Indirecte inkoopcategorieën lenen zich zelden voor één gemeenschappelijke strategie, en juist door ze op die manier te benaderen gaan de meeste categorieplannen de mist in. Een inkoopaanpak die is ontwikkeld voor kantoorbenodigdheden faalt op het moment dat deze wordt toegepast op een veiligheidsrelevant reserveonderdeel.
De reden hiervoor is structureel van aard, en geen toeval. Indirecte uitgaven worden aangevraagd door tientallen belanghebbenden binnen onderhoud, marketing, IT en HR, en worden niet via één enkel productieplanningsproces afgehandeld, zoals dat wel het geval is bij directe materiaalkosten.
Dat het versnipperde karakter van de belanghebbenden – en niet de categorieën zelf – het echte managementprobleem vormt. Om dit goed op te lossen, moet voor elke categorie een ander niveau van nauwkeurigheid worden gehanteerd, op basis van het daadwerkelijke risicoprofiel in plaats van de omvang ervan in het uitgavenrapport.
Als je de categorieën verkeerd indeelt, pak je het probleem op de verkeerde manier aan: er wordt intensief onderhandeld over categorieën met ruime alternatieven, terwijl er juist weinig toezicht is op de ene categorie waarbij een voorraadtekort een fabriek volledig kan lamleggen.
In deze gids wordt dat overzicht op categorieniveau opgesteld aan de hand van de Kraljic-matrix, waarna dieper wordt ingegaan op MRO (onderhoud, reparatie en exploitatie) als de categorie waarvan het risicoprofiel het vaakst wordt onderschat.
Waarom indirecte uitgaven zich anders gedragen dan directe uitgaven
Directe uitgaven worden via de productieplanning afgehandeld, zodat één team de timing, het volume en de leverancierskeuze regelt. Bij indirecte uitgaven werkt dat niet zo.
Een onderhoudsmonteur vraagt een lager aan, een marketingmanager boekt een reclamebureau en een IT-teamleider verlengt een licentie, vaak allemaal in dezelfde week, en dat alles buiten enig planningsproces om. Elke belanghebbende houdt rekening met zijn eigen urgentie, niet met de totale bedrijfsuitgaven.
Er is geen enkele leidinggevende die het volledige overzicht heeft over de indirecte uitgaven van begin tot eind, omdat er geen enkel systeem bestaat waarin een onderhoudsaanvraag, een marketingfactuur en een reisboeking op één plek worden vastgelegd. De categorie-strategie is bedoeld om dat ontbrekende centrale overzicht te compenseren.
Juist vanwege die verscheidenheid kunnen indirecte categorieën niet onder één inkoopaanpak vallen. Elke categorie heeft een strategie nodig die is afgestemd op het eigen risico, en geen kopie van wat voor de vorige categorie heeft gewerkt.
Waarin verschilt indirecte inkoop van directe inkoop?
Onder directe inkoop vallen materialen die rechtstreeks in een eindproduct worden verwerkt: grondstoffen, onderdelen en verpakkingsmateriaal. Onder indirecte inkoop valt alles wat nodig is om het bedrijf draaiende te houden, maar wat geen onderdeel vormt van wat het bedrijf verkoopt, zoals MRO-onderdelen, reiskosten, marketingdiensten en software.
Op een aantal punten is de grens niet helemaal duidelijk. Logistieke en vrachtkosten worden in sommige sectoren als directe kosten aangemerkt en in andere als indirecte kosten, afhankelijk van de vraag of transport wordt beschouwd als onderdeel van de kostprijs van verkochte goederen.
Een handige vuistregel: als de uitgaven opgaan in het product dat een klant uiteindelijk koopt, beschouw ze dan als direct. Als ze opgaan in het in stand houden van het vermogen van het bedrijf om dat product te maken en te verkopen, beschouw ze dan als indirect, en maak van daaruit een verdere indeling.
Voor deze handleiding is dat randgeval minder belangrijk dan wat er daarna komt. Door alles wat niet direct is in één categorie onder te brengen, worden zeer uiteenlopende risicoprofielen verborgen, en dat is precies het probleem dat dit artikel oplost.
Verdantis MRO360 past de strenge normen van het categoriebeheer toe op het deel van de indirecte uitgaven dat het grootste risico met zich meebrengt. Vraag een gratis demo aan om te zien hoe het systeem presteert op basis van uw eigen gegevens.
