{"id":46118,"date":"2026-07-24T13:50:02","date_gmt":"2026-07-24T08:20:02","guid":{"rendered":"https:\/\/www.verdantis.com\/?p=46118"},"modified":"2026-07-27T18:55:05","modified_gmt":"2026-07-27T13:25:05","slug":"strategie-relative-a-la-categorie-des-achats-indirects","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.verdantis.com\/fr\/strategie-relative-a-la-categorie-des-achats-indirects\/","title":{"rendered":"Strat\u00e9gie relative aux cat\u00e9gories d'achats indirects : un cadre pratique"},"content":{"rendered":"
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Les cat\u00e9gories d'achats indirects m\u00e9ritent rarement une strat\u00e9gie unique, et c'est en les traitant ainsi que la plupart des plans de gestion des cat\u00e9gories \u00e9chouent. Une approche d'approvisionnement con\u00e7ue pour les fournitures de bureau \u00e9choue d\u00e8s qu'elle est appliqu\u00e9e \u00e0 une pi\u00e8ce de rechange critique pour la s\u00e9curit\u00e9.<\/p>\n

La raison est d'ordre structurel, et non fortuite. Les d\u00e9penses indirectes sont demand\u00e9es par des dizaines d'acteurs issus des services de maintenance, du marketing, de l'informatique et des ressources humaines, et ne passent pas par le processus unique de planification de la production qui r\u00e9git les d\u00e9penses directes en mat\u00e9riaux.<\/p>\n

C'est cette dispersion des parties prenantes, et non les cat\u00e9gories elles-m\u00eames, qui constitue le v\u00e9ritable probl\u00e8me de gestion. Pour y rem\u00e9dier efficacement, il faut appliquer un niveau de rigueur diff\u00e9rent \u00e0 chaque cat\u00e9gorie, en fonction de son profil de risque r\u00e9el plut\u00f4t que de son importance dans le rapport sur les d\u00e9penses.<\/p>\n

Si l'on se trompe dans la distinction entre les cat\u00e9gories, la solution adopt\u00e9e s'av\u00e8re contre-productive : on consacre alors d'importants efforts de n\u00e9gociation aux cat\u00e9gories offrant de nombreuses alternatives, tandis que l'on applique une gouvernance moins stricte \u00e0 la seule cat\u00e9gorie o\u00f9 une rupture de stock peut entra\u00eener l'arr\u00eat d'une usine.<\/p>\n

Ce guide pr\u00e9sente cette vision par cat\u00e9gorie \u00e0 l'aide de la matrice de Kraljic, puis se penche en d\u00e9tail sur le secteur MRO (maintenance, r\u00e9paration et exploitation), dont le profil de risque est le plus souvent sous-estim\u00e9.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Pourquoi les d\u00e9penses indirectes se comportent-elles diff\u00e9remment des d\u00e9penses directes ?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Les d\u00e9penses directes s'inscrivent dans le cadre de la planification de la production ; ainsi, une seule \u00e9quipe g\u00e8re le calendrier, les volumes et le choix des fournisseurs. Ce n'est pas le cas pour les d\u00e9penses indirectes.<\/p>\n

Un ing\u00e9nieur de maintenance commande un roulement, un responsable marketing engage une agence et un responsable informatique renouvelle une licence, souvent au cours de la m\u00eame semaine, le tout en dehors de tout processus de planification centralis\u00e9. Chaque partie prenante optimise ses d\u00e9penses en fonction de ses propres priorit\u00e9s, et non en fonction des d\u00e9penses globales de l'entreprise.<\/p>\n

Aucun dirigeant ne ma\u00eetrise \u00e0 lui seul l'ensemble des d\u00e9penses indirectes de bout en bout, car aucun syst\u00e8me ne regroupe en un seul et m\u00eame endroit une demande d'entretien, une facture marketing et une r\u00e9servation de voyage. La strat\u00e9gie par cat\u00e9gorie a pour but de pallier cette absence de vue d'ensemble centralis\u00e9e.<\/p>\n

C'est pr\u00e9cis\u00e9ment en raison de cette diversit\u00e9 que les cat\u00e9gories indirectes ne peuvent pas adopter une approche commune en mati\u00e8re d'achats. Chacune d'entre elles n\u00e9cessite une strat\u00e9gie adapt\u00e9e \u00e0 ses propres risques, et non une simple reproduction de ce qui a fonctionn\u00e9 pour la cat\u00e9gorie pr\u00e9c\u00e9dente.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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En quoi l'approvisionnement indirect diff\u00e8re-t-il de l'approvisionnement direct ?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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L'approvisionnement direct concerne les \u00e9l\u00e9ments qui entrent directement dans la composition d'un produit fini : mati\u00e8res premi\u00e8res, composants, emballages. L'approvisionnement indirect couvre tout ce qui permet le bon fonctionnement de l'entreprise sans pour autant faire partie des produits qu'elle commercialise, notamment les pi\u00e8ces de maintenance, de r\u00e9paration et d'exploitation (MRO), les frais de d\u00e9placement, les services marketing et les logiciels.<\/p>\n

La distinction n'est pas toujours tr\u00e8s claire. Les d\u00e9penses li\u00e9es \u00e0 la logistique et au fret sont class\u00e9es comme \u00ab directes \u00bb dans certains secteurs et comme \u00ab indirectes \u00bb dans d'autres, selon que le transport est ou non consid\u00e9r\u00e9 comme faisant partie du co\u00fbt des marchandises vendues.<\/p>\n

Une r\u00e8gle empirique utile : si la d\u00e9pense est int\u00e9gr\u00e9e au produit que le client finit par acheter, consid\u00e9rez-la comme directe. Si elle sert \u00e0 maintenir la capacit\u00e9 de l'entreprise \u00e0 fabriquer et \u00e0 vendre ce produit, consid\u00e9rez-la comme indirecte, puis proc\u00e9dez \u00e0 la segmentation \u00e0 partir de l\u00e0.<\/p>\n

Dans le cadre de ce guide, ce cas particulier importe moins que ce qui suit. Regrouper tout ce qui n'est pas direct dans une seule cat\u00e9gorie masque des profils de risque tr\u00e8s diff\u00e9rents, ce qui constitue justement le v\u00e9ritable probl\u00e8me que cet article permet de r\u00e9soudre.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\n\t\t\t\t\tD\u00e9couvrez cette logique de segmentation appliqu\u00e9e au secteur MRO<\/span>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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