{"id":46123,"date":"2026-07-24T16:30:54","date_gmt":"2026-07-24T11:00:54","guid":{"rendered":"https:\/\/www.verdantis.com\/?p=46123"},"modified":"2026-08-03T17:33:41","modified_gmt":"2026-08-03T12:03:41","slug":"gestion-des-actifs-de-production","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.verdantis.com\/fr\/gestion-des-actifs-de-production\/","title":{"rendered":"Gestion des actifs de production : la discipline que votre logiciel EAM met en \u0153uvre"},"content":{"rendered":"
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Une cha\u00eene de production peut disposer d'une capacit\u00e9 inutilis\u00e9e \u00e0 six chiffres dans une baie et d'aucune capacit\u00e9 dans la suivante, mais la plupart des registres d'actifs ne font pas la distinction. Gestion des actifs dans le secteur industriel<\/strong> C'est la discipline qui d\u00e9termine o\u00f9 cet \u00e9cart est significatif et dans quelle mesure.<\/p>\n

Les logiciels EAM et GMAO ne sont en r\u00e9alit\u00e9 que le syst\u00e8me charg\u00e9 de mettre en \u0153uvre la d\u00e9cision prise en amont. Cet article aborde la gestion des actifs comme une pratique dot\u00e9e de sa propre hi\u00e9rarchie, de ses m\u00e9canismes de performance et de ses modes de d\u00e9faillance, distincte des outils utilis\u00e9s pour la mettre en \u0153uvre.<\/p>\n

Elle s'appuie sur les \u00e9quipements de production, le domaine o\u00f9 les enjeux sont les plus importants et les r\u00e9sultats les plus mesurables, et elle s'y cantonne d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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En bref<\/div>
La gestion des actifs dans le secteur industriel consiste \u00e0 d\u00e9terminer le niveau d\u2019attention, les ressources financi\u00e8res et la rigueur de maintenance qu\u2019un actif physique m\u00e9rite, en fonction des cons\u00e9quences r\u00e9elles de sa d\u00e9faillance, puis \u00e0 appliquer cette d\u00e9cision de mani\u00e8re coh\u00e9rente tout au long de la dur\u00e9e de vie de l\u2019actif. Elle s'articule en trois niveaux (strat\u00e9gique, tactique et op\u00e9rationnel), est principalement mesur\u00e9e \u00e0 l'aide des indicateurs OEE, MTBF et MTTR, et est \u00e9valu\u00e9e sur le plan financier en fonction du co\u00fbt total de possession plut\u00f4t que du seul prix d'acquisition. Les logiciels EAM et GMAO mettent en \u0153uvre cette discipline ; ils ne la remplacent pas.<\/div><\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Pourquoi la gestion des actifs dans le secteur industriel est-elle sans cesse r\u00e9duite \u00e0 l'achat d'un logiciel ?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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La plupart des guides consacr\u00e9s \u00e0 ce sujet confondent deux notions distinctes. Gestion d'actifs<\/strong> Il s'agit d'une approche strat\u00e9gique visant \u00e0 tirer le meilleur parti des actifs physiques tout au long de leur dur\u00e9e de vie. Logiciels de gestion des actifs d'entreprise (EAM) et de gestion de la maintenance (GMAO)<\/strong> Il s'agit du syst\u00e8me qui enregistre, planifie et assure le suivi des t\u00e2ches g\u00e9n\u00e9r\u00e9es par le cabinet.<\/p>\n

Cette confusion est compr\u00e9hensible. Le logiciel est visible au quotidien. La discipline qui le sous-tend, la logique de classification, les choix en mati\u00e8re de strat\u00e9gie de maintenance, l'horizon de planification des investissements, tout cela se concr\u00e9tise principalement par des d\u00e9cisions qui n'apparaissent jamais \u00e0 l'\u00e9cran.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Gestion d'actifs (discipline)<\/div>
Champ d'application<\/span>Quels sont les actifs qui comptent, dans quelle mesure et pourquoi ?<\/div>
Propri\u00e9t\u00e9<\/span>Fiabilit\u00e9, ing\u00e9nierie et direction d'usine<\/div>
Horizon temporel<\/span>Cycle de vie des actifs : de quelques ann\u00e9es \u00e0 plusieurs d\u00e9cennies<\/div>
R\u00e9sultat<\/span>Niveaux de criticit\u00e9, strat\u00e9gie de maintenance, plans d'investissement<\/div><\/div>
Logiciel EAM \/ GMAO<\/div>
Champ d'application<\/span>Enregistrement et planification des t\u00e2ches g\u00e9n\u00e9r\u00e9es par le cabinet<\/div>
Propri\u00e9t\u00e9<\/span>Responsables de la planification de la maintenance et administrateurs informatiques\/EAM<\/div>
Horizon temporel<\/span>Cycle de travail : de quelques jours \u00e0 plusieurs semaines<\/div>
R\u00e9sultat<\/span>Ordres de travail, notifications, relev\u00e9s de consommation de pi\u00e8ces de rechange<\/div><\/div><\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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L'un ne peut fonctionner sans l'autre. Mais une usine peut disposer d'un excellent logiciel de gestion des actifs d'entreprise (EAM) tout en g\u00e9rant mal ses actifs, car les d\u00e9cisions de classification sur lesquelles repose le logiciel n'ont jamais \u00e9t\u00e9 prises avec rigueur en amont. C'est pr\u00e9cis\u00e9ment de cette \u00e9tape en amont dont traite cet article.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Prenons l'exemple d'une presse \u00e0 estamper qui arrive \u00e0 la fin de sa dur\u00e9e de vie pr\u00e9vue. Le syst\u00e8me EAM planifiera sans probl\u00e8me sa prochaine inspection dans les d\u00e9lais, exactement comme cela a \u00e9t\u00e9 configur\u00e9.<\/p>\n