Vertrouwd door Fortune 500- en Global 2000-bedrijven
De taxonomie voor standaardcategorieën van indirecte inkoop
De meeste organisaties delen indirecte uitgaven in een vergelijkbare reeks categorieën in, hoewel de precieze indeling per bedrijf en per sector verschilt. De onderstaande reeks is representatief, maar niet universeel, en elke categorie wordt doorgaans verder uitgesplitst aan de hand van een coderingsstandaard zoals UNSPSC, waardoor een aangekocht artikel altijd dezelfde classificatie krijgt, ongeacht via welk systeem het is gekocht.
| Categorie | Wat er onder valt |
|---|---|
| MRO / Faciliteiten | Reserveonderdelen, onderhoudsmaterialen en benodigdheden voor het onderhoud van gebouwen die ervoor zorgen dat apparatuur en gebouwen goed blijven functioneren. |
| Reizen en onkosten | Vliegtickets, accommodatie en onkosten van medewerkers in verband met zakenreizen. |
| Marketing | Vaste vergoedingen voor bureaus, mediabestedingen, evenementen en creatieve productiediensten. |
| Professionele diensten / Advies | Opdrachten op het gebied van juridische dienstverlening, advies, audit en gespecialiseerd advies. |
| IT / Software | Licenties, SaaS-abonnementen, hardware en beheerde IT-diensten. |
| HR-gerelateerde diensten | Uitzendbureaus, beheer van secundaire arbeidsvoorwaarden, opleidingen en wervingsdiensten. |
| Logistiek / Vrachtvervoer | Vervoer en opslag door derden, die afhankelijk van de sector soms als ‘direct’ worden aangemerkt. |
| Hulpprogramma's | Contracten voor elektriciteit, water, gas en andere nutsvoorzieningen op locatieniveau. |
De inkoop ziet er in deze categorieën al anders uit nog voordat er sprake is van een formele segmentatie. IT- en software-uitgaven worden doorgaans gebundeld in een klein aantal raamovereenkomsten, bij marketing wordt naast de prijs ook gekeken naar creatieve aansluiting en kwaliteit, de omvang van professionele diensten wordt vastgelegd via werkbeschrijvingen in plaats van via catalogusaankopen, en reizen of nutsvoorzieningen worden meestal afgehandeld op basis van onderhandelde tarieflijsten.
Geen van deze acht categorieën brengt op zichzelf hetzelfde risico met zich mee. Het groeperen ervan is slechts een uitgangspunt voor de segmentatie die hierop volgt, en vormt op zichzelf geen beheerplan.
Dat roept de echte vraag op: verdient elke categorie dezelfde strenge inkoopnormen, of vraagt het risicoprofiel van elke categorie om een andere aanpak?
Indirecte categorieën segmenteren met de Kraljic-matrix
Een categorie-strategie kan niet voor alle categorieën hetzelfde zijn, omdat het leveringsrisico en de invloed van de uitgaven binnen deze acht categorieën enorm uiteenlopen. De Kraljic-matrix segmenteert de uitgaven precies langs die twee dimensies.
Wat het bevoorradingsrisico omvat
Het leveringsrisico heeft betrekking op het aantal gekwalificeerde leveranciers, de mate waarin een categorie gemakkelijk kan worden vervangen of uitgesteld, en de mate waarin een tekort de bedrijfsvoering zou verstoren. Het heeft weinig te maken met hoeveel een categorie kost.
Een categorie met slechts één gekwalificeerde leverancier en een lange levertijd brengt een hoog leveringsrisico met zich mee, zelfs als de jaarlijkse uitgaven gering zijn.
Wat ‘Spend Influence’ in kaart brengt
De uitgavenomvang, ook wel ‘winstimpact’ genoemd, geeft aan hoeveel er in totaal binnen een categorie wordt uitgegeven en hoeveel onderhandelingskracht die schaalgrootte oplevert. Een categorie kan duur zijn en toch gemakkelijk tegen concurrerende prijzen worden ingekocht, of goedkoop en toch moeilijk te verkrijgen.
