{"id":46299,"date":"2026-08-14T22:16:18","date_gmt":"2026-08-14T16:46:18","guid":{"rendered":"https:\/\/www.verdantis.com\/?p=46299"},"modified":"2026-08-14T22:54:09","modified_gmt":"2026-08-14T17:24:09","slug":"chaine-logistique-mro","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.verdantis.com\/fr\/mro-supply-chain\/","title":{"rendered":"Cha\u00eene logistique MRO : pourquoi achetez-vous des pi\u00e8ces que vous poss\u00e9dez d\u00e9j\u00e0 ?"},"content":{"rendered":"
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L'affirmation, et comment la v\u00e9rifier :<\/strong> Au cours de ce trimestre, quelque part au sein de votre r\u00e9seau, un responsable de la planification a \u00e9mis un bon de commande d\u2019urgence avec une majoration de 50-80% par rapport au co\u00fbt standard (documentation produit MRO360) pour une pi\u00e8ce dont une usine s\u0153ur disposait d\u00e9j\u00e0 en surplus.<\/p>

Ce n'est pas de la malchance. C'est le r\u00e9sultat pr\u00e9visible d'une cha\u00eene d'approvisionnement MRO fragment\u00e9e \u00e0 cinq niveaux pr\u00e9cis : des pi\u00e8ces invisibles d'une usine \u00e0 l'autre, chaque pi\u00e8ce trait\u00e9e avec la m\u00eame urgence, des stocks morts immobilisant du capital, des seuils de r\u00e9approvisionnement fig\u00e9s lors de la mise en place, et un approvisionnement g\u00e9r\u00e9 usine par usine.<\/p>

Chaque d\u00e9faillance donne lieu \u00e0 un test que vous pouvez effectuer cette semaine sur un extrait de donn\u00e9es, ainsi qu\u2019\u00e0 une d\u00e9cision qu\u2019elle impose. Effectuez les cinq tests ci-dessous. Si au moins deux d\u2019entre eux r\u00e9v\u00e8lent un probl\u00e8me, vous disposez alors d\u2019un cas quantifi\u00e9, et sa r\u00e9solution n\u00e9cessite la mise en place d\u2019une solution compl\u00e9mentaire \u00e0 votre ERP\/GMAO existant, et non un remplacement, op\u00e9rationnelle dans un d\u00e9lai de 8 \u00e0 12 semaines.<\/p> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Imaginez une op\u00e9ration que personne ne contr\u00f4le. Une ligne de production tombe en panne \u00e0 l'usine A. Le planificateur v\u00e9rifie les stocks locaux : rien.<\/p>\n

Sous pression, ils passent une commande d'urgence, optent pour un transport express, acceptent des tarifs major\u00e9s et comptent sur la bonne volont\u00e9 d'un fournisseur. La pi\u00e8ce arrive en 36 heures et la cha\u00eene de production red\u00e9marre.<\/p>\n

Tout le monde a fait son travail correctement. Sauf que la pi\u00e8ce identique se trouvait, inutilis\u00e9e, dans le local de stockage de l'usine B, \u00e0 deux cents miles de l\u00e0, r\u00e9pertori\u00e9e sous une r\u00e9f\u00e9rence l\u00e9g\u00e8rement diff\u00e9rente, et donc introuvable au moment pr\u00e9cis o\u00f9 on en avait besoin.<\/p>\n

L'entreprise vient de payer un suppl\u00e9ment pour acheter quelque chose qui lui appartenait d\u00e9j\u00e0. Multipliez cette transaction par une ann\u00e9e et par un r\u00e9seau \u00e0 plusieurs sites, et vous obtenez le co\u00fbt r\u00e9el d'un environnement fragment\u00e9 Cha\u00eene logistique MRO<\/strong>: non pas un \u00e9chec retentissant, mais un imp\u00f4t discret pr\u00e9lev\u00e9 \u00e0 cinq \u00e9tapes pr\u00e9visibles et structurelles.<\/p>\n

Cet article pr\u00e9sente chaque point, vous indique le test permettant de le mettre en \u00e9vidence dans vos propres donn\u00e9es cette semaine, ainsi que la d\u00e9cision que chaque test implique.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Qu'est-ce que la maintenance, la r\u00e9paration et l'exploitation (MRO) dans la cha\u00eene d'approvisionnement ?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Trente secondes de clart\u00e9, car c'est l\u00e0 que se cache le pi\u00e8ge. MRO<\/strong>, l'entretien, la r\u00e9paration et l'exploitation, englobe les pi\u00e8ces de rechange, les consommables et les fournitures qui permettent d'assurer le bon fonctionnement des actifs mat\u00e9riels, par opposition aux mati\u00e8res premi\u00e8res entrant directement dans la composition d'un produit fini.<\/p>\n