Il ne se prononce pas sur la question de savoir si cette presse aurait d\u00fb \u00eatre reclass\u00e9e en niveau de criticit\u00e9 \u00e9lev\u00e9 il y a six mois, apr\u00e8s deux incidents \u00e9vit\u00e9s de justesse cons\u00e9cutifs, ni si l'usine devrait d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9voir son remplacement dans son budget. Ces deux d\u00e9cisions rel\u00e8vent du jugement en mati\u00e8re de gestion des actifs. Aucune de ces d\u00e9cisions ne rel\u00e8ve d\u2019une fonctionnalit\u00e9 logicielle, et aucun param\u00e8tre de configuration d\u2019un syst\u00e8me de GMAO (Gestion de la maintenance assist\u00e9e par ordinateur) ou d\u2019EAM (Gestion des actifs d\u2019entreprise) ne permet de modifier un niveau de criticit\u00e9 qui n\u2019a jamais \u00e9t\u00e9 r\u00e9\u00e9valu\u00e9.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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La couche logicielle elle-m\u00eame n'est pas non plus une entit\u00e9 unique. Elle se divise en trois cat\u00e9gories qui se recoupent, qu'il convient de mentionner bri\u00e8vement avant de passer \u00e0 la suite.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Dur\u00e9e<\/th>Ce qu'elle couvre r\u00e9ellement<\/th><\/tr>
GMAO<\/strong><\/td>Syst\u00e8me informatis\u00e9 de gestion de la maintenance. Permet de planifier et d'enregistrer les ordres de travail. C'est le plus restreint des trois.<\/td><\/tr>
EAM<\/strong><\/td>Gestion des actifs d'entreprise. Toutes les fonctionnalit\u00e9s d'un progiciel de gestion de maintenance (CMMS), auxquelles s'ajoutent la gestion des stocks de pi\u00e8ces de rechange, les garanties, la planification des investissements et le cycle de vie complet des actifs.<\/td><\/tr>
APM<\/strong><\/td>Gestion de la performance des actifs. Int\u00e8gre des analyses pr\u00e9dictives et la pr\u00e9vision des d\u00e9faillances en fonction de l'\u00e9tat des \u00e9quipements, en s'appuyant sur les donn\u00e9es EAM. C'est la plus r\u00e9cente des trois solutions et celle qui repose le plus sur les donn\u00e9es.<\/td><\/tr><\/table>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Cet article se situe \u00e0 un niveau sup\u00e9rieur \u00e0 ces trois domaines, \u00e0 savoir celui de la discipline qui d\u00e9termine, en premier lieu, ce que chacun d'entre eux doit surveiller. L'\u00e9valuation au niveau des fonctionnalit\u00e9s des plateformes GMAO, EAM et APM fait l'objet d'un article distinct, dont le lien figure \u00e0 la fin de cet article.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Les enjeux financiers qui se cachent derri\u00e8re ces m\u00e9canismes<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Tout ce qui pr\u00e9c\u00e8de peut sembler relever des pr\u00e9occupations propres \u00e0 l'usine, jusqu'\u00e0 ce que l'ampleur du risque apparaisse clairement. Il s'agit avant tout d'une d\u00e9cision en mati\u00e8re d'allocation de capitaux et de gestion des risques, bien plus que d'une simple question d'entretien.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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$ 1,4 billion<\/div>
Les pertes annuelles subies par les 500 plus grandes entreprises mondiales en raison d'arr\u00eats impr\u00e9vus s'\u00e9l\u00e8vent \u00e0 11% de leur chiffre d'affaires cumul\u00e9.<\/div>
Les pertes horaires varient entre environ $36 000 dans le secteur des biens de grande consommation et $2,3 millions dans le secteur automobile.<\/div>
Source : Siemens \/ Senseye Predictive Maintenance, \u00ab Le co\u00fbt r\u00e9el des temps d'arr\u00eat \u00bb, 2024<\/div><\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Ce chiffre d\u00e9coule des d\u00e9cisions prises au niveau strat\u00e9gique d\u00e9crites ci-dessous : quels actifs sont class\u00e9s comme critiques, quels investissements sont approuv\u00e9s pour un remplacement plut\u00f4t que pour une r\u00e9paration, et quels investissements technologiques permettent r\u00e9ellement de combler les lacunes. Aucun de ces \u00e9l\u00e9ments n'est visible depuis la file d'attente des ordres de travail de maintenance.<\/p>\n