Hoe je daadwerkelijk punten scoort in een categorie
Beide assen zijn een kwestie van inschatting, geen vaste formules, maar een korte checklist zorgt ervoor dat de inschatting van de ene categorie naar de andere consistent blijft.
| Indicator voor bevoorradingsrisico’s | Signalen: laag risico | Signalen: Hoog risico |
|---|---|---|
| Gekwalificeerde leveranciers | Er zijn verschillende leveranciers die aan de specificaties kunnen voldoen | Eén of twee leveranciers kunnen aan de specificaties voldoen |
| Moeilijkheidsgraad bij het overschakelen | Kan worden vervangen met een kleine aanpassing | Hiervoor is een hercertificering of certificering vereist |
| Blootstelling aan lood | Kort, in meerdere regio's verkrijgbaar | Langdurig, geconcentreerd in één regio of bij één leverancier |
| Gevolgen bij onbeschikbaarheid | Vertraging is vervelend | Een vertraging leidt tot een productiestop of vormt een veiligheidsrisico |
| Indicator voor bestede invloed | Signalen met geringe invloed | Signalen met grote invloed |
|---|---|---|
| Aandeel in de beschikbare bestedingen | Een klein deel van de totale uitgaven in deze categorie | Groot genoeg om van invloed te zijn op de eigen omzet van een leverancier |
| Concurrentiebelang | Er zijn maar weinig leveranciers die een offerte willen uitbrengen | Veel leveranciers strijden actief om de opdracht |
| Volumeconsolidatie | De uitgaven zijn versnipperd over verschillende locaties of afdelingen | De uitgaven kunnen worden gebundeld in één onderhandeling |
| Prijsflexibiliteit | De prijs is vast, gereguleerd of gekoppeld aan een index | De prijs is bespreekbaar ten opzichte van de catalogusprijs of de marktprijs |
Beoordeel elke indicator per categorie en bekijk vervolgens het algemene patroon in plaats van naar een afzonderlijke rij te kijken. Een categorie die in de risicotabel overwegend hoog scoort en in de invloedstabel overwegend laag, bevindt zich in de categorie ‘Knelpunt’, ongeacht of alle indicatoren hierin volledig overeenkomen.
Met die beoordelingsmethode in gedachten volgt hier een overzicht van de plaats waar de acht eerder genoemde categorieën doorgaans worden ingedeeld.
De positie van MRO in het Bottleneck-kwadrant – een hoog risico in verhouding tot de bescheiden uitgaven – is de reden waarom het bedrijf onevenredig veel aandacht krijgt op het gebied van inkoop, gezien het omzetvolume. Die combinatie is zeldzaam genoeg en heeft voldoende gevolgen om een grondige analyse te rechtvaardigen.
De strategische aanpak voor elk kwadrant van Kraljic
Het toewijzen van een categorie aan de matrix is alleen van belang als dit invloed heeft op wat er daarna gebeurt. Elk kwadrant kent een standaard strategische reactie, en het toepassen van de verkeerde reactie – bijvoorbeeld concurrerend bieden op een categorie die een knelpunt vormt – is een even kostbare fout als helemaal geen segmentatie toepassen.
| Kwadrant | Strategische reactie | Typische contractstructuur | Belangrijkste KPI | Hoe governance alles met elkaar verbindt |
|---|---|---|---|---|
| Hefboomwerking | Concurrerende aanbestedingen, offertes van meerdere leveranciers, periodieke contractwisseling. | Concurrerende contracten voor de korte tot middellange termijn, die bij verlenging opnieuw worden aanbesteed. | Prijsverschil ten opzichte van een benchmark van concurrenten. | Licht: catalogusbeperking plus een trigger voor een heraanbieding bij verlenging, minimale goedkeuringsdrempels. |
| Strategisch | Langdurige samenwerking, gezamenlijke serviceovereenkomsten, toegewijd relatiebeheer. | Meerjarige raamovereenkomst met periodieke gezamenlijke bedrijfsbeoordelingen. | Het naleven van de serviceniveaus en de kwaliteit van de relatie, niet alleen de prijs. | Het bestuur volgt een gezamenlijk beoordelingsritme in plaats van goedkeuring op transactieniveau. |
| Niet-kritiek / Routine | Catalogi, inkoopkaarten, automatische nabestelling. | Een doorlopende catalogusovereenkomst of een automatisch verlengbare inkooporder. | Transactiekosten en doorlooptijd. | Grotendeels geautomatiseerd: de catalogus fungeert zelf als controle-instrument, waarbij slechts minimale handmatige goedkeuring nodig is. |
| Knelpunt | Twee of meerdere leveranciers waar de kwalificatie dit toelaat, door de leverancier beheerde voorraad of consignatievoorraad, vastgelegde levertijden. | Raamovereenkomsten met vastgelegde levertijden en boeteclausules; consignatieovereenkomsten. | Beschikbaarheid: leveringspercentage en uitverkooptpercentage, niet de prijs. | Zwaarst wegend: catalogusbeperkingen, goedkeuringsdrempels en nalevingsrapportage samen, aangezien de kosten bij niet-naleving hoog zijn. |
„Bottleneck“ is het kwadrant dat bij de meeste inkoopprocessen over het hoofd wordt gezien, omdat prijsonderhandelingen hier het minste effect hebben. Dit is ook het domein van MRO, en daarom gaan de onderstaande strategieën verder dan alleen „het op concurrerende wijze inkopen“.
