{"id":45705,"date":"2026-07-06T14:29:09","date_gmt":"2026-07-06T08:59:09","guid":{"rendered":"https:\/\/www.verdantis.com\/?p=45705"},"modified":"2026-07-14T17:03:56","modified_gmt":"2026-07-14T11:33:56","slug":"gestion-des-stocks-mro","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.verdantis.com\/fr\/gestion-des-stocks-mro\/","title":{"rendered":"Logiciel de gestion des stocks MRO : le guide complet"},"content":{"rendered":"
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\r\n Gestion des stocks MRO<\/strong> Il s'agit de la discipline consistant \u00e0 planifier, contr\u00f4ler et optimiser les stocks dans tous les domaines li\u00e9s \u00e0 la maintenance, \u00e0 la r\u00e9paration et \u00e0 l'exploitation, tels que les pi\u00e8ces de rechange, les consommables, l'outillage, les EPI et les mat\u00e9riaux indirects, afin de garantir que le bon article soit disponible pour chaque intervention de maintenance, sur chaque site, sans immobiliser le fonds de roulement dans des stocks exc\u00e9dentaires ou redondants.\r\n <\/p>\r\n\r\n

\r\n Le MRO correspond g\u00e9n\u00e9ralement \u00e0 5\u201381 TP3T du montant total des d\u00e9penses d'achat<\/strong> au sein d'une entreprise de l'industrie lourde, mais repr\u00e9sente n\u00e9anmoins 40\u201360% de l'ensemble des op\u00e9rations d'achat<\/strong> et constitue la cat\u00e9gorie la plus syst\u00e9matiquement n\u00e9glig\u00e9e dans la plupart des activit\u00e9s industrielles.\r\n <\/p>\r\n\r\n<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Ce que recouvre r\u00e9ellement la gestion des stocks MRO\u200b<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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L'erreur la plus courante dans la gestion MRO, ainsi que dans le choix d'un logiciel MRO, consiste \u00e0 consid\u00e9rer le \u00ab stock MRO \u00bb comme synonyme de \u00ab pi\u00e8ces de rechange \u00bb uniquement. Ce n'est pas le cas.<\/p>

Les stocks MRO se r\u00e9partissent en cinq cat\u00e9gories distinctes sur le plan structurel. Chacune pr\u00e9sente des profils de demande, des exigences de stockage, une dynamique des fournisseurs et une logique de gestion diff\u00e9rents.<\/p>

