Cómo una capa de inteligencia MRO basada en IA logró subsanar las deficiencias de inventario entre las distintas explotaciones, reducir las compras de emergencia en un 471 % y liberar 1 000 millones de euros en capital circulante en cinco explotaciones mineras en un plazo de diez semanas.
Uno de los mayores productores de oro y cobre del mundo, con cinco explotaciones mineras repartidas por tres continentes.
La empresa explota minas a cielo abierto y subterráneas en América del Norte, África y la región del Pacífico, y gestiona flotas de camiones de transporte, molinos SAG y de bolas, trituradoras primarias y secundarias, excavadoras de cuchara y la infraestructura asociada de las plantas de procesamiento. En el momento de la puesta en marcha, su capacidad combinada Inventario MRO era de aproximadamente $120M repartido entre cinco almacenes de las distintas sedes y dos almacenes de distribución regionales. Tras cinco años de rápido crecimiento de la producción, cada sede gestionaba su propia instancia de SAP ECC sin visibilidad a nivel corporativo de los materiales de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO), sin información consolidada sobre la demanda, y gestión de piezas de recambio procesos que no habían avanzado al mismo ritmo que la red a la que ahora tenían que dar soporte.
Cómo un ~$26M La liberación de capital circulante se inició a raíz de cinco fallos de visibilidad en el mantenimiento, las reparaciones y las operaciones (MRO) que ninguna actualización del ERP pudo solucionar.
Cinco instancias de SAP ECC aplicaron una puntuación de criticidad a nivel de sitio utilizando diferentes criterios, sin normalización entre sitios. Coste: una parada del molino SAG o de la trituradora primaria suponía una pérdida de producción de entre 460 000 y 1,5 millones de TPD.
Dos emplazamientos solo eran accesibles por carretera durante la temporada de lluvias; los plazos de entrega de los fabricantes de equipos originales (OEM) alcanzaban entre 12 y 18 semanas. Los puntos de reabastecimiento no se habían actualizado desde la puesta en marcha del sistema ERP, debido a los cambios en la utilización de la flota y en el rendimiento de los proveedores. Coste: paradas imprevistas en piezas de desgaste críticas.
Los equipos de las sedes no tenían conocimiento del inventario disponible en otras sedes. Una auditoría interna reveló que, en un solo periodo de 12 meses, se realizaron 14 pedidos de emergencia de componentes que ya existían en exceso en otra sede de la misma red. Coste: transporte aéreo innecesario y gastos de tramitación urgente con un recargo de entre 30 y 601 TP3T.
Las listas de piezas para las paradas programadas se cotejaban manualmente. Los artículos que faltaban o estaban obsoletos solían detectarse entre dos y tres semanas antes de la ejecución, momento en el que solo quedaban disponibles los canales de adquisición de emergencia. Coste: una parada anterior provocó tres incidentes de emergencia y un retraso de dos días, lo que supuso una pérdida de producción de aproximadamente 1 424 000 euros.
Se identificaron más de 340 partidas en las cinco plantas como potencialmente obsoletas o en riesgo de obsolescencia en el caso de los activos de la flota más antiguos (Caterpillar, Komatsu, Metso, Sandvik). No se registraron alternativas certificadas. Coste: sustituciones inadecuadas realizadas por la falta de disponibilidad de piezas a nivel de planta, sin que la empresa tenga visibilidad del cumplimiento de las normas.
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