Merk op dat de inkoopstrategie en het toezicht geen twee afzonderlijke beslissingen zijn. De rij ‘Knelpunt’ laat zien waarom: hetzelfde risico dat dubbele inkoop vereist, vereist ook het strengste toezicht, omdat beide maatregelen bescherming bieden tegen dezelfde faalwijze.
Waar de Kraljic-matrix tekortschiet
De matrix is ter wille van de duidelijkheid vereenvoudigd, en die vereenvoudiging gaat op een paar voorspelbare punten niet op.
IT en software bestaan in feite uit verschillende subcategorieën die onder één noemer vallen. Standaard SaaS-tools gedragen zich als ‘Leverage’-items, terwijl een bedrijfskritisch ERP-platform zich gedraagt als ‘Strategisch’, en door het gehele IT-budget als één categorie te behandelen, wordt die scheiding verborgen.
Professionele diensten vertonen hetzelfde patroon. Algemene personeelsvoorziening en routinematige auditwerkzaamheden gedragen zich als ‘niet-kritieke uitgaven’, terwijl gespecialiseerd advies op het gebied van regelgeving of veiligheid – waarvoor slechts enkele bedrijven over de juiste kwalificaties beschikken – zich gedraagt als een ‘knelpunt’.
De beoordeling zelf is een kwestie van inschatting, geen vast cijfer, en verschillende afdelingen zijn het vaak niet met elkaar eens. De technische afdeling kan het leveringsrisico van een onderdeel hoger inschatten dan de inkoopafdeling, omdat de technische afdeling de gevolgen van een storing weegt, terwijl de inkoopafdeling het aantal leveranciers in ogenschouw neemt. Een gestructureerde beoordelingssessie waarbij beide afdelingen aanwezig zijn, leidt tot een betere indeling dan wanneer elk van beide afdelingen afzonderlijk een beoordeling uitvoert.
De matrix is ook een momentopname, geen permanent overzicht; een punt dat verderop in het besluitvormingskader rechtstreeks aan de orde komt.
MRO als toonaangevend voorbeeld: waarom deze categorie zich anders gedraagt
MRO komt in deze gids het meest uitgebreid aan bod, en dat is een bewuste keuze, niet omdat er zoveel bestaande MRO-inhoud is waarnaar kan worden verwezen. Van de acht bovenstaande categorieën is MRO aantoonbaar de meest operationeel complexe: het combineert versnipperde belanghebbenden, een op kriticiteit gebaseerd risicoprofiel dat de gebruikelijke op waarde gebaseerde logica omkeert, en een complexiteit in de specificaties waarmee de meeste andere indirecte categorieën helemaal niet te maken hebben.
Zelfs binnen MRO geldt dezezelfde indeling. Routinematige verbruiksartikelen gedragen zich anders dan veiligheidsrelevante reserveonderdelen, en door alle onderdeelnummers onder één categorie te scharen, wordt het punt dat in dit hoofdstuk wordt gemaakt, tekortgedaan.
Risico op basis van kriticiteit keert de gebruikelijke waardelogica om
De categorie-strategie in de meeste indirecte categorieën begint bij de omvang van de uitgaven: onderhandel eerst het hardst over de categorieën met de hoogste omzet. MRO doorbreekt die logica, omdat een goedkoop onderdeel toch de reden kan zijn dat een productielijn stilvalt als het niet voorradig is op het moment dat er een storing optreedt.
Die omkering houdt in dat bij de inkoop voor MRO de beschikbaarheid en de gevolgen van een storing voorop staan, en de eenheidsprijs op de tweede plaats komt – precies het tegenovergestelde van de volgorde die bij de meeste op uitgaven gebaseerde prioriteringen wordt gehanteerd.
