نادرًا ما تستحق فئات المشتريات غير المباشرة اتباع استراتيجية واحدة مشتركة، وتكمن مشكلة معظم خطط الفئات في التعامل معها بهذه الطريقة. فنهج التوريد المصمم للمستلزمات المكتبية يفشل فور تطبيقه على قطع غيار ذات أهمية حاسمة للسلامة.
والسبب في ذلك هيكلي، وليس عرضيًا. فالإنفاق غير المباشر يُطلب من قبل العشرات من أصحاب المصلحة في مجالات الصيانة والتسويق وتكنولوجيا المعلومات والموارد البشرية، ولا يتم توجيهه عبر عملية تخطيط الإنتاج الموحدة التي تحكم الإنفاق المباشر على المواد.
إن هذا التشتت بين الأطراف المعنية، وليس الفئات نفسها، هو المشكلة الإدارية الحقيقية. وحل هذه المشكلة بشكل جيد يعني تطبيق مستوى مختلف من الدقة على كل فئة، استنادًا إلى ملامح المخاطر الفعلية الخاصة بها، وليس إلى حجمها الوارد في تقرير الإنفاق.
إذا أخطأت في تحديد الفئات، فسيكون الحل عكس ما هو مطلوب: بذل جهود تفاوضية مكثفة بشأن الفئات التي تتوفر لها بدائل وفيرة، وتطبيق إجراءات رقابة مخففة على الفئة الوحيدة التي قد يؤدي نفاد مخزونها إلى إغلاق المصنع.
يستند هذا الدليل إلى مصفوفة كراليك في عرض هذه الفئة، ثم يتعمق في مجال الصيانة والإصلاح والعمليات (MRO) باعتبارها الفئة التي غالبًا ما يتم التقليل من حجم المخاطر المرتبطة بها.
لماذا تختلف سلوكيات الإنفاق غير المباشر عن سلوكيات الإنفاق المباشر
تخضع النفقات المباشرة لعملية تخطيط الإنتاج، لذا يتولى فريق واحد التحكم في التوقيت والحجم واختيار الموردين. أما النفقات غير المباشرة فلا تسير على هذا النحو.
يطلب مهندس الصيانة محملًا، ويقوم مدير التسويق بحجز وكالة، ويجدد رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات ترخيصًا، وغالبًا ما يحدث ذلك في نفس الأسبوع، وكل ذلك خارج نطاق أي عملية تخطيط موحدة. ويقوم كل صاحب مصلحة بتحسين قراراته وفقًا لدرجة إلحاحه الخاصة، وليس وفقًا لإجمالي إنفاق الشركة.
لا يوجد مسؤول تنفيذي واحد يتولى الإشراف الكامل على الإنفاق غير المباشر من البداية إلى النهاية، لأن لا يوجد نظام واحد يجمع طلبات الصيانة وفواتير التسويق وحجوزات السفر في مكان واحد. وتُستخدم استراتيجية الفئات لتعويض هذا النقص في الرؤية المركزية.
وهذا التباين هو السبب في أن الفئات غير المباشرة لا يمكنها اتباع نهج شراء واحد. فكل فئة تحتاج إلى استراتيجية تتناسب مع المخاطر الخاصة بها، وليس مجرد نسخة مما نجح مع الفئة السابقة.
أوجه الاختلاف بين الشراء غير المباشر والشراء المباشر
يشمل الشراء المباشر المواد التي تدخل مباشرة في المنتج النهائي: المواد الخام، والمكونات، والتغليف. أما الشراء غير المباشر فيشمل كل ما يضمن استمرار سير العمل دون أن يصبح جزءًا مما تبيعه الشركة، بما في ذلك قطع غيار الصيانة والإصلاح والتشغيل (MRO)، ونفقات السفر، وخدمات التسويق، والبرمجيات.
تتداخل الحدود في بعض الحالات. فالتكاليف اللوجستية وتكاليف الشحن تُصنف على أنها تكاليف مباشرة في بعض القطاعات، وتكاليف غير مباشرة في قطاعات أخرى، اعتمادًا على ما إذا كان النقل يُعتبر جزءًا من تكلفة البضائع المباعة أم لا.
قاعدة عامة مفيدة: إذا كان الإنفاق يُستهلك في المنتج الذي يشتريه العميل في نهاية المطاف، فاعتبره إنفاقًا مباشرًا. أما إذا كان يُستهلك في الحفاظ على قدرة الشركة على تصنيع وبيع ذلك المنتج، فاعتبره إنفاقًا غير مباشر، ثم قم بالتقسيم انطلاقًا من ذلك.
في هذا الدليل، لا تحظى تلك الحالة الاستثنائية بنفس الأهمية التي تحظى بها الحالات التي تليها. فجمع كل ما هو غير مباشر في فئة واحدة يخفي أنماط مخاطر متباينة للغاية، وهذه هي المشكلة الفعلية التي يعالجها هذا المقال.
يوفر نظام «فيردانتيس MRO360» دقة على مستوى الفئات للجزء من الإنفاق غير المباشر الذي ينطوي على أكبر قدر من المخاطر. احصل على عرض توضيحي مجاني لتجربته على بياناتك الخاصة.