La cha\u00eene logistique MRO s'\u00e9tend des fournisseurs et des achats, en passant par le magasin et le registre des stocks, jusqu'\u00e0 l'ordre de travail de maintenance qui utilise finalement la pi\u00e8ce. Elle s'inscrit dans le cadre de la gestion de la cha\u00eene logistique industrielle, mais ob\u00e9it \u00e0 des lois diff\u00e9rentes, et c'est pr\u00e9cis\u00e9ment cette diff\u00e9rence qui justifie la n\u00e9cessit\u00e9 d'un mod\u00e8le de gestion sp\u00e9cifique.<\/p>\n

La demande en mati\u00e8re de maintenance, r\u00e9paration et r\u00e9vision (MRO) est, par nature, irr\u00e9guli\u00e8re.<\/strong> Les mati\u00e8res premi\u00e8res directes suivent un calendrier de production que vous pouvez pr\u00e9voir avec une marge d'erreur raisonnable : vous savez approximativement quelle quantit\u00e9 d'acier brut sera n\u00e9cessaire pour la production du mois prochain, car le signal de demande correspond au plan de production lui-m\u00eame.<\/p>\n

La demande en mati\u00e8re de maintenance, de r\u00e9paration et de r\u00e9vision (MRO) d\u00e9pend de l'\u00e9tat des \u00e9quipements et des pannes, et non d'un calendrier pr\u00e9\u00e9tabli. Un roulement de pompe peut \u00eatre remplac\u00e9 trois fois en deux ans, puis deux fois en un mois, car les pannes sont li\u00e9es \u00e0 l'usure, aux vibrations et aux contraintes de fonctionnement, et non \u00e0 un calendrier.<\/p>\n

Les outils de pr\u00e9vision et les r\u00e8gles de r\u00e9approvisionnement con\u00e7us pour une demande r\u00e9guli\u00e8re et dict\u00e9e par un calendrier g\u00e8rent syst\u00e9matiquement mal ce type de profil ; soit ils lissent les pics en calculant une moyenne, ce qui entra\u00eene un sous-approvisionnement, soit ils ajoutent un stock de s\u00e9curit\u00e9 \u00e0 chaque r\u00e9f\u00e9rence, ce qui conduit \u00e0 un surstock. C'est pr\u00e9cis\u00e9ment cette distinction, entre une demande pr\u00e9visible et une demande li\u00e9e \u00e0 des d\u00e9faillances, qui explique l'existence des cinq causes profondes ci-dessous.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Pourquoi la gestion de la cha\u00eene d'approvisionnement dans le secteur MRO \u00e9choue : cinq causes structurelles profondes<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Au sein des diff\u00e9rents sites des op\u00e9rateurs industriels avec lesquels Verdantis collabore, que ce soit dans les secteurs du p\u00e9trole et du gaz, de l'exploitation mini\u00e8re ou de l'industrie lourde, les cinq m\u00eames points de rupture reviennent sans cesse, non pas comme des dysfonctionnements ponctuels, mais comme des caract\u00e9ristiques structurelles de la configuration initiale du parc.<\/p>\n

Chaque cause est rationnelle en soi au niveau de l'usine. Le co\u00fbt n'appara\u00eet qu'au niveau de l'entreprise, et c'est pr\u00e9cis\u00e9ment pour cette raison qu'aucune usine ne se retrouve jamais \u00e0 en supporter l'int\u00e9gralit\u00e9.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Cause premi\u00e8re n\u00b0 1 : les pi\u00e8ces ne sont pas visibles d'une usine \u00e0 l'autre<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Une rupture de stock sur un site d\u00e9clenche un approvisionnement d'urgence, m\u00eame si la pi\u00e8ce identique se trouve dans l'entrep\u00f4t d'une usine s\u0153ur, car dans la plupart des environnements ERP et GMAO, rien ne permet de rendre ce surplus visible l\u00e0 o\u00f9 il est n\u00e9cessaire.<\/p>\n

Le manque de coh\u00e9rence dans la d\u00e9nomination aggrave le probl\u00e8me. Un m\u00eame joint, r\u00e9pertori\u00e9 sous trois d\u00e9signations diff\u00e9rentes dans trois usines, figure techniquement \u00ab dans le syst\u00e8me \u00bb, mais est pratiquement introuvable par une recherche textuelle exacte.<\/p>\n