Versnipperde verantwoordelijkheden op het gebied van onderhoud, betrouwbaarheid en inkoop
Onderhoudsteams vragen onderdelen aan op basis van directe operationele behoeften. De afdeling betrouwbaarheidsengineering stelt specificaties en kriticiteitsclassificaties vast, en de inkoopafdeling onderhandelt over de voorwaarden met leveranciers. Alle drie de groepen houden zich bezig met dezelfde categorie, vaak via verschillende systemen, zonder dat er één productieplanningsproces is dat hun beslissingen samenbrengt, zoals dat wel het geval is bij de uitgaven voor directe materialen.
Hoe de verantwoordelijkheid voor de MRO-categorie versnipperd is over onderhouds-, betrouwbaarheids- en inkoopsystemen gaat uitgebreid in op de werking van die fragmentatie. Deze gids blijft op strategisch niveau, aangezien fragmentatie de reden is waarom MRO een expliciet bestuursmechanisme nodig heeft, wat verderop rechtstreeks aan de orde komt.
Specificatiecomplexiteit als gevolg van veroudering en vervanging
Onderdelen raken verouderd, worden door de fabrikant vervangen of moeten worden vervangen door een onderdeel dat qua vorm, pasvorm en functie (FFF) overeenkomt wanneer de oorspronkelijke specificatie niet langer beschikbaar is. Een kleine classificatiefout op dat moment leidt niet alleen tot een probleem met de gegevenskwaliteit, maar kan er ook toe leiden dat tijdens een lopende onderhoudsstop het verkeerde onderdeel wordt geleverd.
Dat specificatierisico komt bovenop het hierboven genoemde kriticiteitsrisico en de versnippering van eigendom; daarom vereist MRO vaak een geavanceerdere inkoopaanpak dan op basis van de omvang van de uitgaven op een spreadsheet zou worden verwacht.
Het vaststellen waar dat risico zich daadwerkelijk in de cijfers manifesteert, is een aparte exercitie, los van de categorie-strategie. De uitgavendiagnostiek die problemen met betrekking tot prijs, hoeveelheid en afwijkende uitgaven binnen MRO aan het licht brengt ga daar dieper op in, en dit stuk blijft op strategisch niveau in plaats van het te herhalen.
Lezers die zich in hun dagelijkse werk specifiek richten op MRO, in plaats van op indirecte uitgaven in het algemeen, zullen de operationele diepgang vinden in Verdantis MRO360.
De combinatie van kriticiteitsinversie, versnipperd eigendom en de complexiteit van specificaties is de reden waarom MRO in deze gids meer ruimte inneemt dan reizen, marketing of welke andere afzonderlijke categorie dan ook. Dit weerspiegelt het risicoprofiel van deze sector en is geen toeval dat te maken heeft met de beschikbare inhoud.
De inkoopstrategieën die op elke drijfveer inspelen
Het noemen van de drie bovengenoemde drijfveren is nog maar het halve werk. Voor elk daarvan geldt een specifieke aanpak op het gebied van inkoop, niet alleen een bestuursmechanisme.
Risico’s die voortvloeien uit de kriticiteit worden aangepakt door middel van dual- of multi-sourcing voor onderdelen waarvoor meer dan één gekwalificeerde leverancier beschikbaar is, door leverancierbeheerde voorraad of consignatievoorraad voor onderdelen met een hoge kriticiteit en een laag verbruik, en door veiligheidsvoorraadniveaus die worden afgestemd op de gevolgen van een storing in plaats van op het historische verbruik.
Versnipperde verantwoordelijkheid wordt aangepakt via een gezamenlijke besluitvormingsstructuur: de afdelingen onderhoud, betrouwbaarheid en inkoop spreken vooraf af wie verantwoordelijk is voor het vaststellen van de kriticiteitsrangorde, wie de onderhandelingen met leveranciers voert en wie toestemming geeft voor spoedinkopen, in plaats van dat elk team onder druk automatisch zijn eigen procedure volgt.
De complexiteit van specificaties wordt aangepakt door middel van standaardisatie: het samenvoegen van dubbele onderdelendossiers, het uitvoeren van een formele toetsing van vorm, pasvorm en functie voordat een onderdeel als gelijkwaardig wordt goedgekeurd, en het zo goed bijhouden van specificatiegegevens dat een classificatiefout niet leidt tot een voorraadtekort.