تحظى بثقة شركات قائمة «فورتشن 500» و«جلوبال 2000»
تصنيف فئات المشتريات غير المباشرة القياسية
تقوم معظم المؤسسات بتصنيف النفقات غير المباشرة ضمن مجموعة متشابهة من الفئات، على الرغم من أن التصنيف الدقيق يختلف باختلاف الشركة والقطاع. وتعد المجموعة الواردة أدناه نموذجية وليست شاملة، وعادةً ما يتم تقسيم كل فئة إلى فئات فرعية باستخدام معيار ترميز مثل UNSPSC، مما يمنح المنتج الذي تم شراؤه تصنيفًا موحدًا بغض النظر عن النظام الذي تم شراؤه من خلاله.
| الفئة | ما الذي يغطيه هذا البرنامج |
|---|---|
| الصيانة والإصلاح والعمليات / المرافق | قطع الغيار ومستلزمات الصيانة ومواد صيانة المرافق التي تضمن استمرار تشغيل المعدات والمباني. |
| السفر والمصروفات | تكاليف تذاكر الطيران والإقامة ونفقات الموظفين المرتبطة بالسفر لأغراض العمل. |
| التسويق | الرسوم الدورية للوكالات، والإنفاق الإعلامي، والفعاليات، وخدمات الإنتاج الإبداعي. |
| الخدمات المهنية / الاستشارات | الخدمات القانونية والاستشارية وخدمات التدقيق والاستشارات المتخصصة. |
| تكنولوجيا المعلومات / البرمجيات | التراخيص، واشتراكات SaaS، والأجهزة، وخدمات تكنولوجيا المعلومات المُدارة. |
| الخدمات المتعلقة بالموارد البشرية | وكالات التوظيف، وإدارة المزايا، والتدريب، وخدمات التوظيف. |
| اللوجستيات / الشحن | خدمات النقل والتخزين التي تقدمها أطراف ثالثة، والتي تُصنف أحيانًا على أنها خدمات مباشرة حسب القطاع. |
| المرافق العامة | عقود الكهرباء والمياه والغاز وغيرها من خدمات المرافق على مستوى الموقع. |
يبدو أن عملية الشراء تختلف بالفعل عبر هذه الفئات حتى قبل إجراء أي تقسيم رسمي. فالمصروفات المتعلقة بتكنولوجيا المعلومات والبرمجيات تميل إلى التجميع في عدد قليل من الاتفاقيات المؤسسية، بينما تراعي عمليات الشراء في مجال التسويق التوافق الإبداعي والجودة إلى جانب السعر، ويتم تحديد نطاق الخدمات المهنية من خلال بيانات العمل بدلاً من الشراء من الكتالوجات، أما السفر أو المرافق العامة فتدار في الغالب وفقاً لقوائم الأسعار المتفاوض عليها.
لا تنطوي أي من هذه الفئات الثماني، بمفردها، على نفس القدر من المخاطر. وتجميعها ما هو إلا نقطة انطلاق للتقسيم الذي سيلي ذلك، وليس خطة إدارية بحد ذاتها.
وهذا يطرح السؤال الحقيقي: هل تستحق كل فئة نفس الدرجة من الدقة في اختيار المصادر، أم أن ملامح المخاطر الخاصة بكل فئة تستدعي اتباع نهج مختلف؟
تصنيف الفئات غير المباشرة باستخدام مصفوفة كراليك
لا يمكن أن تكون استراتيجية الفئات نهجًا موحدًا يناسب الجميع، لأن مخاطر التوريد وتأثيرات الإنفاق تختلف اختلافًا كبيرًا عبر هذه الفئات الثماني. وتقسم مصفوفة كراليج الإنفاق وفقًا لهذين البعدين بالضبط.
ما الذي تشمله مخاطر التوريد؟
تشمل مخاطر التوريد عدد الموردين المؤهلين المتاحين، ومدى سهولة استبدال أو تأخير توريد فئة معينة من المنتجات، ومدى التأثير السلبي الذي قد يحدثه نقص هذه الفئة على العمليات. ولا علاقة لها تقريبًا بتكلفة هذه الفئة.
تنطوي الفئة التي تضم موردًا واحدًا مؤهلاً وتستغرق فترة طويلة لتجهيز الطلبات على مخاطر إمداد عالية، حتى لو كان الإنفاق السنوي ضئيلًا.
ما الذي يغطيه مؤشر «Spend Influence»؟
يُشير مصطلح «الإنفاق المؤثر» — الذي يُعرف أحيانًا باسم «تأثير الأرباح» — إلى إجمالي الإنفاق الذي يتدفق عبر فئة معينة، ومقدار النفوذ التفاوضي الذي يولده هذا الحجم. فقد تكون إحدى الفئات باهظة الثمن ومع ذلك يسهل الحصول عليها بأسعار تنافسية، أو رخيصة ومع ذلك يصعب تأمينها.
