Het is 2 uur ’s nachts en je platform voor conditiebewaking heeft precies gedaan waarvoor je het hebt aangeschaft.
Veertien dagen van tevoren signaleerde het systeem een toenemend trillingspatroon bij een cruciale exportpomp. De voorspelling is betrouwbaar. De doorlooptijd is ruim.
En toch zul je er de dupe van worden, want de afdichting die die pomp nodig heeft, wordt door slechts één leverancier geleverd, heeft een levertijd van 16 weken en er ligt er geen enkele op voorraad in je magazijn of ergens anders in je netwerk.
Als u betrouwbaarheidsmanager of vicepresident Operations bent, kent u dit scenario ongetwijfeld. De storing was nooit het probleem. Het probleem was dat er geen actie werd ondernomen naar aanleiding van de voorspelling.
Dit artikel is bedoeld voor de mensen die in die spleet leven.
De prijs die je ervoor betaalt, is niet abstract. Volgens Avathon, het dagelijkse onderhoud en de bediening van een boorinstallatie verlopen Van $50.000 per dag voor een booreiland op het vasteland tot $1 miljoen per dag of meer voor offshoreplatforms, en een storing aan de topdrive die een week in beslag neemt om te repareren, kan oplopen tot bijna $8,5 miljoen aan totale verliezen. Onderzoeksbureau Kimberlite heeft vastgesteld dat een gemiddelde offshore-installatie ongeveer 27 dagen onvoorziene stilstand per jaar, ongeveer $38 miljoen aan verliezen, waarbij de slechtst presterende bedrijven meer dan $88 miljoen.
Voordat we verdergaan, zoek jezelf eerst even op deze kaart. Vermogensbeheer betekent niet hetzelfde in een schalieveld, een controlekamer van een pijpleiding en een raffinaderij.
Hoe we hier zijn gekomen: een korte geschiedenis van vermogensbeheer
De huidige olie- en gasactiva zijn het resultaat van de kapitaalintensiteit van de naoorlogse periode. Toen de vraag in de jaren vijftig en zestig sterk toenam, investeerden exploitanten grote bedragen in steeds grotere installaties, en tegen de jaren zeventig breidde de sector zich uit naar offshore-gebieden zoals de Noordzee en de Golf van Mexico.
Elk platform was een op zichzelf staande industriestad, en de apparatuur was robuust, overgedimensioneerd en duur.
In die tijd was ‘run-to-failure’ een verdedigbare standaardaanpak. De apparatuur was eenvoudiger. De marges per vat waren ruim genoeg om de kosten van een storing op te vangen.
Als er iets kapotging, repareerde je het. De productieverliezen waren een aanvaardbare prijs die je moest betalen om zaken te kunnen doen. Er waren nauwelijks meetinstrumenten die je konden waarschuwen dat er een storing op komst was, en er was weinig reden om te investeren in het voorspellen ervan.
Wat veranderde, waren de schaal en de waardedichtheid. Naarmate platforms complexer werden en de opbrengstwaarde zich concentreerde in een kleiner aantal grotere, onderling sterker verbonden activa, waren de kosten van één enkele storing niet langer een afrondingsfout, maar haalden ze de krantenkoppen.
Een pomp die in 1965 een boorkop stillegde, was een ongemak. Dezelfde oorzaak van een storing op een offshoreplatform van een miljard dollar in 1988 zou mensen het leven kunnen kosten en een aanzienlijk deel van de productie van een land teniet kunnen doen.
Vermogensbeheer is niet ontstaan uit ambitie. Het is door verlies tot stand gekomen.
Vier periodes vol uitdagingen die de huidige praktijk hebben gevormd
Tijdperk 1: Run-to-Failure (vóór de jaren 80)
Reactief onderhoud was de gangbare werkwijze in de sector, en geen uitzondering daarop. Het probleem lag niet alleen in de reparatiekosten, maar ook in het ontbreken van gegevens over hoe en waarom apparatuur defect raakte.
Omdat er geen gegevens over storingspatronen beschikbaar waren, kwam elke storing als een verrassing, en elke verrassing kostte veel geld.
Het Federal Energy Management Program van het Amerikaanse Ministerie van Energie geeft een duidelijke kwantificering van de boete. In zijn Handleiding voor beste praktijken op het gebied van exploitatie en onderhoud, het DOE schat het aandeel van puur reactief onderhoud op ongeveer $18 per pk per jaar, tegenover $13 voor preventief onderhoud, $9 voor voorspellend onderhoud en $6 voor volledig betrouwbaarheidsgericht onderhoud.
Ongeplande reparaties kosten doorgaans een veelvoud van wat dezelfde werkzaamheden zouden kosten als ze gepland zouden worden uitgevoerd, vanwege overuren, spoedleveringen van onderdelen en bijkomende schade aan aanverwante apparatuur. Reactief werk is de duurste manier om een fabriek draaiende te houden.
Tijdperk 2: De kloof op het gebied van preventief onderhoud (jaren 80 tot en met de jaren 90)
De reactie van de sector was preventief onderhoud op basis van een vast schema. De pomp om de 4.000 uur reviseren. De afdichting om de 12 maanden vervangen. Volgens schema inspecteren, ongeacht of de toestand daar aanleiding toe gaf.
Het was een stap vooruit ten opzichte van louter reageren. Maar er zat een verborgen aanname achter die achteraf onjuist bleek te zijn.
Men ging ervan uit dat storingen vooral afhankelijk zijn van de leeftijd. Het baanbrekende onderzoek dat deze aanname ontkrachtte, kwam uit een sector buiten de olie- en gasindustrie.