Les directeurs ou vice-pr\u00e9sidents qui lisent ces lignes constituent le public vis\u00e9 par le volet strat\u00e9gique en particulier. Les d\u00e9tails tactiques et op\u00e9rationnels pr\u00e9sent\u00e9s plus loin ont pour but de donner une application concr\u00e8te aux d\u00e9cisions strat\u00e9giques, et non de devoir \u00eatre assimil\u00e9s directement par le lecteur int\u00e9ress\u00e9 par la strat\u00e9gie.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Ce que cet article aborde, et ce qu\u2019il omet d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Le terme \u00ab actif \u00bb rev\u00eat des significations diff\u00e9rentes selon la personne qui l'utilise. Pr\u00e9ciser d'embl\u00e9e les limites permet d'\u00e9viter le flou qui caract\u00e9rise les r\u00e9sultats de recherche pour ce terme, o\u00f9 tout et rien se confondent.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Sens des affaires<\/th>Note sur le champ d'application<\/th>Couverture<\/th><\/tr>
\u00c9quipements de production<\/strong><\/td>Machines, \u00e9quipements de production, \u00e9quipements rotatifs dans l'usine<\/td>Ce que nous abordons ici<\/span><\/td><\/tr>
\u00c9quipements \/ infrastructures<\/strong><\/td>B\u00e2timents, \u00e9quipements techniques et services de site au service de la production<\/td>Reconnu, mais pas d\u00e9velopp\u00e9<\/span><\/td><\/tr>
Actifs informatiques et technologiques<\/strong><\/td>Mat\u00e9riel, licences logicielles, infrastructure num\u00e9rique<\/td>Hors du champ d'application<\/span><\/td><\/tr>
Immobilisations \/ actifs comptables<\/strong><\/td>Capitalisation, amortissement, traitement comptable de la valeur comptable<\/td>Report\u00e9 ailleurs<\/span><\/td><\/tr><\/table>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Les \u00e9quipements de production sont au c\u0153ur de notre r\u00e9flexion, car c'est l\u00e0 que les niveaux strat\u00e9gique, tactique et op\u00e9rationnel sont le plus directement li\u00e9s aux pi\u00e8ces de rechange, aux temps d'arr\u00eat et aux co\u00fbts. La notion comptable d'\u00ab actif \u00bb constitue une discipline \u00e0 part enti\u00e8re ; voir notre comparaison entre plateformes de suivi des immobilisations<\/a> plut\u00f4t qu'ici.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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En ce qui concerne plus particuli\u00e8rement les \u00e9quipements de production, les types d'actifs physiques relevant de cette discipline couvrent plusieurs cat\u00e9gories distinctes, chacune pr\u00e9sentant son propre comportement en cas de d\u00e9faillance et sa propre strat\u00e9gie de maintenance.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Cat\u00e9gorie<\/th>Exemples<\/th><\/tr>
\u00c9quipements rotatifs<\/td>Pompes, moteurs, compresseurs, turbines, ventilateurs<\/td><\/tr>
\u00c9quipements fixes<\/td>R\u00e9servoirs, r\u00e9cipients sous pression, \u00e9changeurs de chaleur, tuyauteries<\/td><\/tr>
Manutention<\/td>Convoyeurs, chariots \u00e9l\u00e9vateurs, grues, bras robotis\u00e9s<\/td><\/tr>
\u00c9quipements de traitement<\/td>R\u00e9acteurs, chaudi\u00e8res, extrudeuses, m\u00e9langeurs, fours<\/td><\/tr>
Instrumentation et \u00e9lectricit\u00e9<\/td>Capteurs, automates programmables, appareillages de commutation, centres de commande de moteurs<\/td><\/tr><\/table>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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La cat\u00e9gorie qui pr\u00e9domine dans le registre de criticit\u00e9 d'une installation donn\u00e9e d\u00e9pend fortement du secteur d'activit\u00e9. La composition des \u00e9quipements rotatifs, statiques et de proc\u00e9d\u00e9 varie consid\u00e9rablement d'un secteur \u00e0 l'autre.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Industrie<\/th>G\u00e9n\u00e9ralement, les actifs pr\u00e9sentant le plus haut niveau de criticit\u00e9<\/th><\/tr>
Industrie automobile et fabrication de produits discrets<\/td>Presses d'emboutissage, cellules de soudage robotis\u00e9es, fours de cha\u00eenes de peinture, syst\u00e8mes de convoyage<\/td><\/tr>
Alimentation et boissons<\/td>Autoclaves, machines de remplissage, pasteurisateurs, compresseurs frigorifiques, lignes de conditionnement<\/td><\/tr>
Exploitation mini\u00e8re et m\u00e9taux<\/td>Concasseurs, convoyeurs, camions de transport, entra\u00eenements de broyeurs, pompes de d\u00e9shydratation<\/td><\/tr>
Industrie chimique et de transformation<\/td>R\u00e9acteurs, colonnes de distillation, \u00e9changeurs de chaleur, compresseurs<\/td><\/tr><\/table>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Le secteur du p\u00e9trole et du gaz brille par son absence dans ce tableau, et ce de mani\u00e8re d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e. Dans ce secteur, les risques li\u00e9s aux actifs sont li\u00e9s \u00e0 la r\u00e9glementation et \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9, contrairement \u00e0 ce qui est le cas dans l'industrie manufacturi\u00e8re discr\u00e8te, ce qui modifie suffisamment le profil de risque global pour justifier un traitement distinct.<\/p>\n