كيفية الحصول فعليًّا على نقاط في فئة ما
كلا المحورين يعتمدان على التقدير الشخصي، وليس على صيغ ثابتة، لكن وجود قائمة مراجعة موجزة يساعد على الحفاظ على اتساق التقدير من فئة إلى أخرى.
| مؤشر مخاطر التوريد | تشير إلى مخاطر منخفضة | تشير إلى مخاطر عالية |
|---|---|---|
| الموردون المؤهلون | هناك العديد من الموردين القادرين على تلبية المواصفات | يمكن لمورد واحد أو اثنين تلبية المواصفات |
| صعوبة التبديل | يمكن استبداله بإجراء تعديلات طفيفة | يتطلب إعادة التأهيل أو الحصول على شهادة |
| التعرض لفترة الانتظار | متوفر في إصدارات قصيرة ومتعددة المناطق | طويلة الأمد، ومركزة في منطقة واحدة أو مورد واحد |
| النتيجة في حالة عدم التوفر | التأخير يمثل مصدر إزعاج | التأخير يؤدي إلى توقف الإنتاج أو يسبب مشكلة تتعلق بالسلامة |
| مؤشر الإنفاق على النفوذ | إشارات ذات تأثير ضئيل | إشارات ذات تأثير كبير |
|---|---|---|
| حصة الإنفاق المستهدف | نسبة ضئيلة من إجمالي الإنفاق على الفئة | كبير بما يكفي ليكون له تأثير على إيرادات المورد نفسه |
| المصلحة التنافسية | قلة من الموردين يرغبون في تقديم عطاءات | يتنافس العديد من الموردين بنشاط على الفوز بهذه الصفقة |
| توحيد الحجم | تتوزع النفقات بشكل مجزأ عبر المواقع أو الوحدات | يمكن تجميع المطالب في مفاوضة واحدة |
| مرونة الأسعار | السعر ثابت أو خاضع للتنظيم أو مرتبط بمؤشر ما | السعر قابل للتفاوض مقارنةً بالسعر المحدد في القائمة أو سعر السوق |
قم بتقييم كل مؤشر ضمن كل فئة، ثم انظر إلى النمط العام بدلاً من التركيز على أي صف بمفرده. الفئة التي تظهر في الغالب في المراتب العليا في جدول المخاطر وفي المراتب الدنيا في جدول التأثير تُصنف ضمن فئة «العقبة»، سواء اتفق كل المؤشرات تمامًا أم لا.
وبناءً على نهج التقييم هذا، إليكم التصنيف المعتاد للفئات الثماني التي ذكرناها سابقًا.
إن موقع شركة MRO في ربع «العنق الزجاجي» — حيث تتسم المخاطر بارتفاعها مقارنةً بحجم الإنفاق المتواضع — هو السبب في أنها تحظى باهتمام في مجال التوريد لا يتناسب مع حجم أعمالها من حيث القيمة الدولارية. وهذا المزيج نادر بما يكفي، وذو تأثير كبير بما يكفي، لدرجة أنه يستدعي إجراء دراسة متعمقة خاصة به.
الاستجابة الاستراتيجية لكل ربع من أرباع كرالييتش
لا يكون وضع فئة ما على المصفوفة ذا أهمية إلا إذا أدى ذلك إلى تغيير مسار الأحداث اللاحقة. فلكل ربع من المصفوفة استجابة استراتيجية قياسية، وتطبيق الاستجابة الخاطئة — مثل الدخول في منافسة على فئة تشكل عنق زجاجة — يعد خطأً مكلفاً بقدر عدم إجراء أي تقسيم للفئات على الإطلاق.
| الربع | الاستجابة الاستراتيجية | الهيكل النموذجي للعقد | مؤشر الأداء الرئيسي الأساسي | كيف ترتبط الحوكمة ببعضها البعض |
|---|---|---|---|---|
| الرافعة المالية | المناقصات التنافسية، وعروض الأسعار من عدة موردين، والتناوب الدوري على العقود. | عقود تنافسية قصيرة إلى متوسطة الأجل، تُطرح للمناقصة من جديد عند التجديد. | تباين السعر مقارنةً بمعيار مرجعي تنافسي. | "خفيف": قيود على الكتالوج بالإضافة إلى مشرط لإعادة تقديم العطاء عند التجديد، مع الحد الأدنى من العقبات في عملية الموافقة. |
| استراتيجي | شراكة طويلة الأمد، واتفاقيات مشتركة بشأن مستويات الخدمة، وإدارة علاقات مخصصة. | اتفاقية إطارية متعددة السنوات تتضمن مراجعات مشتركة مجدولة للأعمال. | الالتزام بمستوى الخدمة وسلامة العلاقة، وليس السعر وحده. | تتم عملية الحوكمة في إطار دورة مراجعة مشتركة، وليس من خلال الموافقة على مستوى المعاملات. |
| غير حرجة / روتينية | الكتالوجات، وبطاقات الشراء، وإعادة الطلب الآلية. | اتفاقية قائمة دائمة أو أمر شراء قابل للتجديد التلقائي. | تكلفة المعاملة ومدة الدورة. | آلي في الغالب: الكتالوج نفسه هو الذي يتولى التحكم، مع حد أدنى من الموافقة اليدوية. |
| عنق الزجاجة | التوريد من مصدرين أو عدة مصادر حيثما تسمح الشروط بذلك، والمخزون المُدار من قبل المورد أو المخزون المودع، ومواعيد التسليم الملتزم بها. | اتفاقيات شراء شاملة تتضمن شروطًا محددة بشأن مهلة التسليم وغرامات التأخير؛ واتفاقيات البيع بالعمولة. | التوافر: معدل التزويد ومعدل نفاد المخزون، وليس السعر. | الأكثر صعوبة: قيود الكتالوج، وعتبات الموافقة، وتقارير الامتثال مجتمعةً، نظرًا لارتفاع تكلفة الفشل. |
يُعد «عنق الزجاجة» هو القطاع الذي يتجاهله معظم محتوى المشتريات غير المباشرة، لأنه القطاع الذي تكون فيه مفاوضات الأسعار أقل فائدة. وهو أيضًا القطاع الذي تندرج فيه عمليات الصيانة والإصلاح والتجديد (MRO)، ولهذا السبب تتجاوز الاستراتيجيات الواردة أدناه مجرد «التوريد على أساس المنافسة».