In 1978 toonden Stanley Nowlan en Howard Heap van United Airlines in hun door het Amerikaanse Ministerie van Defensie gesponsorde rapport over betrouwbaarheidsgericht onderhoud aan dat slechts ongeveer 9% van de storingen in hun vliegtuigvloot hielden verband met de leeftijd. Het overgrote deel was willekeurig, of erger nog, veroorzaakt door juist het onderhoud dat bedoeld was om ze te voorkomen.
Er is één belangrijk voorbehoud. Het betrof hier gegevens uit de commerciële luchtvaart, en geen algemene wetmatigheid voor roterende apparatuur in de olie- en gasindustrie. De oorspronkelijke zes percentages van storingspatronen moeten worden gezien als de populatie die Nowlan en Heap hebben onderzocht, en niet als een constante voor elke activaklasse.
Maar de kern van deze conclusie vond navolging. Periodieke revisies leiden niet op betrouwbare wijze tot een daling van het aantal storingen, en ingrijpend onderhoud kan storingen in de beginfase veroorzaken die anders nooit zouden zijn opgetreden.
Toen brak de nacht aan die vermogensbeheer voorgoed met gezondheid, veiligheid en milieu verbond.
Op 6 juli 1988, de Piper Alpha Een platform in de Noordzee werd verwoest door een reeks explosies en branden. De oorzaak was een tekortkoming op het gebied van onderhoud en werkvergunningen, precies het soort tekortkoming waar elke betrouwbaarheidsmanager bang voor is.
De overdrukventiel van een condensaatpomp was voor een revisie verwijderd en de open leiding was tijdelijk afgedicht met een blindflens. Die werkzaamheden waren nog niet voltooid. Maar in de documentatie werd dit niet vermeld.
Bij de dienstwisseling zette het nachtpersoneel, dat niet wist dat de ontlastklep ontbrak, de pomp weer in werking. Er lekte condensaat uit de loszittende flens, dat vlam vatte, en zo kwam de kettingreactie op gang.
Het openbaar onderzoek van Lord Cullen duurde 13 maanden en leverde het volgende op: 106 aanbevelingen, die allemaal werden aanvaard. Het rapport concludeerde dat het werkvergunningssysteem ontoereikend was en dat er stelselmatig van werd afgeweken, dat de communicatie bij de wisseling van ploegen tekortschoot en dat de opleiding ondermaats was.
De de totale verzekerde schade bedroeg ongeveer $3,4 miljard. Na het Piper Alpha-ongeval ontstond in het Verenigd Koninkrijk het veiligheidsbeoordelingssysteem en drong het besef door dat onderhoudsdiscipline, de integriteit van vergunningen en gegevens over installaties geen zaken zijn die alleen op de backoffice thuishoren. Het gaat hier om systemen die van levensbelang zijn.
Tijdperk 3: Sensoroverstorming (jaren 2000 tot en met jaren 2010)
De jaren 2000 brachten het industriële internet der dingen, SCADA overal en de opkomst van echt voorspellend onderhoud met zich mee. Eén enkel modern offshoreplatform kan tienduizenden sensoren herbergen.
De technologie om een zich ontwikkelende storing op te sporen is goedkoop, wijdverbreid en betrouwbaar geworden.
Het rendement is reëel op de plaatsen waar het wordt gerealiseerd. In de FEMP-richtlijn van het Amerikaanse Ministerie van Energie (DOE) staat dat een goed functionerend programma voor preventief onderhoud besparingen kan opleveren van 8% ten opzichte van uitsluitend preventief onderhoud, en 30% ten opzichte van reactief onderhoud.
Birlasoft, onder verwijzing naar een casestudy van McKinsey, beschrijft een offshore-exploitant die de stilstandtijd met 20% wist te verminderen dankzij een voorspellende oplossing, wat leidde tot een productiestijging van meer dan 500.000 vaten olie per jaar.
Maar hier ligt de valkuil waarin de sector is getrapt. Het opsporen van bedreigingen is opgelost. Het reageren daarop nog niet.
Exploitanten hebben tien jaar en een fortuin besteed aan het leren voorspellen van storingen, terwijl de toeleveringsketen, de gegevens over reserveonderdelen en de inkoopworkflow waarmee ze op die waarschuwingen zouden kunnen reageren, grotendeels op hetzelfde niveau bleven als in 1995.
Het dashboard lichtte rood op. Het onderdeel lag nog steeds niet in het schap.
Tijdperk 4: M&A-gegevensschuld (jaren 2000 tot heden)
De vierde uitdaging is zowel aan onszelf te wijten als structureel van aard. De olie- en gassector is een branche waarin fusies, overnames en joint ventures schering en inslag zijn, en bij elke transactie wordt er weer een nieuw, verouderd ERP-systeem aan het systeemlandschap toegevoegd, zonder dat de onderliggende gegevens ooit op elkaar worden afgestemd.
Diezelfde pomp staat uiteindelijk in de catalogus vermeld onder negentien verschillende omschrijvingen, verspreid over zes systemen. Niemand brengt hierin orde, omdat de productievloer altijd voorrang krijgt boven een project voor het opschonen van gegevens.
De cijfers spreken boekdelen.
CODA Technology Solutions meldt dat dubbele materiaalrecords doorgaans 15 tot 30 procent uitmaken van het totale aantal materiaalstamrecords bij grote olie- en gasbedrijven.
CODA documenteert ook een in de Golfregio gevestigde oliemaatschappij waarvan de dubbele codes voor reserveonderdelen de inkoopkosten met $2,6 miljoen per jaar opdreven.