Lors d'un audit portant sur un extrait fourni par un fabricant multi-sites, Verdantis a identifi\u00e9 un seul et m\u00eame composant g\u00e9r\u00e9 par cinq entit\u00e9s commerciales distinctes, avec trois fabricants agr\u00e9\u00e9s diff\u00e9rents r\u00e9pertori\u00e9s pour ce qui constituait, sur le plan fonctionnel, une pi\u00e8ce interchangeable. Les achats d'urgence entra\u00eenent une majoration de co\u00fbt de 50-80% (selon la documentation produit MRO360), majoration pay\u00e9e, dans des cas comme celui-ci, pour une pi\u00e8ce que l'entreprise poss\u00e9dait d\u00e9j\u00e0.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Rep\u00e9rez-le dans vos donn\u00e9es<\/p>

Test :<\/strong> R\u00e9cup\u00e9rez les bons de commande d'urgence et les bons de commande en urgence du dernier trimestre. Comparez chaque r\u00e9f\u00e9rence, ainsi que ses variantes de description, aux stocks disponibles sur tous les autres sites \u00e0 la m\u00eame date.<\/p>

D\u00e9cision :<\/strong> Chaque correspondance repr\u00e9sente un surco\u00fbt pour un article que vous poss\u00e9diez d\u00e9j\u00e0. Si le nombre de correspondances d\u00e9passe une poign\u00e9e, la visibilit\u00e9 inter-sites est la premi\u00e8re mesure \u00e0 prendre, avant m\u00eame de modifier la politique de gestion des stocks, car il est impossible d'optimiser ce que les planificateurs ne peuvent pas identifier.<\/p> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Cause fondamentale n\u00b0 2 : chaque \u00e9l\u00e9ment est trait\u00e9 avec la m\u00eame urgence<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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En l'absence d'un mod\u00e8le de criticit\u00e9 structur\u00e9 au niveau des pi\u00e8ces, la gestion des stocks et la hi\u00e9rarchisation des priorit\u00e9s se font par intuition ou se traduisent par un surstockage g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9. La plupart des cadres traditionnels, tels que l'analyse FMECA, la m\u00e9thode VED et la classification ABC, mod\u00e9lisent la criticit\u00e9 au niveau de l'actif, puis font en sorte que chaque pi\u00e8ce associ\u00e9e \u00e0 cet actif h\u00e9rite de la note attribu\u00e9e \u00e0 ce dernier.<\/p>\n

Ce raisonnement semble logique, mais il est erron\u00e9 \u00e0 deux \u00e9gards. Une pi\u00e8ce standard \u00e0 faible risque, int\u00e9gr\u00e9e \u00e0 un \u00e9quipement critique, fait l'objet d'une protection excessive. \u00c0 l'inverse, une pi\u00e8ce \u00e0 haut risque, provenant d'un seul fournisseur et dont le d\u00e9lai de livraison est long, int\u00e9gr\u00e9e \u00e0 un \u00e9quipement \u00ab non critique \u00bb, est n\u00e9glig\u00e9e, jusqu'\u00e0 ce qu'elle emp\u00eache le bon fonctionnement d'un \u00e9l\u00e9ment essentiel.<\/p>\n

La criticit\u00e9 au niveau des pi\u00e8ces doit \u00eatre calcul\u00e9e \u00e0 partir de donn\u00e9es sp\u00e9cifiques \u00e0 chacune d'entre elles : d\u00e9lais d'approvisionnement des fournisseurs, profondeur de l'approvisionnement, disponibilit\u00e9 des produits de substitution, interconnexion et redondance des \u00e9quipements, profil de consommation et cons\u00e9quences d'une d\u00e9faillance, et ce pour des dizaines de milliers de r\u00e9f\u00e9rences. Comment ce score est-il r\u00e9ellement calcul\u00e9 ?<\/a> Cela vaut le coup d'\u0153il en soi.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Rep\u00e9rez-le dans vos donn\u00e9es<\/p>

Test :<\/strong> Classez vos 100 pi\u00e8ces les plus importantes en fonction de leur valeur en stock et vos 100 pi\u00e8ces les plus importantes en fonction des cons\u00e9quences d'une d\u00e9faillance (d\u00e9lai d'approvisionnement long, fournisseur unique, installation sur un \u00e9quipement critique). \u00c9valuez le chevauchement entre ces deux listes.<\/p>