لاحظ أن استراتيجية التوريد والحوكمة ليستا قرارين منفصلين. ويوضح صف «العقبة» السبب: فالمخاطر نفسها التي تستدعي اللجوء إلى مصدرين للتوريد تستدعي أيضًا تطبيق أشد إجراءات الحوكمة، لأن كلاهما يوفر الحماية من نفس نمط الفشل.
أين تفشل مصفوفة كرالييتش
يتم تبسيط المصفوفة من أجل الوضوح، ويحدث خلل في هذا التبسيط في بعض النقاط التي يمكن توقعها.
في الواقع، يمثل مجال تكنولوجيا المعلومات والبرمجيات عدة فئات فرعية تحت مسمى واحد. فأدوات SaaS الاستهلاكية تعمل كأدوات «الرافعة»، في حين تعمل منصة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) ذات الأهمية الحيوية كأداة «استراتيجية»، ومعاملة ميزانية تكنولوجيا المعلومات بأكملها كفئة واحدة تخفي هذا التقسيم.
وتتوزع الخدمات المهنية بنفس الطريقة. فعمل التوظيف العام وأعمال التدقيق الروتينية تُعامل على أنها «نفقات غير حاسمة»، في حين أن الاستشارات المتخصصة في المجال التنظيمي أو مجال السلامة — التي لا تمتلك سوى عدد قليل من الشركات المؤهلات اللازمة لها — تُعامل على أنها «عقبة».
يُعد التقييم بحد ذاته مسألة تقديرية، وليس رقمًا محددًا، وغالبًا ما تختلف وجهات النظر بين الأقسام المختلفة. فقد تُقيِّم إدارة الهندسة مخاطر توريد أحد المكونات بدرجة أعلى مما تقيِّمه إدارة المشتريات، لأن إدارة الهندسة تضع في اعتبارها عواقب الفشل، بينما تركز إدارة المشتريات على عدد الموردين. وتؤدي جلسة التقييم المنظمة التي تضم كلا القسمين إلى تحديد ترتيب أفضل مقارنةً بتقييم أي من القسمين بمفرده.
كما أن المصفوفة هي مجرد لقطة سريعة وليست سجلاً دائماً، وهي نقطة يتناولها إطار اتخاذ القرار المذكور أدناه بشكل مباشر.
الصيانة والإصلاح والعمليات (MRO) كحالة نموذجية: لماذا تتسم هذه الفئة بسلوك مختلف
يُخصص هذا الدليل أكبر قدر من التفصيل لموضوع الصيانة والإصلاح والعمليات (MRO)، وهذا اختيار متعمد، وليس مرتبطًا بحجم المحتوى الموجود حاليًا حول MRO الذي يمكن الإشارة إليه. من بين الفئات الثماني المذكورة أعلاه، يمكن القول إن MRO هي الأكثر تعقيدًا من الناحية التشغيلية: فهي تجمع بين أطراف معنية متفرقة، وملف مخاطر قائم على الأهمية الحرجة الذي يقلب المنطق المعتاد القائم على القيمة، وتعقيدًا في المواصفات لا تواجهه معظم الفئات غير المباشرة الأخرى على الإطلاق.
وينطبق هذا التقسيم نفسه حتى في مجال الصيانة والإصلاح والعمليات (MRO). فالمواد الاستهلاكية الروتينية تختلف في طبيعتها عن قطع الغيار الحيوية للسلامة، وتجميع كل رقم قطعة في فئة واحدة يقلل من أهمية النقطة التي يسلط عليها هذا القسم الضوء.
المخاطر المرتبطة بالحالة الحرجة تقلب المنطق المعتاد للقيمة رأساً على عقب
تبدأ استراتيجية الفئات في معظم الفئات غير المباشرة بحجم الإنفاق: حيث يتم التفاوض بصرامة أكبر أولاً على الفئات ذات القيمة المالية الأكبر. لكن فئة «الصيانة والإصلاح والعمليات» (MRO) تخالف هذا المنطق، لأن قطعة غيار منخفضة التكلفة قد تكون السبب في توقف خط الإنتاج إذا لم تكن متوفرة عند حدوث عطل.
ويعني هذا الانعكاس أن مسألة التوريد في مجال الصيانة والإصلاح والعمليات (MRO) تركز أولاً على التوافر وعواقب الأعطال، ثم على سعر الوحدة، وهو عكس الترتيب الذي تتبعه معظم أساليب تحديد الأولويات القائمة على الإنفاق.
