Hoe een brandstofproducent met meerdere raffinaderijen een MRO-dossier opstelde dat zijn CFO regel voor regel kon controleren, gebaseerd op de eigen gerapporteerde voorraadcijfers en niet op schattingen van leveranciers.
Een Noord-Amerikaanse brandstofraffinaderij die meerdere complexe raffinaderijen exploiteert in verschillende staten, waarbij elke raffinaderij beschikt over een eigen magazijn, eigen materiaalstamgegevens, eigen nabestelparameters en eigen institutionele kennis over welke onderdelen van belang zijn.
Een complex complex met veel omloopsnelheid, een gedisciplineerd kader voor aandeelhoudersrendement en aanstaande portefeuillemaatregelen die zullen leiden tot een opsplitsing van systemen en artikelstamgegevens. Net als bij de meeste raffinaderijen omvat de recente bedrijfsgeschiedenis openbaar gemelde onvoorziene gebeurtenissen, wat ons eraan herinnert wat er altijd op het spel staat in een sector waar bijna elk jaar onvoorziene incidenten in de openbare registers worden vastgelegd.
MRO360 werd voorgesteld als een gereguleerde intelligentielaag binnen de bestaande SAP-omgeving van de exploitant, waarbij negen onderling verbonden agents continu uittreksels uitlezen en goedgekeurde waarden terugschrijven naar diezelfde omgeving SAP-velden die de planners nu al gebruiken. Geen migratie, geen nieuw referentiesysteem, geen verandering in de werking van SAP. Elke terugschrijving vereist uitdrukkelijke goedkeuring door een medewerker en bevat de herkomstgegevens.
Alle klantcijfers in deze casestudy worden uitgedrukt als verhoudingen om de vertrouwelijkheid te waarborgen. De casestudy is gebaseerd op de voorraadregel voor reparatie- en onderhoudsbenodigdheden uit de eigen, gecontroleerde boekhouding van de exploitant, een cijfer dat het financiële team onafhankelijk kon verifiëren.
Deze exploitant maakt gebruik van SAP, en doet dat goed. Het probleem lag nooit in wat SAP doet, maar in wat SAP MRP nooit bedoeld was om te doen. MRP berekent de aanvulling op basis van het verbruiksverleden, de doorlooptijd en een serviceniveau dat door een planner is ingevoerd. Niets in dat model houdt rekening met de kriticiteit van apparatuur, redundantie, de gevolgen van storingen, bevindingen uit oorzaakanalyses (RCA) of de betrouwbaarheid van leveranciers.
De download omvat alle zes modules, de redenen achter de reductiedoelstelling en de uitleg waarom het uitgangscijfer is gebaseerd op de eigen rapportages van de exploitant in plaats van op een schatting van een leverancier.
Ontdek het volledige verhaal achter deze transformatie.
Uw gegevens worden uitsluitend gebruikt om dit gesprek door te sturen. Zie onze Privacybeleid .
Elke aanname werd bewust onder de gepubliceerde referentiewaarden vastgesteld, en het uitgangscijfer was afkomstig uit de eigen, gecontroleerde jaarverslagen van de exploitant.
| Metrisch | Resultaat |
|---|---|
| Eenmalige vrijmaking van werkkapitaal | Een bedrag van acht cijfers, met een beoogde reductie van ~10% ten opzichte van benchmarks van 30–45% |
| Terugkerende uitkering | ~30% van de uitgave, elk jaar |
| Besparing op financieringskosten | ~22% per jaar op vrijgemaakt kapitaal |
| Kosten van stilstand | $500.000+ per uur, gepubliceerde benchmark in de sector |
| Aandeel van uitval door ontbrekende reserveonderdelen | 23% aan ongeplande stilstand, gepubliceerde benchmark |
| Nadelig scenario | Nog steeds uitgesproken positief bij de helft van de veronderstelde opvang |
De vermeden stilstandtijd werd bewust buiten het basisscenario gehouden en als een positief effect gepresenteerd, dat moet worden afgemeten aan de eigen stilstandgegevens van de exploitant in plaats van vooraf te worden beloofd.
Verantwoordelijk voor een gekapitaliseerd herstructureringssaldo van negen cijfers en reserveonderdelen met een lange levertijd die jaren van tevoren zijn ingekocht.
Het doorbreken van de isolatie tussen afzonderlijke fabrieken, waardoor spoedbestellingen langs onderdelen gaan die elders al op een schap liggen.
Er is een basisgetal nodig dat de afdeling van de CFO zelfstandig kan verifiëren, geen schatting van een leverancier.
MRP werkt goed, maar er is behoefte aan een berekeningslaag in plaats van een volledige vervanging, in het kader van een overgang van ECC naar S/4HANA.
Als uw MRP-systeem werkt op basis van parameters die jaren geleden voor het laatst zijn herzien, of als uw raffinaderijen extern inkopen wat het netwerk al in voorraad heeft, kan hetzelfde scenario binnen enkele weken worden opgebouwd op basis van uw eigen rapportages en één enkel SAP-uittreksel.
Carnegie Center, Suite 300,
Princeton, NJ 08540, Tel.: +1 (866) 987-4463
Times Square, 3e verdieping, vleugel „B“, Andheri Kurla Road,
Andheri East, Mumbai – 400059
Copyright © 2026. Alle rechten voorbehouden.