D\u00e9cision :<\/strong> Si ces listes ne se recoupent pratiquement pas, votre fonds de roulement sert \u00e0 couvrir les mauvais risques. \u00c9valuez le niveau de criticit\u00e9 des pi\u00e8ces avant de r\u00e9duire ou d'augmenter vos stocks, sous peine de voir toutes vos autres mesures d'ajustement optimiser les mauvaises pi\u00e8ces.<\/p> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Cause fondamentale n\u00b0 3 : les stocks invendus et obsol\u00e8tes immobilisent le fonds de roulement<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Les pi\u00e8ces retir\u00e9es de la vente, remplac\u00e9es par des mod\u00e8les plus r\u00e9cents ou qui ne correspondent plus \u00e0 aucun \u00e9quipement restent stock\u00e9es dans l'entrep\u00f4t, o\u00f9 elles occupent de l'espace et immobilisent des capitaux ; elles passent g\u00e9n\u00e9ralement inaper\u00e7ues jusqu'\u00e0 ce qu'un audit manuel les mette en \u00e9vidence des ann\u00e9es plus tard. Les r\u00e9f\u00e9rences sectorielles cit\u00e9es dans la documentation du produit MRO360 estiment que 25-40% des stocks MRO des sites industriels \u00e0 forte densit\u00e9 d'actifs sont exc\u00e9dentaires, obsol\u00e8tes ou en double.<\/p>\n

Les relev\u00e9s r\u00e9els confirment syst\u00e9matiquement cette fourchette. Dans un diagnostic r\u00e9alis\u00e9 par Verdantis aupr\u00e8s d'un fabricant de plusieurs millions, 42% de la valeur des stocks n'avaient pas boug\u00e9 depuis 24 mois.<\/p>\n

La question de l'obsolescence est v\u00e9ritablement difficile \u00e0 trancher pour les syst\u00e8mes internes \u00e0 eux seuls, car les \u00e9l\u00e9ments d\u00e9terminants \u2014 \u00e0 savoir si le constructeur d'origine fabrique toujours la pi\u00e8ce et quel produit la remplace \u2014 se situent enti\u00e8rement en dehors du syst\u00e8me ERP. Pour en savoir plus, cliquez ici<\/a>, et c'est l\u00e0 que les premiers d\u00e9ploiements permettent g\u00e9n\u00e9ralement de d\u00e9gager entre 20 et 351 TP3T de fonds de roulement, ce qui constitue un indicateur de r\u00e9f\u00e9rence propre \u00e0 Verdantis plut\u00f4t qu'une affirmation valable pour l'ensemble du secteur.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Rep\u00e9rez-le dans vos donn\u00e9es<\/p>

Test :<\/strong> Calculez le nombre de mois de couverture (quantit\u00e9 en stock divis\u00e9e par la consommation des douze derniers mois) par r\u00e9f\u00e9rence et repr\u00e9sentez la r\u00e9partition sur un graphique. Par ailleurs, dressez la liste de toutes les r\u00e9f\u00e9rences n'ayant enregistr\u00e9 aucun mouvement depuis plus de 24 mois et ne pr\u00e9sentant aucun lien actif avec un \u00e9quipement.<\/p>

D\u00e9cision :<\/strong> Au-del\u00e0 de 24 mois de couverture, vous devez d\u00e9cider de la suite \u00e0 donner : r\u00e9affecter, vendre ou passer en perte, en conservant une trace de ces op\u00e9rations. Lorsque la couverture d\u00e9passe 12 mois, suspendez imm\u00e9diatement les achats.<\/p> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Cause fondamentale n\u00b0 4 : les seuils de r\u00e9approvisionnement sont fixes<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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La plupart des seuils de r\u00e9approvisionnement sont fix\u00e9s une seule fois, lors de la mise en service de l'usine ou de la cr\u00e9ation des articles, sur la base de la consommation moyenne historique, et sont rarement r\u00e9examin\u00e9s, m\u00eame si les volumes de production, les tendances de la demande et les d\u00e9lais de livraison des fournisseurs \u00e9voluent autour d'eux pendant les ann\u00e9es qui suivent. La formule permet de cerner concr\u00e8tement le probl\u00e8me.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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La formule du point de r\u00e9approvisionnement<\/p>