\u00c0 lire \u00e9galement : Le guide de la fiabilit\u00e9 dans le secteur p\u00e9trolier et gazier<\/a>.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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La hi\u00e9rarchie strat\u00e9gique, tactique et op\u00e9rationnelle qui sous-tend chaque d\u00e9cision relative aux actifs<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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La norme ISO 55000, norme internationale relative \u00e0 la gestion des actifs, structure cette discipline en plusieurs niveaux, sans toutefois les d\u00e9signer exactement ainsi. Dans la pratique, la plupart des fabricants appliquent ces trois niveaux, qu\u2019ils les aient formalis\u00e9s par \u00e9crit ou non.<\/p>\n

Niveau strat\u00e9gique.<\/strong> C'est ici que sont d\u00e9finis la politique de gestion des actifs, la classification par niveau de criticit\u00e9 et l'horizon de planification des investissements. C'est ici que l'usine d\u00e9termine quels \u00e9quipements ne doivent en aucun cas tomber en panne.<\/p>\n

Niveau tactique.<\/strong> C'est ici que se joue le choix de la strat\u00e9gie de maintenance : la combinaison de la maintenance pr\u00e9ventive, pr\u00e9dictive et r\u00e9active, ainsi que la planification globale de la fiabilit\u00e9 qui la sous-tend.<\/p>\n

Niveau d'ex\u00e9cution.<\/strong> C'est ici que s'effectuent l'ex\u00e9cution quotidienne des ordres de travail, la gestion de la consommation des pi\u00e8ces de rechange et la surveillance de l'\u00e9tat des \u00e9quipements. Il s'agit du niveau sur lequel tout syst\u00e8me EAM est con\u00e7u pour fonctionner.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Niveau strat\u00e9gique<\/div>
Classification par niveau de criticit\u00e9, planification des investissements<\/div><\/td><\/tr>
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Niveau tactique<\/div>
Combinaison de strat\u00e9gies de maintenance, planification de la fiabilit\u00e9<\/div><\/td><\/tr>
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Niveau d'ex\u00e9cution<\/div>
Ordres de travail, consommation de pi\u00e8ces de rechange, donn\u00e9es d'\u00e9tat<\/div><\/td><\/tr><\/table>
\u2191 Boucle de r\u00e9troaction : les donn\u00e9es relatives aux d\u00e9faillances au niveau de l'ex\u00e9cution devraient entra\u00eener une reclassification du niveau de criticit\u00e9 strat\u00e9gique, ce qui est rarement le cas dans la pratique<\/div><\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Le m\u00e9canisme qui relie cet article au reste du groupe de maintenance s'inscrit dans cette boucle de r\u00e9troaction. La classification par niveau de criticit\u00e9, d\u00e9finie au niveau strat\u00e9gique, d\u00e9termine la strat\u00e9gie de maintenance choisie au niveau tactique, qui \u00e0 son tour d\u00e9termine la mani\u00e8re dont les pi\u00e8ces de rechange sont stock\u00e9es et command\u00e9es au niveau op\u00e9rationnel, une question de politique abord\u00e9e en d\u00e9tail dans la gestion des stocks MRO.<\/p>\n

