Comment un producteur de carburants disposant de plusieurs raffineries a élaboré un dossier MRO que son directeur financier pouvait vérifier ligne par ligne, en s'appuyant sur ses propres chiffres d'inventaire déclarés, et non sur les estimations des fournisseurs.
Une raffinerie nord-américaine de carburants exploitant plusieurs raffineries complexes réparties dans plusieurs États, chacune disposant de son propre entrepôt, de ses propres fiches articles, de ses propres paramètres de réapprovisionnement et de sa propre expertise interne quant aux éléments essentiels.
Un site nécessitant de nombreux changements de cycle de production, un cadre rigoureux de rentabilité pour les actionnaires et des mesures à venir au niveau du portefeuille qui entraîneront une scission des systèmes et des fiches de référence. À l’instar de la plupart des raffineries, son historique d’exploitation récent comporte des événements imprévus rendus publics, ce qui rappelle les enjeux permanents d’un secteur où des incidents imprévus sont consignés dans les registres publics presque chaque année.
MRO360 a été proposé comme une couche d'intelligence régulée au sein de l'environnement SAP existant de l'opérateur, composée de neuf agents interconnectés qui lisent en continu des extraits de données et réinscrivent les valeurs validées dans ce même environnement. Champs SAP que les planificateurs utilisent déjà. Pas de migration, pas de nouveau système de référence, pas de modification du fonctionnement de SAP. Chaque mise à jour nécessite une validation humaine explicite et comporte sa source.
Dans cette étude de cas, tous les chiffres relatifs à la clientèle sont exprimés sous forme de ratios afin de préserver la confidentialité. L'étude s'appuie sur la ligne « stocks de fournitures de réparation et d'entretien » figurant dans les états financiers audités de l'opérateur, un chiffre que son équipe financière a pu vérifier de manière indépendante.
Cet opérateur utilise SAP, et le fait très bien. Le problème n’a jamais résidé dans les fonctionnalités de SAP, mais dans ce que le MRP de SAP n’a jamais été conçu pour faire. Le MRP calcule les besoins de réapprovisionnement à partir de l’historique de consommation, des délais d’approvisionnement et d’un niveau de service saisi par le planificateur. Aucun élément de ce modèle ne tient compte de la criticité des équipements, de la redondance, des conséquences d’une défaillance, des conclusions de l’analyse des causes profondes (RCA) ou de la fiabilité des fournisseurs.
Le document téléchargé couvre l'ensemble des six modules, les raisons qui sous-tendent l'objectif de réduction, ainsi que les raisons pour lesquelles le chiffre de référence provient des propres déclarations de l'opérateur plutôt que d'une estimation du fournisseur.
Découvrez toute l'histoire derrière cette transformation.
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Chaque hypothèse a été fixée délibérément à un niveau inférieur aux références publiées, et le chiffre de base provenait des documents comptables vérifiés de l'opérateur lui-même.
| Système métrique | Résultat |
|---|---|
| Libération ponctuelle de fonds de roulement | Un montant à huit chiffres, avec un objectif de réduction d'environ 101 TP3T par rapport à des valeurs de référence comprises entre 30 et 451 TP3T |
| Prestation récurrente | ~30% de la version, chaque année |
| Économie sur les coûts de détention | ~221 TP3T par an sur le capital libéré |
| Coût des temps d'arrêt | $500 000+ par heure, référence publiée dans le secteur |
| Part des temps d'arrêt due à l'absence de pièces de rechange | 23% d'indisponibilité imprévue, référence publiée |
| Scénario pessimiste | Toujours nettement positif à la moitié du taux de capture supposé |
Les temps d'arrêt évités ont été délibérément exclus du scénario de référence et présentés comme un avantage supplémentaire, à évaluer par rapport aux propres données de l'opérateur en matière de temps d'arrêt plutôt que comme une promesse faite à l'avance.
Responsable d'un solde de restructuration capitalisé à neuf chiffres et de la gestion des pièces de rechange à long délai de livraison planifiées plusieurs années à l'avance.
Mettre fin au cloisonnement entre les usines, qui conduit à ce que les commandes urgentes contournent les pièces déjà stockées ailleurs.
Il faut un chiffre de référence que le service du directeur financier puisse vérifier de manière indépendante, et non une estimation fournie par un fournisseur.
Le MRP fonctionne bien, mais il faudrait une couche de calcul plutôt qu'un remplacement, dans le cadre d'une transition d'ECC vers S/4HANA.
Si votre système MRP fonctionne avec des paramètres dont la dernière mise à jour remonte à plusieurs années, ou si vos raffineries s'approvisionnent à l'extérieur pour des produits que le réseau détient déjà, il est possible de mettre en place un scénario similaire à partir de vos propres données comptables et d'un simple extrait SAP, en quelques semaines.
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