Volgens onderzoek van Gartner kost slechte gegevenskwaliteit een gemiddelde organisatie in alle sectoren samen jaarlijks $12,9 miljoen. Bij een kapitaalintensieve exploitant met meerdere fabrieken ligt het werkelijke bedrag vrijwel zeker hoger.
De gedeeltelijke oplossingen die nieuwe problemen veroorzaakten
De sector stond niet stil. Betrouwbaarheidsgericht onderhoud bood teams een gestructureerde manier om te bepalen welke bedrijfsmiddelen welke onderhoudsstrategie verdienden. FMECA bood een kader voor het rangschikken van storingsmodi op basis van ernst, waarschijnlijkheid en detecteerbaarheid.
Conditiebewaking heeft zich ontwikkeld van draagbare trillingsmeters tot continue online systemen. Er zijn digitale tweelingen geïntroduceerd om het gedrag van installaties te simuleren.
Elk daarvan was een echte vooruitgang. Elk bracht op zijn eigen gebied een nieuw probleem met zich mee.
RCM en FMECA zijn slechts zo goed als de gegevens en de discipline die eraan ten grondslag liggen, en veel programma’s zijn verworden tot louter papierwerk. Door conditiebewaking nam het aantal signalen exponentieel toe zonder dat er evenredig werd geïnvesteerd in gegevensbeheer, waardoor meer sensoren meer ruis en meer valse alarmen opleverden, wat het vertrouwen van technici in de waarschuwingen ondermijnde.
Digitale tweelingen vereisen schone, nauwkeurige gegevens over de daadwerkelijke onderhoudsstatus van bedrijfsmiddelen, waarover de meeste exploitanten niet beschikken.
Het patroon is consistent. De sector bleef het detectieprobleem oplossen, maar bleef te weinig investeren in de infrastructuur voor de respons.
Het onopgeloste probleem
Het onopgeloste probleem in de sector is niet de detectie. Het is de responsinfrastructuur die een voorspelling omzet in een actie.
Een storing die veertien dagen van tevoren wordt voorspeld, heeft operationeel gezien geen enkele waarde als het onderdeel niet kan worden gelokaliseerd, aangeschaft of klaargelegd voordat het storingsvenster aanbreekt.
De oplossing ligt in de volgorde, niet in meer sensoren.
De zes uitdagingen waarmee de sector momenteel te kampen heeft
Uitdaging 1: De voorraadparadox
Bedrijven hebben tegelijkertijd te veel voorraad en te weinig. Beide beweringen gaan op voor dezelfde locatie op dezelfde dag, en ze zijn niet met elkaar in tegenspraak. Het zijn twee symptomen van dezelfde kwaal.
Wat het tekort betreft, laat het onderzoek van Kimberlite zien hoe groot de kosten van voorraadtekorten zijn. Wat het overschot betreft, schat GEP Worldwide, via Verdantis, dat 50 tot 60 procent van de MRO-voorraad bij een doorsnee productiebedrijf uit overtollige, verouderde of traag verkopende artikelen bestaat.
Een MIT-centrum voor vervoer en logistiek Uit het onderzoek bleek dat 32% aan MRO-materialen bij één olie- en gasbedrijf als dode voorraad was aangemerkt en dat er bij 54% helemaal geen beweging in zat.
Dit zijn geen tegengestelde problemen die tegengestelde oplossingen vereisen. Het gaat om dezelfde tekortkoming in de inlichtingen. De operatie weet op detailniveau niet wat ze daadwerkelijk nodig heeft, wat ze daadwerkelijk in huis heeft en waar dat zich bevindt.
Als je blindelings inkopen doet, zorg je ervoor dat je enerzijds te veel van de verkeerde artikelen op voorraad hebt en anderzijds de juiste artikelen opraakt. De oplossing ligt in een doordachte aanpak, niet simpelweg in meer of minder uitgeven.
Voor een uitgebreidere uitleg over het bepalen van de benodigde ruimte, het indelen en het stroomlijnen van de opslagruimte, zie onze gids over MRO-voorraadbeheer.
Uitdaging 2: Kriticiteit op activaniveau die de realiteit op onderdeelniveau buiten beschouwing laat
De meeste exploitanten beoordelen de kriticiteit op het niveau van de installatie. De compressor is van cruciaal belang. De transportpomp is dat niet. De reservestratentie volgt die rangorde.
Het probleem is dat storingen en inkoop plaatsvinden op onderdeelniveau, en dat op onderdeelniveau geen rekening wordt gehouden met de aanduiding op activaniveau.
Laten we eens twee scenario's bekijken.
Een niet-kritieke pomp voor proceswater, die laag op de prioriteitenlijst staat en grotendeels wordt genegeerd, is voorzien van een mechanische afdichting die uitsluitend door één OEM wordt geleverd, met een levertijd van 16 weken. Wanneer deze defecteert, legt die „niet-kritieke” pomp een proces vier maanden lang stil.
Ondertussen draait een werkelijk cruciale exportcompressor op lagers die de volgende dag al geleverd kunnen worden door drie leveranciers.
In de rangschikking op activaniveau zijn de prioriteiten voor voorraadbeheer precies omgekeerd. De kriticiteit moet worden beoordeeld op de plek waar het risico daadwerkelijk ligt, namelijk bij het onderdeel.
Uitdaging 3: De kloof tussen detectie en reactie
Dit is de kern van het probleem. Drie op de vier olie- en gasbedrijven werken nog steeds met op tijd gebaseerd of reactief onderhoud.