Tr\u00e8s peu de processus renvoient la fl\u00e8che vers le haut : dans la pratique, l'historique des d\u00e9faillances au niveau de l'ex\u00e9cution ne modifie que rarement la classification de la criticit\u00e9 au niveau strat\u00e9gique, une lacune qui sera abord\u00e9e plus loin.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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L'une des raisons pour lesquelles la boucle de r\u00e9troaction est rompue est qu'aucun r\u00f4le en particulier n'est charg\u00e9 de la boucler. La responsabilit\u00e9 est g\u00e9n\u00e9ralement claire au sein d'un m\u00eame niveau hi\u00e9rarchique, mais reste floue entre les diff\u00e9rents niveaux.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Fonction<\/th>Strat\u00e9gique<\/th>Tactique<\/th>Ex\u00e9cution<\/th><\/tr>
Vice-pr\u00e9sident des op\u00e9rations \/ Direction g\u00e9n\u00e9rale<\/td>A<\/td>I<\/td>-<\/td><\/tr>
Directeur d'usine<\/td>C<\/td>A<\/td>I<\/td><\/tr>
Ing\u00e9nieur en fiabilit\u00e9<\/td>R<\/td>C<\/td>A<\/td><\/tr>
Planificateur de maintenance<\/td>I<\/td>R<\/td>C<\/td><\/tr>
Op\u00e9rateur \/ technicien<\/td>-<\/td>C<\/td>R<\/td><\/tr><\/table>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Aucun poste n'assume la responsabilit\u00e9 \u00e0 l'\u00e9chelle des trois niveaux, y compris celui du vice-pr\u00e9sident ou des dirigeants, dont la responsabilit\u00e9 s'arr\u00eate aux d\u00e9cisions strat\u00e9giques en mati\u00e8re de capital et ne s'\u00e9tend pas jusqu'\u00e0 la mise en \u0153uvre. C'est pr\u00e9cis\u00e9ment pour combler cette lacune que la boucle de r\u00e9troaction doit \u00eatre plac\u00e9e sous la responsabilit\u00e9 explicite d'une personne, g\u00e9n\u00e9ralement l'ing\u00e9nieur en fiabilit\u00e9.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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La d\u00e9cision centrale au niveau tactique consiste \u00e0 d\u00e9terminer quelle strat\u00e9gie de maintenance attribuer \u00e0 chaque niveau de criticit\u00e9. Ce choix implique un compromis entre co\u00fbt et risque qui varie selon la strat\u00e9gie choisie.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Strat\u00e9gie<\/th>D\u00e9clencheur<\/th>Le plus adapt\u00e9<\/th><\/tr>
R\u00e9actif<\/td>Faire fonctionner jusqu'\u00e0 la d\u00e9faillance<\/td>Actifs \u00e0 faible criticit\u00e9, peu co\u00fbteux et faciles \u00e0 remplacer<\/td><\/tr>
Pr\u00e9ventif<\/td>Dur\u00e9e fixe ou intervalle d'utilisation<\/td>Mod\u00e8les d'usure pr\u00e9visibles, criticit\u00e9 mod\u00e9r\u00e9e<\/td><\/tr>
Pr\u00e9dictif<\/td>Les donn\u00e9es d'\u00e9tat d\u00e9passent un seuil<\/td>Actifs \u00e0 haut niveau de criticit\u00e9 pr\u00e9sentant des signes mesurables de d\u00e9gradation<\/td><\/tr>
Normatif<\/td>Recommandation algorithmique \u00e0 partir de sources de donn\u00e9es combin\u00e9es<\/td>Actifs pr\u00e9sentant le plus haut niveau de criticit\u00e9 et disposant d'un vaste historique de donn\u00e9es et de donn\u00e9es de capteurs<\/td><\/tr><\/table>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Attribuer une strat\u00e9gie r\u00e9active \u00e0 un \u00e9quipement \u00e0 point de d\u00e9faillance unique et \u00e0 haute criticit\u00e9, ou une strat\u00e9gie pr\u00e9dictive \u00e0 une pi\u00e8ce peu co\u00fbteuse et facile \u00e0 stocker, revient dans les deux cas \u00e0 gaspiller de l'argent, mais de mani\u00e8re oppos\u00e9e. Le choix de la strat\u00e9gie doit d\u00e9couler directement du niveau de criticit\u00e9, et non d'une habitude ou de la disponibilit\u00e9 d'un technicien en particulier.<\/p>\n

