourquoi le registre constitue la colonne vertébrale du système plutôt qu'un simple système d'appui.
Concrètement, cela se traduit par un petit ensemble d'opérations standard : IL01 et IL02 pour la création et la modification des postes techniques, IE01 et IE02 pour les fiches d'équipement, IW21 pour la création d'un avis et IW31 pour la création de l'ordre qui en découle.
Pour les vues au niveau de la liste portant simultanément sur plusieurs actifs, les transactions IW28 et IW38 permettent respectivement d'afficher les notifications et les ordres. Il n'y a là rien d'exceptionnel ; il s'agit du même ensemble restreint de transactions que la plupart des utilisateurs de SAP PM utilisent déjà au quotidien, et du même modèle d'objet que n'importe quel plateforme de gestion des ordres de travail de maintenance doit être posé dessus.
Quatre modes de défaillance qui compromettent insidieusement la gestion des actifs de production
Toutes les lacunes décrites jusqu’à présent se résument à quatre modes de défaillance récurrents et bien identifiés. Chacun d’entre eux trouve son origine dans une décision, et non dans une limitation des outils, et chacun relève du type de situation qu’une approche structurée analyse des modes de défaillance et de leurs effets apparaîtrait si l'on effectuait réellement la comparaison par rapport au registre plutôt que par rapport à un modèle générique.
Ces quatre problèmes remontent tous à la même cause : aucun rôle n'est explicitement responsable de la boucle reliant les données d'exécution aux décisions stratégiques. La lacune RACI identifiée précédemment n'est pas un cinquième mode de défaillance ; c'est la raison pour laquelle les quatre premiers persistent sans être résolus.
Parvenir de manière fiable à identifier la cause profonde d'un symptôme, c'est précisément ce que permet une approche rigoureuse Procédé RCA à quoi ça sert.
Quelle est la prochaine étape, en fonction du problème que vous cherchez réellement à résoudre ?
La suite dépendra du niveau de la hiérarchie qui pose actuellement problème dans votre cas.
Quelle que soit la lacune parmi ces quatre, la solution commence rarement par un nouveau logiciel. Elle commence par la réévaluation de la décision de classification qui avait été prise une fois pour toutes et qui n’avait jamais été réexaminée.
Foire aux questions
Les questions les plus fréquemment posées par les lecteurs qui s'intéressent à la gestion des actifs de production, au-delà des points abordés ci-dessus.
La gestion des actifs correspond-elle à un logiciel EAM ou à un logiciel de GMAO ?
Non. La gestion des actifs est la pratique stratégique qui consiste à classer les actifs et à déterminer comment les entretenir. Les logiciels EAM et GMAO constituent le système qui enregistre et planifie les interventions qui en découlent.
Qu'est-ce que la norme ISO 55000, et une usine doit-elle être certifiée selon cette norme ?
La norme ISO 55000 est la norme internationale qui définit la gestion des actifs en tant que discipline. La certification est facultative ; la plupart des fabricants s'appuient de manière informelle sur sa structure stratégique, tactique et opérationnelle sans pour autant chercher à obtenir une certification officielle.
En quoi l'OEE est-il lié à la gestion des actifs, au-delà de la simple efficacité de production ?
La disponibilité et la qualité, deux des trois composantes de l'OEE, dépendent directement de la qualité de la classification et de la maintenance des actifs. Un faible taux d'OEE est souvent le signe de lacunes en amont dans la gestion des actifs, et pas seulement d'un problème de planification de la production.
Pourquoi un même équipement se voit-il attribuer des notes différentes en matière de criticité selon les centrales ?
La criticité doit tenir compte de la topologie du réseau, et non pas uniquement de l'équipement pris isolément. Une même catégorie d'équipements peut présenter un faible risque lorsqu'elle dispose d'une capacité de secours redondante, mais un risque élevé lorsqu'elle constitue un point de défaillance unique dans un autre contexte.
En termes simples, qu'est-ce que les données de référence relatives aux emplacements fonctionnels ?
C'est cette hiérarchie structurée (site, ligne de production, poste de travail) qui reflète l'agencement physique et logique d'un site dans le système EAM. Les fiches d'équipement y sont intégrées.
La qualité des données de référence a-t-elle réellement une incidence sur les résultats de la maintenance, ou s'agit-il d'une préoccupation propre au service informatique ?
Il s'agit d'un problème à la racine, et pas seulement d'une question informatique. Les fiches d'équipement orphelines et les emplacements fonctionnels incohérents sont souvent à l'origine d'une classification erronée du niveau de criticité et de ruptures de stock de pièces de rechange.
Qu'est-ce que le coût total de possession, et en quoi diffère-t-il de la valeur comptable d'un actif ?
Le coût total de possession (TCO) regroupe le coût d'acquisition, les coûts d'entretien et de pièces de rechange sur toute la durée de vie, ainsi que les coûts liés aux temps d'arrêt, en un seul chiffre représentant l'ensemble du cycle de vie. La valeur comptable tient compte de l'amortissement comptable, mais ne prend pas en compte les coûts d'entretien courants ni ceux liés aux temps d'arrêt.
La gestion des actifs couvre-t-elle également les installations et les infrastructures des bâtiments ?
Cette discipline s'applique d'un point de vue conceptuel, mais le présent article se concentre sur les équipements de production, où la criticité, le Taux de rendement global (TRG) et les mécanismes topologiques sont les plus facilement mesurables.
Qu'est-ce qui empêche les niveaux stratégique, tactique et opérationnel de fonctionner en synergie ?
Le plus souvent, les données relatives aux défaillances au niveau de l'exécution ne remontent jamais jusqu'au niveau stratégique. Le niveau de criticité est défini une seule fois et est rarement reclassé en fonction de ce que les équipes de maintenance et d'exploitation constatent réellement.
Par où une entreprise devrait-elle commencer si rien de tout cela n'est encore formalisé ?
Commencez par les données de base relatives aux emplacements fonctionnels et aux équipements. Tous les autres niveaux — niveau de criticité, OEE et stratégie de maintenance — dépendent de la qualité de cette structure de base.