Volgens Kimberlite, via hint-global, geeft minder dan 24 procent aan dat hun onderhoudsstrategie voorspellend is en gericht op data of analyses. Maar zelfs bij degenen die de overstap naar een voorspellende aanpak hebben gemaakt, blijft de voorspelling vaak steken voordat er daadwerkelijk actie wordt ondernomen.
De breuk splitst zich op in drie defectknooppunten.
Een dashboardmelding is geen reactie. Het is het begin ervan. Het dichten van deze kloof is de belangrijkste taak van MRO360.
Uitdaging 4: Masterdata als de stille saboteur
Dubbele en onvolledige stamgegevens ondermijnen stilletjes elk ander initiatief. Dubbele records belemmeren overboekingen tussen fabrieken, omdat het systeem niet kan vaststellen dat „GATE VLV 2IN SS316” van Fabriek A hetzelfde is als „VALVE,GATE,2',STAINLESS” van Fabriek B.
Ze blazen de voorraad op tot een fictief niveau en zorgen ervoor dat er overbodige bestellingen worden geplaatst voor onderdelen die al op de plank liggen.
De gegevensschuld ontstaat bij de inbedrijfstelling, wanneer OEM’s en EPCM-aannemers gegevens over installaties en reserveonderdelen aanleveren in inconsistente formaten die nooit in de systemen van de exploitant worden gestandaardiseerd.
EY stelt vast dat stilstand in de olie-, gas- en chemische sector kan leiden tot kosten van meer dan $500.000 per start-stop-gebeurtenis, en die gebrekkige MRO-gegevens die tot dubbele aankopen leiden, kunnen leiden tot van $37 miljoen tot $52 miljoen aan werkkapitaal op basis van de MRO-uitgaven van een typische grote exploitant (Onderzoek van EY en Verdantis).
Daarom is een schone basis van stamgegevens, geleverd door de Verdantis MDM Suite, is de voorwaarde voor al het andere.
Uitdaging 5: Druk op het gebied van regelgeving en naleving
Na het Piper Alpha-ongeval werd het veiligheidsdossier in het Verenigd Koninkrijk wettelijk vastgelegd en groeide het uit tot een wereldwijd voorbeeld. Exploitanten moeten aantonen dat zij de risico’s op zware ongevallen in kaart hebben gebracht en het risico tot het laagst redelijkerwijs haalbare niveau hebben teruggebracht.
Daarbovenop komt functionele veiligheid, die wordt geregeld door IEC 61511, de norm voor de procesindustrie inzake veiligheidsinstrumentatiesystemen. Deze norm bepaalt hoe sensoren, logische verwerkers en eindelementen gedurende de gehele levenscyclus een gespecificeerd veiligheidsintegriteitsniveau bereiken.
Dan is er nog de nieuwere ESG-laag. Beperkingen op het affakkelen. Monitoring van methaan en emissies. Verplichtingen inzake ontmanteling.
Al deze punten komen in wezen neer op een vereiste inzake de integriteit van gegevens en bedrijfsmiddelen. Je kunt geen naleving aantonen van wat je niet kunt traceren, en je kunt niet traceren wat je stamgegevens niet kunnen beschrijven.
Uitdaging 6: Planning van de ommekeer (TAR)
Dit is het typische probleem van de stroomafwaartse sector. Een turnaround is een geplande, volledige stillegging van een eenheid of fabriek voor inspectie, onderhoud en kapitaalwerkzaamheden, die maanden of jaren van tevoren wordt gepland, tientallen tot honderden miljoenen kost en een jaar werk in een paar weken samenperst.
De discipline die een TAR vereist, is meedogenloos omdat de tijdsmarge vastligt en de faalmodi goed bekend zijn.
AP-Networks, een organisatie die de prestaties van onderhoudsbeurten vergelijkt, meldt dat meer dan twee derde van de onderhoudsbeurten de geplande kosten en planning met 10 procent overschrijdt of na de opstart een storing vertoont, en dat bij 40 procent van de onderhoudsbeurten de kosten uit de hand lopen.
Te laat geïdentificeerde onderdelen en discrepanties in de gegevens van aannemers zijn veelvoorkomende oorzaken. Het klaarzetten van onderdelen vóór de TAR en het op elkaar afstemmen van de gegevens van aannemers lijken logistieke problemen, maar het zijn in feite masterdataproblemen die zich voordoen onder het mom van logistiek.
Ontdek hoe MRO360 voorspellende waarschuwingen omzet in inkoopacties op basis van de kriticiteit op onderdeelniveau, dynamische herbestelpunten en zichtbaarheid over alle vestigingen heen. Vraag een gepersonaliseerde demo aan.
Verdantis is er trots op de vertrouwde partner te zijn van toonaangevende organisaties over de hele wereld.
Van Fortune 500-bedrijven tot pioniers in hun sector: onze klanten vertrouwen op onze MDM-oplossingen
Het draaiboek: zes strategieën om de kloof te dichten
Als het onopgeloste probleem de responsinfrastructuur is, dan zijn er zes strategieën om die op te bouwen. Elke strategie benoemt de uitdaging die daarmee wordt aangepakt.
De strategieën zijn niet allemaal even optioneel. Er is een volgorde waarin ze moeten worden toegepast. De stamgegevens moeten voorop staan. Zonder die gegevens worden alle verbeteringen verderop in het proces op een wankele basis uitgevoerd.