Vous trouverez une analyse plus d\u00e9taill\u00e9e de la mani\u00e8re dont ces strat\u00e9gies \u00e9voluent en fonction de la maturit\u00e9 de la plante dans mise en correspondance entre le choix de la strat\u00e9gie et la maturit\u00e9 op\u00e9rationnelle<\/a>.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Les strat\u00e9gies pr\u00e9dictives et prescriptives reposent toutes deux sur la collecte effective de donn\u00e9es d'\u00e9tat. Une poign\u00e9e de techniques d'inspection par capteurs<\/a> repr\u00e9sentent la majeure partie des informations recueillies par les \u00e9quipes d'ex\u00e9cution.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Technique<\/th>Ce qu'il d\u00e9tecte<\/th><\/tr>
Analyse des vibrations<\/td>Usure des roulements, d\u00e9salignement, d\u00e9s\u00e9quilibre des \u00e9quipements rotatifs<\/td><\/tr>
Imagerie thermique<\/td>Surchauffe des connexions, rupture de l'isolation, points de frottement<\/td><\/tr>
Analyse de l'huile<\/td>Contamination, particules d'usure, d\u00e9gradation du lubrifiant<\/td><\/tr>
Contr\u00f4le par ultrasons<\/td>D\u00e9faillance pr\u00e9coce des roulements, fuites d'air comprim\u00e9, arcs \u00e9lectriques<\/td><\/tr><\/table>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Aucune de ces techniques n'a d'importance si les valeurs mesur\u00e9es ainsi obtenues ne sont jamais r\u00e9int\u00e9gr\u00e9es dans la structure des emplacements fonctionnels d\u00e9crite ci-apr\u00e8s. Analyse de la signature vibratoire<\/a> C'est notamment celle qui g\u00e9n\u00e8re le plus grand volume de donn\u00e9es parmi les quatre, et c'est g\u00e9n\u00e9ralement la premi\u00e8re qu'il convient d'automatiser.<\/p>\n

Les donn\u00e9es d'\u00e9tat dissoci\u00e9es du registre des actifs ne constituent qu'un simple tableur, et non une boucle de r\u00e9troaction.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Tout ce qui pr\u00e9c\u00e8de d\u00e9crit le r\u00f4le des niveaux et la mani\u00e8re dont ils s'articulent entre eux. La question la plus d\u00e9licate, dans la pratique, est de savoir \u00e0 quel moment un \u00e9v\u00e9nement sp\u00e9cifique doit r\u00e9ellement d\u00e9clencher une d\u00e9cision, plut\u00f4t que d'attendre un examen pr\u00e9vu.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00c9v\u00e9nement d\u00e9clencheur<\/th>Action qu'elle devrait imposer<\/th><\/tr>
Deux incidents \u00e9vit\u00e9s de justesse ou plus sur un m\u00eame \u00e9quipement au cours des 12 derniers mois<\/td>Reclasser le niveau de criticit\u00e9 avant la prochaine r\u00e9vision pr\u00e9vue<\/td><\/tr>
Un Taux de disponibilit\u00e9 global (OEE) syst\u00e9matiquement inf\u00e9rieur \u00e0 la fourchette habituelle du secteur pendant tout un trimestre<\/td>Passer \u00e0 une analyse strat\u00e9gique, et non \u00e0 un simple ajustement tactique<\/td><\/tr>
Le MTBF diminue tandis que le MTTR reste stable ou augmente<\/td>R\u00e9\u00e9valuer l'ad\u00e9quation de la strat\u00e9gie de maintenance, et pas seulement les niveaux de stock de pi\u00e8ces de rechange<\/td><\/tr>
Une nouvelle cha\u00eene de production est mise en service<\/td>Attribuez la classification initiale de criticit\u00e9 avant la mise en service, et non apr\u00e8s la premi\u00e8re d\u00e9faillance.<\/td><\/tr>
Modifications de la topologie du r\u00e9seau (ajout ou suppression d'une nouvelle redondance)<\/td>R\u00e9\u00e9valuez tous les \u00e9l\u00e9ments de la ligne concern\u00e9e, et pas seulement celui qui a chang\u00e9<\/td><\/tr><\/table>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Chacune de ces d\u00e9cisions rel\u00e8ve, par d\u00e9finition, du niveau strat\u00e9gique, m\u00eame si les donn\u00e9es qui la d\u00e9clenchent proviennent du niveau op\u00e9rationnel. Ce transfert correspond \u00e0 la boucle de r\u00e9troaction \u00e9voqu\u00e9e plus haut dans cet article, mise en \u0153uvre concr\u00e8tement.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Comment l'OEE permet de r\u00e9sumer les pratiques de gestion des actifs en un seul indicateur quantifiable<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Le taux de rendement global des \u00e9quipements (OEE) est un indicateur propre au secteur de la fabrication qui permet de traduire les pratiques de gestion des actifs en un indicateur chiffr\u00e9, plut\u00f4t que de se limiter \u00e0 un simple document de politique g\u00e9n\u00e9rale.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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OEE = Disponibilit\u00e9 \u00d7 Performance \u00d7 Qualit\u00e9<\/div>
Disponibilit\u00e9 : temps de production pr\u00e9vu effectivement utilis\u00e9, d\u00e9duction faite des temps d'arr\u00eat impr\u00e9vus. Performance : taux de production r\u00e9el par rapport au taux id\u00e9al. Qualit\u00e9 : nombre d'unit\u00e9s conformes par rapport au nombre total d'unit\u00e9s produites.<\/div><\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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La gestion des actifs se concr\u00e9tise directement au sein de chaque composant, et pas seulement sur le plan conceptuel. Une mauvaise disponibilit\u00e9 des pi\u00e8ces de rechange prolonge les temps d'arr\u00eat impr\u00e9vus, ce qui r\u00e9duit la disponibilit\u00e9. Une maintenance inad\u00e9quate des actifs vieillissants ou mal class\u00e9s augmente les rebuts et les retouches, ce qui nuit \u00e0 la qualit\u00e9.<\/p>\n