Seuil de r\u00e9approvisionnement = (consommation quotidienne moyenne \u00d7 d\u00e9lai d'approvisionnement) + stock de s\u00e9curit\u00e9 minimum<\/p> Utilisation quotidienne moyenne
\u00e9volutions li\u00e9es \u00e0 la production et \u00e0 l'\u00e2ge des actifs<\/small><\/span> D\u00e9lai de livraison
s'adapte \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 des fournisseurs<\/small><\/span> Stock de s\u00e9curit\u00e9
devraient tenir compte de la criticit\u00e9 et de la variabilit\u00e9<\/small><\/span> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Dans la r\u00e9alit\u00e9, ces trois variables varient constamment. Dans un mod\u00e8le statique, elles sont toutes les trois fig\u00e9es \u00e0 la valeur mesur\u00e9e le jour de la mise en place.<\/p>\n

Le sch\u00e9ma de d\u00e9faillance qui en r\u00e9sulte m\u00e9rite d'\u00eatre d\u00e9sign\u00e9 avec pr\u00e9cision : exc\u00e9dents et ruptures de stock sur la m\u00eame r\u00e9f\u00e9rence, simultan\u00e9ment, dans diff\u00e9rentes usines. L'usine A a fig\u00e9 ses param\u00e8tres lors d'une ann\u00e9e de forte demande et a discr\u00e8tement accumul\u00e9 un exc\u00e9dent depuis lors ; l'usine B a fig\u00e9 ses param\u00e8tres lors d'une ann\u00e9e de faible demande et ne cesse d'enregistrer des ruptures de stock sur cette m\u00eame r\u00e9f\u00e9rence.<\/p>\n

Des op\u00e9rations de nettoyage p\u00e9riodiques r\u00e9duisent l'exc\u00e9dent, puis les param\u00e8tres inchang\u00e9s le reconstituent. Une ventilation d\u00e9taill\u00e9e de la r\u00e9partition r\u00e9elle des d\u00e9penses<\/a> montre \u00e0 quel point cela s'inscrit pr\u00e9cis\u00e9ment dans ce sch\u00e9ma.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Rep\u00e9rez-le dans vos donn\u00e9es<\/p>

Test :<\/strong> Pour vos 500 r\u00e9f\u00e9rences les plus importantes en termes de valeur des stocks, comparez les d\u00e9lais de r\u00e9approvisionnement enregistr\u00e9s dans le syst\u00e8me avec l'historique r\u00e9el des entr\u00e9es de marchandises des deux derni\u00e8res ann\u00e9es. V\u00e9rifiez ensuite \u00e0 quelle date les seuils de r\u00e9approvisionnement ont \u00e9t\u00e9 mis \u00e0 jour en masse pour la derni\u00e8re fois.<\/p>

D\u00e9cision :<\/strong> Si la r\u00e9ponse est \u00ab lors de la configuration \u00bb et que les d\u00e9lais r\u00e9els ont \u00e9volu\u00e9, un nettoyage ponctuel ne suffira pas. Il faut soit s'engager \u00e0 effectuer des recalculs continus, soit accepter que l'exc\u00e9dent se reconstitue selon son propre rythme.<\/p> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Cause fondamentale n\u00b0 5 : les achats MRO sont fragment\u00e9s entre les diff\u00e9rentes usines<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Chaque usine d'un groupe multi-sites fonctionne g\u00e9n\u00e9ralement Approvisionnement MRO<\/strong> de mani\u00e8re autonome : ses propres demandes d'achat, ses propres relations avec les fournisseurs, ses propres tarifs n\u00e9goci\u00e9s.<\/p>\n

Premi\u00e8rement, une usine passe une commande pour une pi\u00e8ce alors qu'une usine s\u0153ur dispose d'un exc\u00e9dent de ce m\u00eame article. Deuxi\u00e8mement, plusieurs usines ach\u00e8tent s\u00e9par\u00e9ment la m\u00eame pi\u00e8ce aupr\u00e8s du m\u00eame fournisseur \u00e0 des prix disparates et non n\u00e9goci\u00e9s.<\/p>\n

Il s'agit l\u00e0 d'une inefficacit\u00e9 \u00e0 l'\u00e9chelle de l'entreprise, distincte des probl\u00e8mes de stock propres \u00e0 une usine donn\u00e9e, et qui masque la solution d'optimisation la moins co\u00fbteuse disponible \u00e0 n'importe quel maillon de cette cha\u00eene : la commande que vous annulez avant sa r\u00e9ception, car le r\u00e9seau disposait d\u00e9j\u00e0 de la pi\u00e8ce. La marche \u00e0 suivre pour r\u00e9soudre ce probl\u00e8me<\/a> aborde le s\u00e9quen\u00e7age de mani\u00e8re plus approfondie.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Rep\u00e9rez-le dans vos donn\u00e9es<\/p>