Strategie 1: Beoordeling van de kriticiteit op onderdeelniveau (lost Uitdaging 2 op)
Beoordeel de kriticiteit niet langer alleen op het niveau van het bedrijfsmiddel, maar begin dit op het niveau van het onderdeel te doen. Een onderbouwbare kriticiteitsscore op onderdeelniveau houdt rekening met meerdere variabelen: de storingswijze waarop het onderdeel betrekking heeft, de levertijd van de leverancier, de vervangbaarheid, de gevolgen voor gezondheid en veiligheid, de fabrieksactiviteit, de gemiddelde tijd tussen storingen en de huidige voorraadstatus.
Het mechanisme is een gewogen score op basis van meerdere variabelen. Elke variabele wordt beoordeeld en gewogen op basis van de bijdrage aan het risico, zodat een goedkoop onderdeel met een levertijd van 16 weken bij één leverancier en een veiligheidsrisico zelfs bij een „niet-kritieke” activa bovenaan de voorraadprioriteitenlijst komt te staan.
FMECA voert deze gegevens rechtstreeks in.
Een reinforcement-learning-cyclus verfijnt de gewichten in de loop van de tijd, waarbij wordt geleerd van daadwerkelijke storingen en verbruiksgebeurtenissen in de verschillende fabrieken, in plaats van vast te houden aan de aannames die op de eerste dag zijn gedaan.
Dit is de functie van de MRO360-module ‘Kriticiteit’. Een vakdeskundige bij Fabriek A kan een score met een motivering overschrijven, en die kennis wordt door het hele netwerk verspreid.
Strategie 2: Voorspellings-naar-inkoop in een gesloten kringloop (lost Uitdaging 3 op)
Het doel van de voorspelling is de inkoop, niet een melding. Een gesloten kringloop doorloopt het volledige proces zonder dat een mens elke stap hoeft te volgen.
Een sensorsignaal overschrijdt een vooraf ingestelde drempelwaarde. De analyselaag zet het signaal om in een storingsvoorspelling voor een specifiek bedrijfsmiddel. Het systeem voert een BOM-opzoeking uit om het exacte benodigde onderdeel te identificeren.
Het voert een voorraadcontrole uit binnen het hele netwerk, niet alleen in het lokale magazijn. Het zet vervolgens een nabestelling of een overdracht tussen vestigingen in gang, met voldoende doorlooptijd om de voorspelde uitvaldatum voor te zijn.
Het verschil dat ertoe doet. Een waarschuwing op het dashboard laat iemand weten dat er iets mis is. Een inkoopactie zorgt ervoor dat het onderdeel in beweging komt.
De meeste exploitanten beschikken over het eerste, maar niet over het tweede. Het overbruggen van deze kloof is de taak van de MRO360-module voor voorspellend onderhoud.
Strategie 3: Dynamische herbestelpunten in plaats van statische min-max-waarden (sluit Uitdaging 1 af)
Statische minimum- en maximumniveaus, die eenmalig worden vastgesteld en zelden worden herzien, vormen de oorzaak van de voorraadparadox. Het alternatief is een dynamisch herbestelpunt.
Wat bij de meeste bedrijven over het hoofd wordt gezien, is dat de veiligheidsvoorraad geen vast getal mag zijn. Deze moet per kriticiteitsniveau op een andere manier worden berekend. Een cruciaal onderdeel dat slechts van één leverancier afkomstig is, verdient een ruime veiligheidsbuffer. Een niet-cruciaal standaardonderdeel kan met een minimale voorraad of just-in-time worden beheerd.
De variabele die in de hele vergelijking het meest over het hoofd wordt gezien, is de schommeling in de doorlooptijd, niet de gemiddelde doorlooptijd. Een onderdeel met een gemiddelde doorlooptijd van 4 weken, maar waarvan de werkelijke doorlooptijd sterk varieert, vereist veel meer veiligheidsvoorraad dan een onderdeel met een constante doorlooptijd van 6 weken.
Dynamische systemen berekenen de ROP voortdurend opnieuw naarmate het gebruik en de prestaties van leveranciers veranderen; dit vormt de kern van MRO360 Voorraadinformatie.
| Variabele | Statische min-max | Dynamische ROP |
|---|---|---|
| Gebruikspercentage | Historisch gemiddelde, jaarlijks bijgewerkt | Wordt voortdurend bijgewerkt op basis van ERP-bewegingsgegevens |
| Levertijd | Opgegeven levertijd, één cijfer | Werkelijke doorlooptijdverdeling, inclusief staartrisico |
| Veiligheidsvoorraad | Vaste buffer, hetzelfde voor alle onderdelen | Ingedeeld naar kriticiteitsniveau, afgestemd op de beoogde servicelevel |
| Overzicht over alle fabrieken heen | Alleen lokale opslagruimte | Alle vestigingen met voorstellen voor overplaatsing |
Strategie 4: Het wegwerken van dode voorraad door middel van zichtbaarheid tussen vestigingen (lost uitdagingen 1 en 4 op)
De deadstock en de voorraad die niet meer wordt verplaatst en in de magazijnen ligt, is vastzittend kapitaal. De eerste voorwaarde om dit kapitaal vrij te maken, is niet bepaald prettig. Je moet eerst dubbele boekingen oplossen.
Zonder die informatie kun je niet eens zien dat de dode voorraad van fabriek A precies het onderdeel is dat fabriek B steeds als spoedbestelling bestelt.
Zodra de gegevens zijn opgeschoond, sorteer je elk item op bewegingssnelheid: snel, langzaam en inactief, waarbij ‘inactief’ betekent dat er al meer dan 24 maanden geen beweging is geweest.