L'indicateur de r\u00e9f\u00e9rence OEE \u00ab de classe mondiale \u00bb 85% trouve son origine dans le cadre de la \u00ab maintenance productive totale \u00bb (TPM) de Seiichi Nakajima, qui repose sur la multiplication de trois objectifs distincts : une disponibilit\u00e9 d'environ 90%, une performance de 95% et une qualit\u00e9 de 99,9%. La plupart des fabricants de produits discrets se situent bien en de\u00e7\u00e0 de ce seuil.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Un exemple hypoth\u00e9tique permet de concr\u00e9tiser ce principe de multiplication. Une ligne de production affichant une disponibilit\u00e9 de 88%, une performance de 92% et une qualit\u00e9 de 97% ne calcule pas la moyenne de ces trois chiffres, mais les multiplie : 0,88 × 0,92 × 0,97, ce qui donne un OEE composite d\u2019environ 78,5%, soit plusieurs points en dessous du niveau mondial, bien que chaque composante prise isol\u00e9ment semble raisonnable.<\/p>\n

C'est cet effet cumulatif qui explique pourquoi une usine peut donner l'impression d'afficher de bons r\u00e9sultats pour chacun des indicateurs de son tableau de bord pris individuellement, alors que son OEE global r\u00e9v\u00e8le une r\u00e9alit\u00e9 bien diff\u00e9rente.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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OEE global par tranche de performance<\/div>
85%<\/span><\/div>
De classe mondiale<\/div>
Nakajima \/ Test de performance TPM<\/div><\/td>
60%<\/span><\/div>
Typique<\/div>
Gamme courante de produits issus de la fabrication discr\u00e8te<\/div><\/td>
<40%<\/span><\/div>
Pauvre<\/div>
Temps d'arr\u00eat et perte de qualit\u00e9 non trait\u00e9s<\/div><\/td><\/tr><\/table><\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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L'OEE composite ne permet pas de savoir quel levier a r\u00e9ellement entra\u00een\u00e9 ce mouvement. Le graphique ci-dessous d\u00e9compose cette m\u00eame cha\u00eene causale par composant ; il s'agit d'une illustration conceptuelle plut\u00f4t que d'un chiffre de r\u00e9f\u00e9rence.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Comment la qualit\u00e9 de la gestion des actifs influe sur chaque composante de l'OEE (exemple illustratif, et non une statistique cit\u00e9e)<\/div>
\u00c9lev\u00e9<\/span><\/div>
Disponibilit\u00e9<\/div>
Les plus expos\u00e9s aux ruptures de stock de pi\u00e8ces de rechange<\/div><\/td>
Mod\u00e9r\u00e9<\/span><\/div>
Performances<\/div>
Les \u00e9quipements endommag\u00e9s fonctionnent \u00e0 une vitesse inf\u00e9rieure \u00e0 celle pr\u00e9vue par leur classification.<\/div><\/td>
\u00c9lev\u00e9<\/span><\/div>
Qualit\u00e9<\/div>
Un mauvais \u00e9tat entra\u00eene la mise au rebut et la reprise<\/div><\/td><\/tr><\/table><\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Le cadre TPM de Nakajima d\u00e9compose les trois composantes de l'OEE en six cat\u00e9gories de pertes sp\u00e9cifiques, ce qui marque le point de d\u00e9part des actions correctives.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Cat\u00e9gorie de sinistre<\/th>Composant OEE concern\u00e9<\/th><\/tr>
Pannes<\/td>Disponibilit\u00e9<\/td><\/tr>
Installation et r\u00e9glage<\/td>Disponibilit\u00e9<\/td><\/tr>
Petites haltes<\/td>Performances<\/td><\/tr>
Vitesse r\u00e9duite<\/td>Performances<\/td><\/tr>
Start-up rejet\u00e9es<\/td>Qualit\u00e9<\/td><\/tr>
Rejets de production<\/td>Qualit\u00e9<\/td><\/tr><\/table>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Les lacunes en mati\u00e8re de registre des actifs et de criticit\u00e9 d\u00e9crites plus haut dans cet article se traduisent concr\u00e8tement par des pannes et des rejets au d\u00e9marrage, les deux cat\u00e9gories les plus directement li\u00e9es \u00e0 la qualit\u00e9 de la gestion des pi\u00e8ces de rechange et des donn\u00e9es d'\u00e9tat.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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L'OEE mesure l'efficacit\u00e9 \u00e0 un instant donn\u00e9. Le temps moyen entre deux pannes (MTBF) et le temps moyen de r\u00e9paration (MTTR) \u00e9valuent la fiabilit\u00e9 et la facilit\u00e9 de maintenance sur une p\u00e9riode plus longue, et ces deux indicateurs s'appuient sur les m\u00eames donn\u00e9es de notification et de codes d'indisponibilit\u00e9 qui alimentent le registre des actifs.<\/p>\n