تجزئة المسؤوليات بين أقسام الصيانة والموثوقية والمشتريات
تطلب فرق الصيانة قطع الغيار بناءً على الاحتياجات التشغيلية الفورية. وتقوم هندسة الموثوقية بوضع المواصفات وتصنيفات الأهمية، بينما تتولى إدارة المشتريات التفاوض بشأن شروط الموردين. وتتعامل المجموعات الثلاث جميعها مع نفس الفئة، غالبًا من خلال أنظمة مختلفة، دون وجود عملية تخطيط إنتاج واحدة تجمع قراراتها معًا كما هو الحال بالنسبة للإنفاق المباشر على المواد.
كيف تتجزأ مسؤولية فئة الصيانة والإصلاح والتجديد (MRO) بين أنظمة الصيانة والموثوقية والمشتريات يتناول هذا الدليل آليات هذا التجزؤ بالتفصيل. ويقتصر هذا الدليل على المستوى الاستراتيجي، حيث إن التجزؤ هو السبب الذي يجعل مجال الصيانة والإصلاح والعمليات (MRO) بحاجة إلى آلية حوكمة واضحة، وهو ما سيتم تناوله مباشرةً في الفقرات التالية.
تعقيد المواصفات الناجم عن التقادم والاستبدال
قد تصبح قطع الغيار قديمة، أو يتم استبدالها من قبل الشركة المصنعة، أو تتطلب استبدالًا يتوافق مع الشكل والمقاس والوظيفة (FFF) عندما لا تكون المواصفات الأصلية متوفرة بعد الآن. ولا يؤدي خطأ تصنيفي بسيط في تلك المرحلة إلى مجرد مشكلة في جودة البيانات فحسب، بل قد يعني وصول قطعة غيار خاطئة أثناء فترة توقف التشغيل.
ويأتي هذا الخطر المتعلق بالمواصفات ليضاف إلى خطر الأهمية الحرجة وتجزئة الملكية المذكورين أعلاه، ولهذا السبب غالبًا ما تحتاج عمليات الصيانة والإصلاح والعمرة (MRO) إلى مستوى من التعقيد في عمليات التوريد يفوق ما قد يتوقعه حجم الإنفاق المستند إلى جدول البيانات.
إن تحديد المكان الذي يظهر فيه هذا الخطر فعليًّا في الأرقام هو عملية منفصلة عن استراتيجية التصنيف. تشخيصات الإنفاق التي تكشف عن مشكلات تتعلق بالسعر والكمية والإنفاق غير المبرر ضمن قطاع الصيانة والإصلاح والتجديد (MRO) تعمق أكثر في تلك الناحية، وتبقى هذه المقالة على مستوى الاستراتيجية بدلاً من تكرارها.
سيجد القراء الذين ينصب اهتمامهم اليومي على مجال الصيانة والإصلاح والتجديد (MRO) على وجه التحديد، بدلاً من الإنفاق غير المباشر ككل، عمقاً تشغيلياً في فيردانتيس MRO360.
إن انعكاس الحرجية، وتجزئة الملكية، وتعقيد المواصفات، هذه العوامل مجتمعة هي السبب في أن قطاع الصيانة والإصلاح والعمرة (MRO) يحتل حيزًا أكبر في هذا الدليل مقارنة بقطاعي السفر والتسويق أو أي فئة أخرى بمفردها. وهذا يعكس طبيعة المخاطر المرتبطة بهذا القطاع، وليس مجرد صدفة تتعلق بالمحتوى المتاح.
استراتيجيات التوريد التي تتناول كل عامل محفز
إن تحديد العوامل الثلاثة المذكورة أعلاه لا يمثل سوى نصف المهمة. فلكل عامل استجابة محددة في مجال التوريد، وليس مجرد آلية حوكمة.
يتم التعامل مع المخاطر المرتبطة بدرجة الأهمية من خلال الاعتماد على مصادر مزدوجة أو متعددة للأجزاء التي يوجد لها أكثر من مورد مؤهل واحد، أو من خلال نظام المخزون المُدار من قبل المورد أو المخزون المودع بالنسبة للأجزاء ذات الأهمية العالية والاستخدام المنخفض، بالإضافة إلى تحديد مستويات المخزون الاحتياطي وفقًا لعواقب الأعطال بدلاً من الاستخدام التاريخي.
يتم معالجة مسألة تشتت المسؤوليات من خلال هيكل قرار مشترك: حيث يتم الاتفاق مسبقًا بين أقسام الصيانة والموثوقية والمشتريات على الجهة المسؤولة عن تحديد أولويات الأهمية، والجهة المسؤولة عن التفاوض مع الموردين، والجهة التي توافق على المشتريات الطارئة، بدلاً من أن يلجأ كل فريق تلقائيًا إلى إجراءاته الخاصة تحت ضغط الظروف.
يتم معالجة تعقيد المواصفات من خلال التوحيد القياسي: دمج سجلات القطع المكررة، وإجراء مراجعة رسمية لاستبدال القطع من حيث الشكل والملاءمة والوظيفة قبل الموافقة على اعتبار قطعة ما مكافئة، والحفاظ على دقة بيانات المواصفات بدرجة كافية حتى لا يتحول خطأ في التصنيف إلى نفاذ المخزون.