Appliquer les m\u00eames r\u00e8gles de gestion des stocks \u00e0 un joint de pompe qu'\u00e0 une bo\u00eete de gants en nitrile entra\u00eene des dysfonctionnements dans les deux sens : un exc\u00e8s de stocks de consommables et un manque de pi\u00e8ces de rechange essentielles.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Cat\u00e9gorie<\/th>\r\n Mod\u00e8le de demande<\/th>\r\n Approche de gestion classique<\/th>\r\n Risque majeur en cas de mauvaise gestion<\/th>\r\n Niveau de risque<\/th>\r\n <\/tr>\r\n <\/thead>\r\n\r\n
Pi\u00e8ces de rechange<\/td>\r\n Par intermittence, en fonction des pannes ou selon un calendrier<\/td>\r\n Gestion des stocks en fonction du niveau de criticit\u00e9, ROP \/ stock de s\u00e9curit\u00e9, cycles de rotation des pi\u00e8ces de rechange<\/td>\r\n Arr\u00eats impr\u00e9vus des \u00e9quipements ; perte de production<\/td>\r\n Critique<\/span><\/td>\r\n <\/tr>\r\n\r\n
Consommables<\/td>\r\n Continu, pr\u00e9visible, ax\u00e9 sur le volume<\/td>\r\n Niveaux minimum\/maximum avec VMI ou distribution automatique ; r\u00e9approvisionnement g\u00e9r\u00e9 par le fournisseur<\/td>\r\n Inefficacit\u00e9 de la production ; co\u00fbts de transaction excessifs pour les petites commandes<\/td>\r\n \u00c9lev\u00e9<\/span><\/td>\r\n <\/tr>\r\n\r\n
Outils et mat\u00e9riel<\/td>\r\n Peu fr\u00e9quentes, li\u00e9es \u00e0 un projet ou \u00e0 la maintenance<\/td>\r\n Gestion du magasin d'outillage, suivi des \u00e9talonnages, processus de pr\u00eat et de restitution<\/td>\r\n Perte d'outils, non-conformit\u00e9, incidents de s\u00e9curit\u00e9 dus \u00e0 des instruments non \u00e9talonn\u00e9s<\/td>\r\n \u00c9lev\u00e9<\/span><\/td>\r\n <\/tr>\r\n\r\n
S\u00e9curit\u00e9 \/ \u00c9quipements de protection individuelle<\/td>\r\n Conformit\u00e9 aux exigences r\u00e9glementaires minimales<\/td>\r\n Distributeurs automatiques, quantit\u00e9s minimales impos\u00e9es par la r\u00e9glementation, suivi de l'utilisation par salari\u00e9<\/td>\r\n Infraction r\u00e9glementaire ; incidents de s\u00e9curit\u00e9 \u00e0 signaler<\/td>\r\n Critique<\/span><\/td>\r\n <\/tr>\r\n\r\n
Mat\u00e9riaux indirects<\/td>\r\n Irr\u00e9gulier, dict\u00e9 par le budget<\/td>\r\n Approvisionnement par catalogue, analyse des d\u00e9penses, regroupement des fournisseurs<\/td>\r\n D\u00e9penses non autoris\u00e9es, d\u00e9passement de co\u00fbts, multiplication des fournisseurs<\/td>\r\n Moyen<\/span><\/td>\r\n <\/tr>\r\n <\/tbody>\r\n\r\n <\/table>\r\n<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Le paradoxe de la maintenance, de la r\u00e9paration et de la r\u00e9vision (MRO) <\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Pourquoi la cat\u00e9gorie de d\u00e9penses la plus modeste pose le plus gros probl\u00e8me de gestion<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Le MRO d\u00e9passe de loin ce que l'on pourrait attendre compte tenu de sa complexit\u00e9 op\u00e9rationnelle. Les chiffres ci-dessous expliquent pourquoi il met syst\u00e9matiquement \u00e0 rude \u00e9preuve les organisations qui tentent de le g\u00e9rer \u00e0 l'aide d'outils g\u00e9n\u00e9raux d'approvisionnement et de gestion des stocks.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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5\u20138%<\/div>\r\n
\r\n du total des d\u00e9penses d'approvisionnement dans une entreprise industrielle type\r\n <\/div>\r\n
\r\n La cat\u00e9gorie la moins lucrative en termes de part des d\u00e9penses\r\n <\/div>\r\n <\/div>\r\n\r\n
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40\u201360%<\/div>\r\n
\r\n du total des op\u00e9rations d'achat g\u00e9n\u00e9r\u00e9es par ces m\u00eames d\u00e9penses\r\n <\/div>\r\n
\r\n La cat\u00e9gorie enregistrant, de loin, le plus grand volume de transactions\r\n <\/div>\r\n <\/div>\r\n\r\n
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60\u201380%<\/div>\r\n
\r\n Les r\u00e9f\u00e9rences de pi\u00e8ces MRO repr\u00e9sentent g\u00e9n\u00e9ralement moins de 5% des d\u00e9penses MRO\r\n <\/div>\r\n
\r\n La \u00ab longue tra\u00eene \u00bb, qui est pratiquement impossible \u00e0 g\u00e9rer manuellement\r\n <\/div>\r\n <\/div>\r\n\r\n \r\n
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\r\n
$50\u2013150<\/div>\r\n
\r\n co\u00fbt du traitement manuel d'un bon de commande tout au long du cycle P2P\r\n <\/div>\r\n
\r\n La gestion d'un joint torique $12 peut co\u00fbter plus cher que son prix d'achat.\r\n <\/div>\r\n <\/div>\r\n\r\n
\r\n
>50%<\/div>\r\n
\r\n Une grande partie des temps d'arr\u00eat des machines industrielles est li\u00e9e \u00e0 l'indisponibilit\u00e9 des pi\u00e8ces de rechange\r\n <\/div>\r\n
\r\n Siemens et Aberdeen Research \u2014 le probl\u00e8me des stocks est un probl\u00e8me de production\r\n <\/div>\r\n <\/div>\r\n\r\n <\/div>\r\n\r\n<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"Graphique\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Le paradoxe des co\u00fbts de transaction en est l'illustration la plus frappante : les co\u00fbts li\u00e9s \u00e0 la cr\u00e9ation d'une demande d'achat, au circuit d'approbation, \u00e0 l'\u00e9mission d'un bon de commande, \u00e0 la r\u00e9ception des marchandises et au rapprochement des factures sont en grande partie fixes, quelle que soit la valeur de la commande.<\/p>

La combinaison, dans le secteur de la maintenance, de la r\u00e9paration et de la r\u00e9vision (MRO), de faibles valeurs unitaires et de volumes de transactions \u00e9lev\u00e9s en fait la cat\u00e9gorie dans laquelle les co\u00fbts administratifs d\u00e9passent le plus souvent les co\u00fbts des mat\u00e9riaux. Il s'agit d'un probl\u00e8me structurel, et non d'une inefficacit\u00e9 des processus.<\/p>