Voor elk inactief item moet vervolgens een van de volgende drie beslissingen worden genomen.
Hiervoor is zowel de gegevensbasis van de Verdantis MDM Suite en de netwerkinzichtelijkheid van MRO360. Geen van beide lost het probleem op. Schone gegevens zonder zichtbaarheid tussen fabrieken zorgen ervoor dat de voorraad onzichtbaar blijft. Zichtbaarheid zonder schone gegevens leidt ertoe dat hetzelfde onderdeel driemaal wordt geteld onder drie verschillende omschrijvingen.
Strategie 5: Op de stuklijst van bedrijfsmiddelen gebaseerde koppeling van reserveonderdelen (lost uitdagingen 3 en 6 op)
De gesloten kringloop in Strategie 2 hangt volledig af van de kennis van welke onderdelen een bepaald activum daadwerkelijk nodig heeft. Dat betekent dat de stuklijst een getrouwe weergave van de werkelijkheid moet zijn.
Het cruciale verschil ligt tussen de ‘as-designed’-stuklijst – wat de EPCM-aannemer bij de inbedrijfstelling had gespecificeerd – en de ‘as-maintained’-stuklijst – wat er vandaag de dag daadwerkelijk is geïnstalleerd na jaren van aanpassingen, vervangingen en upgrades.
De meeste exploitanten baseren hun voorraadbeleid op de oorspronkelijke stuklijst en zitten daar stilletjes naast.
Om een nauwkeurige stuklijst van de huidige stand van zaken op te stellen, moet de gegevensoverdracht tussen de EPCM en de OEM grondig worden aangepakt, waarbij gestructureerde gegevens over reserveonderdelen moeten worden geëxtraheerd uit de ongestructureerde handleidingen en tekeningen die bij de inbedrijfstelling zijn overgedragen.
Het in kaart brengen van interoperabiliteit en vervangbaarheid – welk commercieel onderdeel welk OEM-onderdeel kan vervangen – is geen eenmalige exercitie. Dit moet voortdurend worden bijgewerkt, aangezien leveranciers en onderdelen veranderen.
Dit is het werk van MRO360 Parts Intelligence, en dat is precies wat de voorraad van onderdelen van vóór de TAR-periode betrouwbaar maakt.
Strategie 6: Een solide basis van stamgegevens als voorwaarde (maakt alle andere strategieën mogelijk)
Alle hierboven genoemde strategieën schieten tekort bij onzuivere gegevens. De basis komt op de eerste plaats.
De basis bestaat uit vijf onderdelen. Het verwijderen van dubbele records. Volledige attributen, zodat elk onderdeel volledig wordt beschreven. Standaardisatie van de taxonomie in overeenstemming met UNSPSC, eClass of ISO 14224. Ondersteuning voor meerdere talen voor wereldwijde activiteiten. Extractie van documenten naar gegevens, waarbij gestructureerde records uit OEM-handleidingen worden gehaald.
Dit is ook de enige duurzame oplossing voor de gegevensoverload bij fusies en overnames. Het brengt bestaande ERP-systemen samen in één overzicht zonder dubbele gegevens, in plaats van dat elke overname weer een extra laag chaos toevoegt.
De Verdantis MDM Suite biedt een complete oplossing. Harmonize voor standaardisatie en ontdubbeling. Integrity voor doorlopend beheer. AutoEnrich voor het aanvullen van attributen. AutoSpecs voor normalisatie. AutoDoc voor het extraheren van gegevens uit documenten.
Van alle zes strategieën is dit de enige zonder ROI-plafond, omdat elke volgende capaciteit de kwaliteit van de onderliggende gegevens verder versterkt.
De looptijdladder: een zelfdiagnose
Zoek op eerlijke wijze je eigen trede. Voor elk niveau is de vraag: wat kost het je om op dat niveau te blijven, en wat is er nodig om een stap hoger te komen?
Hoe het er over 18 maanden uit zou kunnen zien
Na achttien maanden in een strak programma verloopt het scenario om 2 uur ’s nachts heel anders.
Het trillingspatroon wordt nog steeds na 14 dagen gedetecteerd. Maar nu wordt de voorspelling automatisch omgezet in het exacte onderdeelnummer van de afdichting aan de hand van een nauwkeurige, bijgewerkte stuklijst, wordt de voorraad op alle locaties gecontroleerd, wordt er een exemplaar gevonden in het magazijn van een zusterfabriek op 300 mijl afstand, en wordt de overboeking in gang gezet nog voordat een medewerker de waarschuwing heeft gelezen.
Het onderdeel wordt een week eerder geleverd dan gepland. De pomp wordt binnen het geplande tijdsbestek gerepareerd. Er zijn geen stilstanden te melden.
In het hele bedrijf is de dode voorraad geclassificeerd en is een aanzienlijk deel daarvan vrijgemaakt door overdracht of teruggave. Het aantal dubbele records is sterk gedaald. Voor kritieke onderdelen met slechts één leverancier wordt een op kriticiteit gewogen veiligheidsvoorraad aangehouden. Voor standaardonderdelen wordt een slanke voorraad gehanteerd.
De omvang van het TAR-project ligt volgens planning op schema, omdat de gegevens over onderdelen en aannemers al maanden van tevoren op elkaar waren afgestemd.
Dit is grotendeels geen technologisch probleem. Het is een kwestie van de juiste volgorde. De technologie is er al. Het is de discipline om het in de juiste volgorde aan te pakken – eerst de stamgegevens, dan de koppeling van de stuklijsten, vervolgens de kriticiteit op onderdeelniveau en ten slotte de gesloten kringloop – die het verschil maakt tussen de exploitanten die de responskloof dichten en degenen die steeds maar meer sensoren blijven aanschaffen.