حوكمة أصحاب المصلحة والإنفاق غير الملتزم بالسياسات عبر مختلف الفئات
إن انتشار أصحاب المصلحة الذي تم وصفه سابقًا لا يقتصر تأثيره على زيادة صعوبة تصميم استراتيجية الفئة فحسب، بل يجعل الإنفاق غير المتوافق مع السياسة أمرًا محتملًا من الناحية الهيكلية. فعندما يكون بإمكان العديد من الأشخاص اتخاذ قرار الشراء بشكل مستقل، فإن بعضهم سيقومون بالشراء خارج القناة المتفق عليها، بغض النظر عن الفئة.
لا يُعد الشراء خارج نطاق العقود مشكلة تقتصر على مجال الصيانة والإصلاح والتجديد (MRO) على وجه التحديد، بل هو مشكلة تتعلق بالنفقات غير المباشرة تظهر عادةً حيثما تكون الجهات المعنية متفرقة. فعلى سبيل المثال، قد يوجه فريق التسويق ميزانية إلى وكالة غير مدرجة في القائمة المعتمدة، أو قد يحجز مسافر رحلة خارج نطاق برنامج السفر المؤسسي، أو قد يشتري مهندس قطعة غيار من موزع محلي بدلاً من المورد المفضل.
يتكرر هذا النمط عبر الفئات المختلفة، على الرغم من اختلاف التسمية.
| الفئة | نمط شائع في حالات عدم وجود عقد |
|---|---|
| التسويق | تم توجيه الميزانية إلى وكالة غير مدرجة في القائمة المعتمدة. |
| السفر | الحجوزات التي تمت خارج نطاق برنامج السفر المؤسسي. |
| تكنولوجيا المعلومات / البرمجيات | تكنولوجيا المعلومات غير الرسمية التي يتم شراؤها دون إجراء مراجعة من قبل قسم المشتريات أو قسم الأمن. |
| MRO | شراء قطع الغيار خارج نطاق العقد، متجاوزًا قائمة الموردين المفضلين، وغالبًا ما يتم ذلك تحت ضغط الوقت أثناء حدوث عطل. |
تعد نسخة MRO من هذا النمط — التي تم تناولها بتفصيل في تحليلات الإنفاق المشار إليها أعلاه — أحد الأمثلة على ما يظهر في كل فئة من الفئات غير المباشرة التي تشهد انتشارًا كافيًا بين أصحاب المصلحة. فالحوكمة، وليس الحلول الخاصة بكل فئة على حدة، هي ما يسد الفجوة فعليًّا.
آليات الحوكمة التي تسد الفجوة فعليًّا
نادراً ما يعتمد سد فجوة الإنفاق غير المنضبط على عامل واحد فقط. فكتالوجات الموردين المفضلين تحدد الموردين الذين يمكن لمقدم الطلب الشراء منهم في المقام الأول، دون الحاجة إلى مراجعة كل عملية شراء على حدة.
تقوم عتبات الموافقة بتوجيه أي معاملة تتجاوز مبلغًا محددًا بالدولار، أو أي معاملة خارج نطاق الكتالوج، إلى مراجع المشتريات قبل إقرارها. ثم تقوم تقارير الامتثال بتتبع حجم الإنفاق الفعلي لكل فئة الذي تم تنفيذه عبر القناة المعتمدة، بحيث يتم رصد أي انحراف في الأرقام قبل أن يتحول إلى نمط متكرر.
قد تكون سياسة السفر التي تتسم بضوابط مرنة وتقارير بسيطة كافية بحد ذاتها. أما قطاع الصيانة والإصلاح والعمليات (MRO)، فيحتاج عادةً إلى الآليات الثلاث مجتمعةً، وهي: تقييد الكتالوج، وعتبات الموافقة، وتقارير الامتثال؛ لأن تكلفة أي عملية شراء غير مخطط لها في هذا القطاع لا تقتصر على السعر فحسب، بل تشمل أيضًا مخاطر تعطل العمليات.
وضع استراتيجية الفئات: إطار اتخاذ القرار
كل ما سبق يُترجم إلى تسلسل عملي واحد لأي فئة غير مباشرة، وليس فقط MRO.
إن تطبيق هذا التسلسل على قطاعي السفر والمصروفات يؤدي عادةً إلى نتيجة خفيفة: لجنة تنافسية ومعايير رقابة مرنة، نظرًا لأن كلًا من المخاطر وتشتت أصحاب المصلحة منخفضان. أما تطبيقه على قطاع الصيانة والإصلاح والعمليات (MRO)، فيؤدي إلى نتيجة أكثر صرامة بكثير: التوريد من موردين مؤهلين مع مناقصات تنافسية محدودة، وتطبيق صارم للكتالوجات والعقود.
والسبب وراء هذا الاختلاف هو تكلفة الفشل، وليس تكلفة السلعة نفسها. فنفاد المخزون أثناء حدوث عطل يكلف أكثر بكثير من ارتفاع سعر الوحدة بشكل طفيف، وهذا هو ما يجب على آلية الحوكمة أن تحمي منه.
