Como um produtor de combustíveis com várias refinarias elaborou um plano de manutenção, reparação e revisão (MRO) que o seu diretor financeiro pudesse auditar linha por linha, com base nos próprios dados de inventário comunicados pela empresa e não em estimativas dos fornecedores.
Uma empresa norte-americana de refinação de combustíveis que opera várias refinarias complexas em diversos estados, cada uma com o seu próprio armazém, os seus próprios registos mestre de materiais, os seus próprios parâmetros de reabastecimento e o seu próprio conhecimento institucional sobre quais as peças que são importantes.
Um complexo industrial com elevada frequência de paragens para manutenção, um quadro disciplinado de retorno aos acionistas e medidas a tomar no portfólio que implicarão a separação de sistemas e de registos mestre de artigos. Tal como a maioria das refinarias, o seu historial operacional recente inclui eventos imprevistos divulgados publicamente, o que nos lembra o que está sempre em jogo num setor que, na maioria dos anos, regista incidentes imprevistos nos registos públicos.
O MRO360 foi proposto como uma camada de inteligência regulada no ambiente SAP existente da operadora, composta por nove agentes interligados que lêem extratos continuamente e reinserem valores aprovados no mesmo ambiente Campos SAP que os planeadores já utilizam. Sem migração, sem novo sistema de registo, sem alterações ao funcionamento do SAP. Cada atualização requer aprovação humana explícita e inclui a sua origem.
Todos os valores relativos aos clientes neste estudo de caso são apresentados sob a forma de rácios, a fim de proteger a confidencialidade. A base deste estudo é a rubrica «estoque de materiais de reparação e manutenção» constante dos registos auditados da própria operadora, um valor que a sua equipa financeira pôde verificar de forma independente.
Esta empresa utiliza o SAP e fá-lo bem. O problema nunca foi o que o SAP faz, mas sim o que o MRP do SAP nunca foi concebido para fazer. O MRP calcula o reabastecimento com base no histórico de consumo, no prazo de entrega e num nível de serviço introduzido pelo planeador. Nada nesse modelo tem em conta a criticidade do equipamento, a redundância, as consequências de uma avaria, as conclusões da análise de causa raiz (RCA) ou a fiabilidade do fornecedor.
O ficheiro para download abrange os seis módulos, a fundamentação subjacente à meta de redução e a razão pela qual o valor de referência se baseou nos próprios registos da operadora, em vez de numa estimativa do fornecedor.
Conheça toda a história por trás desta transformação.
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Todas as hipótesis foram deliberadamente fixadas abaixo dos valores de referência publicados, e o valor de base provém dos próprios relatórios auditados da operadora.
| Métrico | Resultado |
|---|---|
| Liberação pontual de capital de giro | Oito dígitos, com uma meta de redução de ~10% em comparação com valores de referência de 30–45% |
| Prestação recorrente | ~30% do lançamento, todos os anos |
| Poupança nos custos de manutenção | ~22% por ano sobre o capital libertado |
| Custo do tempo de inatividade | $500 000+ por hora, valor de referência publicado no setor |
| Percentagem de tempo de inatividade devido à falta de peças sobressalentes | 23% de tempo de inatividade não planeado, valor de referência publicado |
| Cenário pessimista | Continua a ser decididamente positivo com metade da captura prevista |
O tempo de inatividade evitado foi deliberadamente excluído do caso principal e apresentado como um benefício adicional, a ser avaliado em comparação com os registos de tempo de inatividade da própria operadora, em vez de ser prometido antecipadamente.
Responsável por um saldo de reestruturação capitalizado na ordem dos nove dígitos e por peças sobressalentes com prazos de entrega longos, preparadas com anos de antecedência.
Acabar com a compartimentação por fábrica que faz com que as encomendas de emergência ignorem peças que já se encontram numa prateleira noutro local.
É necessário um valor de referência que o gabinete do diretor financeiro possa verificar de forma independente, e não uma estimativa do fornecedor.
O MRP está a funcionar bem, mas é necessária uma camada de cálculo, em vez de uma substituição, no âmbito da transição do ECC para o S/4HANA.
Se o seu MRP funciona com parâmetros que foram revistos pela última vez há vários anos, ou se as suas refinarias adquirem externamente o que a rede já possui, é possível construir o mesmo cenário com base nos seus próprios registos e num único extrato do SAP, em poucas semanas.
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