Bestuur door belanghebbenden en afwijkende uitgaven in verschillende categorieën
De eerder beschreven verspreiding van de betrokken partijen maakt het niet alleen moeilijker om een categorie-strategie te ontwikkelen, maar zorgt er ook voor dat afwijkende uitgaven structureel waarschijnlijker worden. Wanneer veel mensen zelfstandig kunnen beslissen om iets aan te schaffen, zullen sommigen van hen buiten het afgesproken kanaal om inkopen doen, ongeacht de categorie.
Aankopen buiten het contract om zijn niet specifiek een MRO-probleem, maar een probleem op het gebied van indirecte uitgaven dat zich overal voordoet waar de verantwoordelijkheden versnipperd zijn. Een marketingteam wijst budget toe aan een bureau dat niet op de goedgekeurde lijst staat, een reiziger boekt buiten het bedrijfsprogramma om, een ingenieur koopt een onderdeel bij een lokale distributeur in plaats van bij de voorkeursleverancier.
Dit patroon herhaalt zich in alle categorieën, hoewel de benaming verschilt.
| Categorie | Veelvoorkomend patroon bij contractloze relaties |
|---|---|
| Marketing | Het budget is toegewezen aan een bureau dat niet op de goedgekeurde lijst staat. |
| Reizen | Boekingen die buiten het zakelijke reisprogramma om zijn gemaakt. |
| IT / Software | Schaduw-IT die is aangeschaft zonder dat er een inkoop- of beveiligingsbeoordeling heeft plaatsgevonden. |
| MRO | De aankoop van onderdelen buiten het contract om, waarbij de lijst met voorkeursleveranciers wordt omzeild, vaak onder tijdsdruk tijdens een storing. |
De versie van dit patroon volgens MRO, die uitgebreid wordt behandeld in de hierboven genoemde uitgavendiagnostiek, is een voorbeeld van iets dat in elke indirecte categorie voorkomt waar de verantwoordelijkheden over meerdere belanghebbenden zijn verdeeld. Het is governance, en niet categorie-specifieke oplossingen, die de kloof daadwerkelijk dicht.
Bestuursmechanismen die de kloof daadwerkelijk dichten
Het dichten van een gat in de uitgaven door niet-goedgekeurde aankopen is zelden een kwestie van één enkele maatregel. Catalogi van voorkeursleveranciers beperken al in eerste instantie de mogelijkheden waar een aanvrager kan inkopen, zonder dat iemand elke aankoop afzonderlijk hoeft te controleren.
Goedkeuringsdrempels zorgen ervoor dat alle uitgaven boven een bepaald bedrag in dollars, of alles wat niet in de catalogus staat, ter controle worden doorgestuurd naar een inkoopbeoordelaar voordat ze worden vastgelegd. In de nalevingsrapportage wordt vervolgens bijgehouden hoeveel van de uitgaven per categorie daadwerkelijk via het goedgekeurde kanaal zijn verlopen, zodat een stijgend cijfer wordt opgemerkt voordat het een patroon wordt.
Een reisbeleid met soepele richtlijnen en eenvoudige rapportage zou op zich wellicht voldoende kunnen zijn. Bij MRO zijn doorgaans alle drie de mechanismen samen nodig: catalogusbeperkingen, goedkeuringsdrempels en nalevingsrapportage, omdat de kosten van een ongeoorloofde aankoop in dit geval niet alleen uit de prijs bestaan, maar ook het risico op stilstand omvatten.
Een categoriestrategie opstellen: het besluitvormingskader
Al het bovenstaande komt neer op één praktische reeks voor elke indirecte categorie, niet alleen voor MRO.
Wanneer deze volgorde wordt toegepast op reis- en onkostenbeheer, leidt dit doorgaans tot een soepele aanpak: een competitief panel en zachte randvoorwaarden, aangezien zowel het risico als de versnippering van belanghebbenden gering zijn. Bij toepassing op MRO leidt dit tot een veel strengere aanpak: inkoop bij gekwalificeerde leveranciers met beperkte concurrerende aanbestedingen, en strikte handhaving van catalogi en contracten.
De reden voor dit verschil ligt in de kosten van een mislukking, niet in de kosten van het artikel zelf. Een voorraadtekort tijdens een storing is veel duurder dan een iets hogere eenheidsprijs, en dat is precies waartegen het beheersmechanisme bescherming moet bieden.