عادةً ما تستدعي عمليات الصيانة والإصلاح والعمليات (MRO)، نظراً لخصائصها من حيث المخاطر وتجزئة ملكيتها، استخدام النسخة الأكثر تطوراً من هذا الإطار مقارنةً بأي فئة أخرى من الفئات غير المباشرة. وينبغي على القراء الذين يديرون عمليات الصيانة والإصلاح والعمليات (MRO) على وجه التحديد أن يتعاملوا مع هذا الإطار باعتباره نقطة انطلاق، وليس خط النهاية، وأن يرجعوا إلى الموارد الخاصة بعمليات الصيانة والإصلاح والعمليات (MRO) المشار إليها أعلاه للحصول على معلومات تشغيلية أكثر تعمقاً.
الربع الذي تنتمي إليه الفئة ليس ثابتًا
الإطار المذكور أعلاه ليس عملية تُنفَّذ مرة واحدة فقط. فإقرار مورد ثانٍ لقطعة تشكل عنق زجاجة، أو التخلص من مواصفة معينة لم يكن بإمكان سوى مورد واحد استيفاؤها من خلال التوحيد القياسي، يدفع هذا العنصر بمرور الوقت نحو مرحلة «الاستفادة»، حيث تبدأ المناقصة التنافسية في العمل من جديد.
والعكس صحيح أيضًا. فقد تنزلق فئة من فئات «الرافعة» إلى فئة «العقبة» في حال استحواذ أحد الموردين، أو خروجه من السوق، أو أن يصبح المصدر الوحيد لمواصفات أحدث. ويُعد إعادة تقييم الفئات بشكل دوري — وليس فقط في بداية مشروع التوريد — جزءًا من الاستراتيجية، وليس مجرد إضافة لاحقة لها.
النقاط الرئيسية
تتطلب النفقات غير المباشرة استراتيجية على مستوى الفئات، لأن المشكلة الإدارية الفعلية تكمن في تشتت الجهات المعنية، وليس في تسميات الفئات.
إن تقييم فئة ما هو عملية تتضمن قائمة مراجعة تشمل: عدد الموردين، وصعوبة التبديل بينهم، ومدة التسليم، وتبعات عدم توفر المنتج من جهة، وحصة الإنفاق، واهتمام المنافسين، ومرونة الأسعار من جهة أخرى، وليس مجرد رقم واحد.
يتميز كل ربع من أرباع نموذج كرالييتش باستجابة استراتيجية وهيكل عقد ومؤشرات أداء رئيسية (KPI) متميزة: المناقصة التنافسية وتباين الأسعار بالنسبة لـ «الرافعة»؛ والشراكة والالتزام بمستويات الخدمة بالنسبة لـ «الاستراتيجية»؛ والكتالوجات ومدة الدورة بالنسبة لـ «غير الحرجة»؛ والتوريد المزدوج أو المخزون المُدار من قبل المورد مع معدل تلبية الطلبات بالنسبة لـ «عنق الزجاجة».
تنقسم المصفوفة عند حدود الفئات، ويمكن أن يمتد تصنيف واحد — مثل تكنولوجيا المعلومات أو الخدمات المهنية — عبر ربعين، كما أن عملية التقييم نفسها عرضة لخلافات بين الوظائف المختلفة، وهو ما ينبغي أن تحله جلسة منظمة.
إن العوامل الثلاثة المحركة لعملية الصيانة والإصلاح والعمليات (MRO)، وهي انعكاس الأهمية النسبية، وتجزئة الملكية، وتعقيد المواصفات، لكل منها تكتيك محدد في مجال التوريد، وليس مجرد حل مشترك على صعيد الحوكمة.
تصنيف الفئات ليس أمراً دائماً. ينبغي إعادة تقييم الفئات بشكل دوري، لأن قبول مورد جديد أو فقدان مورد قد يؤدي إلى تغيير استراتيجية الفئة بين عشية وضحاها.
الأسئلة الشائعة
أسئلة شائعة حول فئات الشراء غير المباشر، ومصفوفة كراليك، ومكانة قطاع الصيانة والإصلاح والتجديد (MRO) ضمنها.
ما الفرق بين الشراء المباشر والشراء غير المباشر؟
يشمل الشراء المباشر المواد التي تصبح جزءًا من المنتج النهائي، مثل المواد الخام والمكونات. أما الشراء غير المباشر فيشمل كل ما يدعم العمليات دون أن يصبح جزءًا مما تبيعه الشركة، بما في ذلك قطع غيار الصيانة والإصلاح والتجديد (MRO)، ونفقات السفر، والتسويق، والبرمجيات.
ما هي الفئات الرئيسية للنفقات غير المباشرة؟
تشمل الفئات الشائعة: الصيانة والإصلاح والتجديد (MRO) والمرافق، والسفر والمصروفات، والتسويق، والخدمات المهنية والاستشارات، وتكنولوجيا المعلومات والبرمجيات، والخدمات المتعلقة بالموارد البشرية، والخدمات اللوجستية والشحن، والمرافق العامة. وتختلف التصنيفات الدقيقة باختلاف المؤسسة والقطاع.
هل نفقات الخدمات اللوجستية والشحن نفقات مباشرة أم غير مباشرة؟
يعتمد ذلك على القطاع. فهناك بعض المؤسسات التي تصنف تكاليف الشحن على أنها تكاليف مباشرة لأنها مدرجة في تكلفة البضائع المباعة، في حين تعاملها مؤسسات أخرى على أنها تكاليف غير مباشرة لأنها لا تشكل جزءًا من المنتج المادي.