L'indicateur correspondant aux composants non r\u00e9parables est le suivant : MTTF<\/a>, et ces deux notions sont souvent confondues, m\u00eame si les professionnels pr\u00e9f\u00e8rent ne pas l'admettre.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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MTBF = Temps de fonctionnement total \u00f7 Nombre de pannes<\/div>
MTTR = Dur\u00e9e totale de r\u00e9paration \u00f7 Nombre de r\u00e9parations<\/div>
La hausse du MTBF et la baisse du MTTR, observ\u00e9es simultan\u00e9ment, constituent le signe le plus \u00e9vident que la classification par niveau de criticit\u00e9 et la strat\u00e9gie de gestion des pi\u00e8ces de rechange fonctionnent r\u00e9ellement.<\/div><\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Un mod\u00e8le de maturit\u00e9 simple : du mode r\u00e9actif au mode prescriptif<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Tous les aspects abord\u00e9s jusqu'\u00e0 pr\u00e9sent \u2013 criticit\u00e9, strat\u00e9gie de maintenance, surveillance de l'\u00e9tat des \u00e9quipements et OEE \u2013 s'inscrivent dans un parcours de maturit\u00e9 que la plupart des usines reconnaissent d\u00e8s qu'il leur est pr\u00e9sent\u00e9.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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R\u00e9actif<\/div>
Fonctionnement jusqu'\u00e0 la d\u00e9faillance, sans classification par niveau de criticit\u00e9<\/div><\/div>
Pr\u00e9ventif<\/div>
Maintenance programm\u00e9e, niveaux de criticit\u00e9 de base<\/div><\/div>
Pr\u00e9dictif<\/div>
Surveillance de l'\u00e9tat, criticit\u00e9 li\u00e9e \u00e0 la topologie<\/div><\/div>
Normatif<\/div>
Boucle de r\u00e9troaction ferm\u00e9e, reclassification continue du niveau de criticit\u00e9<\/div><\/div><\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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La plupart des fabricants se situent quelque part entre l'approche pr\u00e9ventive et l'approche pr\u00e9dictive. Tr\u00e8s peu d'entre eux appliquent syst\u00e9matiquement la boucle de r\u00e9troaction ferm\u00e9e d\u00e9crite plus haut ; c'est pr\u00e9cis\u00e9ment pour cette raison qu'elle appara\u00eet plus loin dans cet article comme un mode de d\u00e9faillance \u00e0 part enti\u00e8re, et non comme un cas marginal.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\n\t\t\t\t\tD\u00e9couvrez ce que r\u00e9v\u00e8lent r\u00e9ellement vos propres donn\u00e9es relatives \u00e0 l'OEE et \u00e0 la criticit\u00e9<\/span>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Appliquez cette hi\u00e9rarchie \u00e0 votre propre structure d'emplacements fonctionnels plut\u00f4t qu'\u00e0 un mod\u00e8le g\u00e9n\u00e9rique.<\/p><\/span>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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