De volgorde die ervoor zorgt dat het werkt
Elke laag is afhankelijk van de laag die eraan voorafgaat. Als je de basis overslaat, is elke verdere vooruitgang gebaseerd op onjuiste gegevens.
Stap 1. Basis van de stamgegevens
Verwijder dubbele gegevens en verrijk en beheer de gegevens van materialen, activa en leveranciers. Zonder dit werkt niets anders betrouwbaar.
Stap 2. Kriticiteit op onderdeelniveau
Beoordeel elke reserve op basis van storingsmodus, doorlooptijd, vervangbaarheid en gevolgen voor gezondheid en veiligheid. Vervang aannames op activaniveau door de feitelijke situatie op onderdeelniveau.
Stap 3. Dynamische voorraadlogica
Vervang statische minimum- en maximumdrempels door een continue herberekening van het herbestelpunt. Bepaal de omvang van de veiligheidsvoorraad op basis van het kriticiteitsniveau en de verdeling van de doorlooptijden.
Stap 4. Sluit de responslus
Koppel prognoses aan inkoopacties. Een sensorsignaal moet automatisch leiden tot het opzoeken van de stuklijst, een voorraadcontrole en vervolgens ofwel een overboeking ofwel een inkooporder.
Ontdek hoeveel werkkapitaal uw reserveonderdelen in beslag nemen. Krijg per onderdeel inzicht in de kriticiteit, het risico op voorraadtekorten en de dode voorraad op al uw locaties.
Belangrijkste punten
Het opsporen is opgelost. De reactie nog niet. De sector heeft twintig jaar lang aandacht besteed aan sensoren en analyse, terwijl de gegevens over reserveonderdelen, het overzicht over verschillende fabrieken heen en de inkoopworkflow onderontwikkeld zijn gebleven.
Kriticiteit zit in het onderdeel, niet in het bedrijfsmiddel. Een niet-kritieke pomp kan 16 weken lang met afdichtingen van één leverancier functioneren. Een kritieke compressor kan op standaardlagers draaien. In die gevallen geeft het label op activaniveau de voorraadprioriteiten verkeerd weer.
De voorraadparadox is één aandoening, niet twee. Exploitanten hebben tegelijkertijd te veel van wat ze niet nodig hebben en te weinig van wat ze wel nodig hebben. De oplossing ligt in slim handelen, niet in meer of minder uitgaven.
Stamgegevens vormen de basis, het is geen optionele uitbreiding. Duplicaten van 15 tot 30 procent blokkeren overboekingen, zorgen voor een kunstmatige voorraad en leggen tientallen miljoenen aan werkkapitaal vast. Elk voordeel in de verdere keten bouwt voort op de kwaliteit die eraan ten grondslag ligt.
Sequentie is belangrijker dan sensoren. De technologie is er al. Wat het verschil maakt tussen operators die de kloof dichten en degenen die steeds meer ruis blijven verzamelen, is de discipline om eerst de stamgegevens op te bouwen, vervolgens de koppeling met de stuklijsten, daarna de kriticiteit op onderdeelniveau en ten slotte de gesloten kringloop – in die volgorde.
Veelgestelde vragen
Praktische antwoorden op de vragen die betrouwbaarheidsmanagers, VP Operations en leidinggevenden op het gebied van activabeheer het vaakst stellen over activabeheer in de olie- en gassector.
Wat is vermogensbeheer in de olie- en gassector?
Het is de gecoördineerde aanpak om de waarde, betrouwbaarheid en veiligheid van fysieke activa gedurende hun gehele levenscyclus te maximaliseren, van roterende apparatuur tot pijpleidingen en raffinage-eenheden. In de praktijk omvat dit de onderhoudsstrategie, kriticiteitsanalyse, voorraad reserveonderdelen, stamgegevens en de inkoopworkflows die een exploitant in staat stellen actie te ondernemen op basis van de uitkomsten van de monitoring. Deze discipline bestaat omdat één enkele storing $50.000 tot meer dan $1 miljoen per dag kan kosten en, zoals Piper Alpha heeft aangetoond, dodelijke slachtoffers kan eisen.
Wat is de kloof tussen detectie en reactie?
Het is de kloof tussen het besef dat er een storing op komst is en het vermogen om daar iets aan te doen. De sector heeft twee decennia lang veel vooruitgang geboekt op het gebied van detectie via IIoT en voorspellende analyses, terwijl de gegevens over reserveonderdelen, het inzicht over verschillende fabrieken heen en de inkoopdiscipline die nodig zijn om te kunnen reageren, achterbleven. Het resultaat is een rood dashboard en een leeg schap. Om deze kloof te dichten, moet het juiste onderdeel worden geïdentificeerd, op de juiste plaats worden gelokaliseerd en op het juiste moment worden geleverd.
Wat is kriticiteit op onderdeelniveau?
Het gaat hierbij om het beoordelen van de kriticiteit op het niveau van reserveonderdelen, in plaats van alleen op het niveau van de installatie. Een niet-kritieke pomp kan zijn uitgerust met een afdichting die slechts bij één leverancier verkrijgbaar is en een levertijd van 16 weken heeft, waardoor een proces maandenlang stil komt te liggen, terwijl een kritieke compressor kan draaien op standaardlagers die de volgende dag al geleverd kunnen worden. Bij rangschikking op activaniveau worden de voorraadprioriteiten in deze gevallen verkeerd gesteld. Kriticiteit op onderdeelniveau combineert storingsmodus, levertijd, vervangbaarheid, veiligheidsgevolgen, MTBF en huidige voorraad tot een gewogen score.