Gezien het risicoprofiel en de versnipperde eigendomsstructuur van MRO is voor deze categorie van indirecte beleggingen doorgaans de meest geavanceerde versie van dit raamwerk nodig. Lezers die zich specifiek bezighouden met het beheer van MRO-beleggingen, dienen dit raamwerk te beschouwen als het startpunt, niet als het einddoel, en voor meer operationele diepgang de hierboven genoemde MRO-specifieke bronnen te raadplegen.
Het kwadrant van een categorie is niet permanent
Het bovenstaande raamwerk is geen eenmalige exercitie. Door een tweede leverancier te kwalificeren voor een onderdeel dat een knelpunt vormt, of door een specificatie te standaardiseren waaraan slechts één leverancier kon voldoen, verschuift dat onderdeel in de loop van de tijd naar de categorie ‘Leverage’, waar concurrentie via aanbestedingen weer zijn werk gaat doen.
Het omgekeerde komt ook voor. Een categorie met hefboomeffect kan in de categorie ‘Knelpunt’ terechtkomen als een leverancier wordt overgenomen, de markt verlaat of de enige leverancier wordt voor een nieuwere specificatie. Het periodiek opnieuw beoordelen van categorieën – en niet alleen aan het begin van een inkoopproject – maakt deel uit van de strategie en is geen bijzaak.
Belangrijkste punten
Voor indirecte uitgaven is een strategie op categorieniveau nodig, omdat de versnippering van belanghebbenden – en niet de categoriebenamingen – het daadwerkelijke managementprobleem vormt.
Het beoordelen van een categorie is een checklist: enerzijds het aantal leveranciers, de moeilijkheidsgraad bij het overstappen, de doorlooptijd en de gevolgen van onbeschikbaarheid, en anderzijds het aandeel in de uitgaven, de belangstelling van concurrenten en de prijsflexibiliteit; het gaat dus niet om één enkel cijfer.
Elk Kraljic-kwadrant kent een eigen strategische aanpak, contractstructuur en KPI: concurrerende aanbestedingen en prijsverschillen voor ‘Leverage’, partnerschap en naleving van serviceniveaus voor ‘Strategic’, catalogi en doorlooptijd voor ‘Non-Critical’, en dual-sourcing of door de leverancier beheerde voorraad met leveringsgraad voor ‘Bottleneck’.
De matrix valt uiteen op de grenzen tussen de categorieën; een enkele categorie, zoals IT of professionele dienstverlening, kan twee kwadranten omvatten, en over de score zelf kan onenigheid bestaan tussen de verschillende afdelingen, wat in een gestructureerde sessie moet worden opgelost.
De drie drijvende krachten achter MRO – omkering van de kriticiteit, versnipperd eigendom en complexiteit van specificaties – vereisen elk een specifieke inkoopstrategie; het is niet voldoende om dit alleen via een gezamenlijke bestuursregeling op te lossen.
De indeling in kwadranten is niet definitief. Categorieën moeten periodiek opnieuw worden beoordeeld, aangezien het toelaten van een nieuwe leverancier of het verlies van een leverancier de strategie van een categorie van de ene op de andere dag kan veranderen.
Veelgestelde vragen
Veelgestelde vragen over indirecte inkoopcategorieën, de Kraljic-matrix en de plaats van MRO daarin.
Wat is het verschil tussen directe en indirecte inkoop?
Directe inkoop heeft betrekking op materialen die deel gaan uitmaken van een eindproduct, zoals grondstoffen en onderdelen. Indirecte inkoop omvat alles wat de bedrijfsvoering ondersteunt zonder deel uit te maken van wat het bedrijf verkoopt, waaronder MRO-onderdelen, reiskosten, marketing en software.
Wat zijn de belangrijkste categorieën van indirecte uitgaven?
Veelvoorkomende categorieën zijn onder meer MRO en facilitaire diensten, reis- en onkosten, marketing, professionele diensten en advies, IT en software, HR-gerelateerde diensten, logistiek en vrachtvervoer, en nutsvoorzieningen. De exacte indeling verschilt per organisatie en sector.
Zijn de uitgaven voor logistiek en vrachtvervoer direct of indirect?
Dat hangt af van de sector. Sommige organisaties classificeren vrachtkosten als directe kosten omdat deze zijn opgenomen in de kostprijs van verkochte goederen, terwijl andere deze als indirecte kosten beschouwen omdat ze geen onderdeel uitmaken van het fysieke product.