كيف تُطبق مصفوفة كرالييتش على المشتريات غير المباشرة؟
تصنف مصفوفة كرالييتش الفئات وفقًا لمخاطر التوريد وتأثير الإنفاق، وتقسمها إلى أربعة أرباع: غير الحرجة، والذاتية التأثير، والضيقة، والاستراتيجية. وتقع الفئات غير المباشرة في أرباع مختلفة، ولهذا السبب تحتاج إلى استراتيجيات توريد مختلفة بدلاً من اتباع نهج واحد مشترك.
لماذا تحظى خدمات الصيانة والإصلاح والعمليات (MRO) باهتمام أكبر في مجال التوريد مما يوحي به حجم الإنفاق عليها؟
عادةً ما تقع عمليات الصيانة والإصلاح والعمليات (MRO) في ربع «العنق الزجاجي»، حيث تكون مخاطر التوريد عالية مقارنةً بحجم الإنفاق. فقد يؤدي عدم توفر قطعة غيار واحدة إلى توقف الإنتاج، حتى لو كانت تكلفتها الوحدوية منخفضة، وهو ما يبرر اتباع معايير صارمة في التوريد تتجاوز ما قد يوحي به حجم الإنفاق بالدولار وحده.
ما الذي يتسبب في الإنفاق غير المخطط له في الفئات غير المباشرة؟
تحدث النفقات غير المخطط لها عندما يقوم أصحاب المصلحة بالشراء خارج نطاق العقود أو قوائم الموردين المعتمدين، وغالبًا ما يكون ذلك تحت ضغط الوقت أو دون معرفة بقائمة الموردين المفضلين. وتظهر هذه النفقات بأشكال مختلفة في كل فئة، بدءًا من حجوزات السفر خارج قائمة الموردين المعتمدين وصولاً إلى شراء قطع غيار الصيانة والإصلاح والعمرة خارج نطاق العقود.
كيف يتم تقييم فئة ما في مصفوفة كرالييتش؟
قم بتقييم مخاطر التوريد باستخدام عدد الموردين، وصعوبة التبديل بين الموردين، ومدة التسليم، وتبعات عدم توفر المنتجات. وقم بتقييم تأثير الإنفاق باستخدام حصة الإنفاق القابلة للتوجيه، واهتمام المنافسين، وتوحيد الحجم، ومرونة الأسعار، ثم استخلص النمط العام.
هل توجد قيود على مصفوفة كرالييتش؟
نعم. يمكن أن يمتد تصنيف فئة واحدة، مثل تكنولوجيا المعلومات أو الخدمات المهنية، إلى ربعين مختلفين اعتمادًا على الفئة الفرعية، كما أن عملية التقييم هي مسألة تقديرية قد تختلف فيها التقييمات بين الوظائف المختلفة. وتساعد جلسة التقييم المنظمة التي تضم كلا الوظيفتين في حل هذه المسألة.
ما هي النسبة المئوية التي تمثلها النفقات غير المباشرة عادةً من إجمالي الإنفاق؟
[[يحتاج إلى رسم بياني: النفقات غير المباشرة النموذجية كنسبة مئوية من إجمالي النفقات، حسب القطاع]]. ويختلف هذا الرقم بشكل كبير حسب القطاع، وينبغي أن يستند إلى معيار مرجعي موثوق به بدلاً من الاعتماد على افتراضات.
هل يمكن أن تنتقل فئة ما من أحد أرباع كرالييتش إلى آخر؟
نعم. إن اعتماد مورد ثانٍ أو توحيد المواصفات يمكن أن ينقل فئة تعاني من «عنق الزجاجة» إلى فئة «النفوذ». أما خروج مورد من السوق فيمكن أن يدفع فئة «النفوذ» إلى فئة «عنق الزجاجة». وينبغي إعادة تقييم الفئات بشكل دوري، وليس مرة واحدة فقط.
ما هي استراتيجية التوريد الخاصة بفئة «عنق الزجاجة» وفقًا لنموذج كرالييتش؟
تُعطي استراتيجية «الاختناق» الأولوية للتوافر على حساب السعر: اللجوء إلى مصادر مزودة مزدوجة أو متعددة حيثما تسمح الشروط بذلك، والمخزون المُدار من قبل المورد أو المخزون المودع، والعقود التي تنص على مواعيد تسليم محددة. ولا يُعد المناقصة التنافسية هنا بنفس الأهمية التي يحظى بها تأمين الإمداد.
أين يمكن للقارئ أن يجد مزيدًا من التفاصيل حول إدارة فئات خدمات الصيانة والإصلاح والعمليات (MRO) على وجه التحديد؟
يمكن للقراء المهتمين بمجال الصيانة والإصلاح والعمليات (MRO) التعمق في كيفية توزيع مسؤوليات MRO عبر الأنظمة والفرق، وكيف تكشف عمليات تشخيص الإنفاق في مجال MRO عن مشكلات تتعلق بالأسعار والإنفاق غير المبرر، وكيف يدعم نظام Verdantis MRO360 التنفيذ على مستوى الفئة المحددة.