Test :<\/strong> Prenez aujourd'hui chaque ligne de bon de commande en cours et comparez-la aux exc\u00e9dents de stock (stock sup\u00e9rieur au maximum ou couvrant plus de 12 mois) pour une pi\u00e8ce identique ou interchangeable, o\u00f9 qu'elle se trouve dans le r\u00e9seau.<\/p>

D\u00e9cision :<\/strong> Chaque commande correspond \u00e0 une annulation, une r\u00e9duction ou un transfert, dont la valeur est captur\u00e9e avant l'arriv\u00e9e du camion, sans aucune modification de la police d'assurance et sans aucun risque. Il s'agit g\u00e9n\u00e9ralement du premier gain le plus rapide de toute la cha\u00eene.<\/p> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Le fil conducteur commun aux cinq<\/p>

Aucune de ces cinq causes profondes n\u2019est une erreur de saisie ou une simple omission ponctuelle. Chacune est le r\u00e9sultat pr\u00e9visible de la gestion d\u2019une cha\u00eene d\u2019approvisionnement MRO \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019entreprise, ax\u00e9e sur les d\u00e9faillances, avec des outils sp\u00e9cifiques \u00e0 chaque site et des cycles de contr\u00f4le humain annuels. La solution doit \u00eatre mise en \u0153uvre en continu et sur tous les sites simultan\u00e9ment, sans quoi le probl\u00e8me r\u00e9appara\u00eetra d\u00e8s la fin du prochain projet de remise en ordre.<\/p> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00c9valuez votre patrimoine : cinq questions, cinq points<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Un point pour chaque r\u00e9ponse \u00ab non \u00bb. R\u00e9pondez honn\u00eatement, en une seule s\u00e9ance, sans avoir \u00e0 consulter de donn\u00e9es.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Question<\/th>Un point pour le \u00ab non \u00bb<\/th><\/tr><\/thead>
Un planificateur de n'importe quelle usine peut-il v\u00e9rifier, en une seule recherche, si un autre site dispose d'une pi\u00e8ce donn\u00e9e, quelle que soit la mani\u00e8re dont chaque site l'a d\u00e9crite ?<\/td>\u2610<\/td><\/tr>
Le niveau de criticit\u00e9 est-il \u00e9valu\u00e9 au niveau de la pi\u00e8ce, et non pas h\u00e9rit\u00e9 de l'actif, et a-t-il \u00e9t\u00e9 recalcul\u00e9 au cours des 12 derniers mois ?<\/td>\u2610<\/td><\/tr>
Savez-vous aujourd'hui quelle part de la valeur des stocks n'a pas \u00e9volu\u00e9 depuis 24 mois, sans avoir \u00e0 commander d'\u00e9tude ?<\/td>\u2610<\/td><\/tr>
Les seuils de r\u00e9approvisionnement ont-ils \u00e9t\u00e9 recalcul\u00e9s en masse \u00e0 partir des donn\u00e9es r\u00e9elles relatives aux d\u00e9lais d'approvisionnement et \u00e0 la demande au cours de l'ann\u00e9e \u00e9coul\u00e9e ?<\/td>\u2610<\/td><\/tr>
Les bons de commande en cours sont-ils v\u00e9rifi\u00e9s par rapport aux exc\u00e9dents \u00e0 l'\u00e9chelle du r\u00e9seau avant leur validation ?<\/td>\u2610<\/td><\/tr> <\/tbody> <\/table>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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0 \u00e0 1 point :<\/strong> Tu es l'exception ; explique-nous comment tu t'y es pris. 2 \u00e0 3 points :<\/strong> vous r\u00e9glez au moins deux des quatre factures ci-dessous. 4 \u00e0 5 points :<\/strong> Les cinq crit\u00e8res ci-dessus permettront de quantifier un cas sur lequel votre directeur financier se penchera.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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D\u00e9couvrez les cinq points faibles de votre propre extrait<\/h3>

Effectuez les cinq analyses ci-dessus sur vos propres donn\u00e9es de fiche article, de stock et de bon de commande, avec l'aide d'un ing\u00e9nieur solutions de Verdantis.<\/p> Obtenez une d\u00e9mo gratuite<\/a> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00a0Reconnu par les entreprises du classement Fortune 500 et Global 2000<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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