Hoe wordt de Kraljic-matrix toegepast bij indirecte inkoop?
De Kraljic-matrix verdeelt categorieën op basis van leveringsrisico en invloed op de uitgaven, en deelt ze in vier kwadranten in: niet-kritisch, hefboom, knelpunt en strategisch. Indirecte categorieën vallen in verschillende kwadranten, en daarom zijn er voor deze categorieën verschillende inkoopstrategieën nodig in plaats van één gemeenschappelijke aanpak.
Waarom krijgt MRO meer aandacht op het gebied van inkoop dan op basis van de omvang van de uitgaven te verwachten zou zijn?
MRO valt doorgaans in het ‘Bottleneck’-kwadrant, waar het leveringsrisico hoog is in verhouding tot de uitgaven. Eén enkel onderdeel dat niet beschikbaar is, kan al een productiestilstand veroorzaken, ook al zijn de kosten per stuk laag. Dit rechtvaardigt een strenge inkoopaanpak die verder gaat dan wat het omzetvolume op zich zou doen vermoeden.
Wat zijn de oorzaken van afwijkende uitgaven in indirecte categorieën?
Er is sprake van „maverick-uitgaven“ wanneer belanghebbenden aankopen doen buiten de goedgekeurde contracten of leverancierspanels om, vaak onder tijdsdruk of zonder op de hoogte te zijn van de lijst met voorkeursleveranciers. Dit komt in elke categorie op een andere manier tot uiting, variërend van reisboekingen buiten het panel om tot de aankoop van MRO-onderdelen buiten het contract om.
Hoe wordt een categorie beoordeeld op de Kraljic-matrix?
Beoordeel het leveringsrisico aan de hand van het aantal leveranciers, de moeilijkheidsgraad om van leverancier te wisselen, de doorlooptijd en de gevolgen van onbeschikbaarheid. Beoordeel de invloed op de uitgaven aan de hand van het aandeel in de beschikbare uitgaven, de belangstelling van concurrenten, volumeconsolidatie en prijsflexibiliteit, en bekijk vervolgens het algemene patroon.
Heeft de Kraljic-matrix beperkingen?
Ja. Een categorie zoals IT of professionele dienstverlening kan, afhankelijk van de subcategorie, twee kwadranten bestrijken, en de beoordeling is een kwestie van interpretatie die door verschillende afdelingen verschillend kan worden ingeschat. Een gestructureerde beoordelingssessie waarbij beide afdelingen betrokken zijn, helpt dit op te lossen.
Welk percentage van de totale uitgaven bestaat doorgaans uit indirecte kosten?
[[AFBEELDING NODIG: typische indirecte uitgaven als percentage van de totale uitgaven, per sector]]. Dit verschilt sterk per sector en moet worden gebaseerd op een geverifieerde benchmark in plaats van op aannames.
Kan een categorie van het ene Kraljic-kwadrant naar het andere verschuiven?
Ja. Door een tweede leverancier te kwalificeren of een specificatie te standaardiseren, kan een categorie die momenteel een knelpunt vormt, naar de categorie ‘Hevingseffect’ worden verplaatst. Als een leverancier de markt verlaat, kan een categorie die tot ‘Hevingseffect’ behoort, in de categorie ‘Knelpunt’ terechtkomen. Categorieën moeten periodiek opnieuw worden beoordeeld, niet slechts eenmalig.
Wat is de inkoopstrategie voor een categorie die volgens het Kraljic-model een knelpunt vormt?
Bij de bottleneck-strategie krijgt beschikbaarheid voorrang boven prijs: dubbele of meervoudige bevoorrading waar de specificaties dit toelaten, door de leverancier beheerde voorraad of consignatievoorraad, en contracten met vastgelegde levertijden. Concurrerende aanbestedingen zijn hier minder belangrijk dan het veiligstellen van de levering.
Waar kan een lezer terecht voor meer informatie over juist het categoriebeheer binnen MRO?
Lezers die geïnteresseerd zijn in MRO kunnen zich verder verdiepen in hoe de verantwoordelijkheid voor MRO over verschillende systemen en teams is verdeeld, hoe analyses van MRO-uitgaven problemen met prijzen en ongeoorloofde uitgaven aan het licht brengen, en hoe Verdantis MRO360 de uitvoering op categorieniveau voor die specifieke categorie ondersteunt.