Hoe wordt een dynamisch herbestelpunt berekend?
De formule luidt: ROP is gelijk aan het gemiddelde dagelijkse verbruik maal de doorlooptijd plus de veiligheidsvoorraad. Wat deze formule dynamisch maakt, is dat de veiligheidsvoorraad per kriticiteitsniveau op een andere manier wordt berekend en dat de invoergegevens voortdurend opnieuw worden berekend naarmate het verbruik en de prestaties van de leverancier veranderen. De variabele die het meest over het hoofd wordt gezien, is de volatiliteit van de doorlooptijd. Een onderdeel met een onregelmatige doorlooptijd heeft veel meer veiligheidsvoorraad nodig dan een onderdeel met een stabiele, voorspelbare doorlooptijd van dezelfde gemiddelde duur.
Waarom lost preventief onderhoud op zichzelf het probleem van stilstand niet op?
Want voorspellen is slechts de eerste helft van het probleem. Detectie geeft aan dat een onderdeel defect zal raken. Het zorgt er niet voor dat het onderdeel op voorraad wordt genomen, binnen je netwerk wordt gelokaliseerd of tijdig via de inkoopafdeling wordt aangeschaft. Aangezien minder dan 24 procent van de exploitanten überhaupt voorspellende strategieën toepast, en de meesten van hen nog steeds niet in staat zijn om een voorspelling om te zetten in een inkoopactie, is voorspellend onderhoud zonder een gesloten-lusreactie een duur vroegtijdig waarschuwingssysteem dat uiteindelijk toch tot stilstand leidt.
Wat heeft de kwaliteit van stamgegevens te maken met de voorraad?
Alles. Door dubbele records lijkt één en hetzelfde onderdeel meerdere verschillende artikelen te zijn, waardoor de voorraad in de ene fabriek opraakt terwijl er in een andere fabriek nog reservevoorraad ligt, en het systeem onderdelen nabestelt die het al in voorraad heeft. Duplicaten maken doorgaans 15 tot 30 procent van de records uit bij grote olie- en gasbedrijven, en de daaruit voortvloeiende dubbele inkoop kan $37 miljoen tot $52 miljoen aan werkkapitaal vastzetten. Schone stamgegevens zijn de voorwaarde voor zichtbaarheid tussen fabrieken, het vrijmaken van dode voorraad en een nauwkeurige koppeling van stuklijsten.
Wat is een TAR?
Een turnaround, of TAR, is een geplande, volledige stillegging van een procesinstallatie of fabriek met het oog op inspectie, onderhoud en investeringswerkzaamheden die niet tijdens de bedrijfsvoering kunnen worden uitgevoerd. TAR's komen veel voor in de downstream-raffinagesector, worden maanden of jaren van tevoren gepland, kosten tientallen tot honderden miljoenen en persen een enorme omvang in een paar weken. Uit benchmarkonderzoek van AP-Networks blijkt dat meer dan twee derde de kosten of planning met minstens 10 procent overschrijdt, waarbij scope creep en het te laat identificeren van onderdelen de belangrijkste oorzaken zijn.
Hoe leidt fusie- en overnameactiviteit tot een gegevensschuld?
Bij elke fusie of overname wordt er weer een verouderd ERP-systeem aan het landschap toegevoegd, elk met zijn eigen naamgevingsconventies, taxonomieën en materiaalstamgegevens. Het afstemmen van die gegevens is altijd minder urgent dan de productie, dus het gebeurt nooit, en in de loop der jaren verzamelt hetzelfde fysieke onderdeel tientallen niet-afgestemde beschrijvingen in verschillende systemen. Deze achterstand neemt bij elke transactie toe en ondermijnt stilletjes de voorraadoptimalisatie, overplaatsingen tussen fabrieken en nalevingsrapportages, totdat de gegevens zijn geharmoniseerd.
Wat is FMECA en hoe verhoudt dit zich tot de kritikaliteitsbeoordeling?
FMECA, oftewel Failure Mode Effects and Criticality Analysis, is een gestructureerde methode om vast te stellen hoe een bedrijfsmiddel defect kan raken, wat de gevolgen van elk defect zijn en hoe ernstig, waarschijnlijk en detecteerbaar elke storingsmodus is. Door de ernst te vermenigvuldigen met de frequentie en de detecteerbaarheid, ontstaat een Risk Priority Number (RPN). Dat RPN wordt rechtstreeks gebruikt bij het toekennen van een kriticiteitsscore op onderdeelniveau, waardoor de technische analyse van hoe dingen defect raken, wordt gekoppeld aan de voorraadbeslissing over wat er op voorraad moet worden gehouden.
Hoe ziet een vermogensbeheerprogramma van niveau 4 er in de praktijk uit?
Op prescriptief niveau leidt een voorspelling automatisch tot een inkoop- of overplaatsingsactie. Het systeem identificeert het exacte onderdeel aan de hand van een nauwkeurige, bijgewerkte stuklijst, controleert de voorraad op alle locaties en verplaatst het onderdeel nog voordat een medewerker de melding leest. Herbestelpunten zijn dynamisch en ingedeeld naar kriticiteit, de stamgegevens zijn schoon en worden goed beheerd, en dode voorraad is zichtbaar en wordt actief opgeruimd in alle fabrieken. De operatie voert onderhoud uit binnen geplande tijdvensters in plaats van achteraf storingen te verhelpen.