Pour r\u00e9soudre ce probl\u00e8me, il faut modifier la mani\u00e8re dont la maintenance, la r\u00e9paration et l'exploitation (MRO) sont g\u00e9r\u00e9es au niveau du syst\u00e8me, et non pas am\u00e9liorer les processus manuels.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\r\n\r\n Souvent, les entreprises ne connaissent pas la valeur r\u00e9elle de leur stock MRO.\nComme le MRO couvre \u00e0 la fois la maintenance, l'exploitation et la gestion des installations,\nil n'est pratiquement jamais regroup\u00e9 au sein d'une vue globale \u00e0 l'\u00e9chelle de l'entreprise.\r\n\r\n La valeur totale des stocks MRO sur l'ensemble des sites est donc un chiffre que la plupart des\norganisations ne peuvent estimer qu'avec une marge d'erreur importante.\r\n\r\n <\/p>\r\n\r\n<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Le pi\u00e8ge des co\u00fbts de transaction<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Le co\u00fbt li\u00e9 au traitement d'un bon de commande (cr\u00e9ation de la demande d'achat, validation de celle-ci, \u00e9mission du bon de commande, r\u00e9ception et rapprochement des factures) est relativement fixe, quelle que soit la valeur de la commande.<\/p>\n

Un joint torique $12 ayant suivi l'int\u00e9gralit\u00e9 du cycle P2P peut entra\u00eener des frais administratifs sup\u00e9rieurs au co\u00fbt de la pi\u00e8ce elle-m\u00eame.<\/p>\n

Dans les environnements d'approvisionnement manuels, le co\u00fbt total par bon de commande s'\u00e9l\u00e8ve \u00e0\u00a0$50-$150<\/strong>.<\/p>\n

Avec la mise en place des achats en ligne et l'adoption des catalogues, ce chiffre passe \u00e0\u00a0$8-$25<\/strong>. Si l'on multiplie ce chiffre par les dizaines de milliers de transactions MRO effectu\u00e9es chaque ann\u00e9e, la diff\u00e9rence est consid\u00e9rable.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Le chaos des catalogues \u00e0 grande \u00e9chelle<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Les pi\u00e8ces de maintenance, de r\u00e9paration et de r\u00e9vision (MRO) sont command\u00e9es aupr\u00e8s de centaines de fournisseurs, sous des dizaines de formats diff\u00e9rents, avec des descriptions h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes.<\/p>\n

Une m\u00eame pi\u00e8ce, un roulement 6205, peut figurer dans le syst\u00e8me d\u2019une entreprise sous au moins 15 d\u00e9signations diff\u00e9rentes : \u00ab roulement 6205 \u00bb, \u00ab roulement \u00e0 billes \u00e0 gorge profonde 6205 \u00bb, \u00ab SKF 6205 \u00bb, \u00ab roulement 25 x 52 x 15 mm \u00bb.<\/p>\n

Chacun devient un article distinct, ce qui entra\u00eene des doublons dans les stocks et des bons de commande distincts.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Le probl\u00e8me de la \u00ab longue tra\u00eene \u00bb<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Dans la plupart des entreprises industrielles, 60 \u00e0 80% de leurs r\u00e9f\u00e9rences de pi\u00e8ces MRO repr\u00e9sentent moins de 5% des d\u00e9penses MRO.<\/p>\n

Il est pratiquement impossible de g\u00e9rer cette file manuellement, alors que chacun de ses \u00e9l\u00e9ments peut rev\u00eatir une importance cruciale pour les op\u00e9rations.<\/p>\n

C'est dans la \u00ab longue tra\u00eene \u00bb que se concentrent les ruptures de stock.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Le d\u00e9ficit de visibilit\u00e9<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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La maintenance, les r\u00e9parations et les r\u00e9visions (MRO) \u00e9tant r\u00e9parties entre la maintenance, l'exploitation, les achats et la gestion des installations, elles sont rarement regroup\u00e9es dans une vue d'ensemble unique.<\/p>\n

Souvent, les entreprises ne connaissent pas la valeur r\u00e9elle de leur stock de pi\u00e8ces de rechange et de mat\u00e9riel d'entretien (MRO), ni la part dont elles ont r\u00e9ellement besoin.<\/p>\n

La visibilit\u00e9 est la condition pr\u00e9alable \u00e0 toute am\u00e9lioration en aval.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Pourquoi la gestion des stocks MRO n\u00e9cessite une approche diff\u00e9rente de celle des stocks classiques<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Les logiciels de gestion des stocks standard sont con\u00e7us pour un environnement caract\u00e9ris\u00e9 par une consommation continue et relativement pr\u00e9visible, des intrants de production, des r\u00e9f\u00e9rences de vente au d\u00e9tail et des marchandises en distribution.<\/p>

La demande en mati\u00e8re de maintenance, r\u00e9parations et r\u00e9approvisionnement (MRO) pr\u00e9sente des sp\u00e9cificit\u00e9s structurelles \u00e0 tous les niveaux, et c'est pr\u00e9cis\u00e9ment ce d\u00e9calage entre la logique standard et la r\u00e9alit\u00e9 du MRO qui est \u00e0 l'origine de la plupart des d\u00e9faillances de gestion des stocks.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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R\u00e9partition bimodale de la demande<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Le stock MRO comprend un petit nombre de consommables \u00e0 rotation rapide (demande fr\u00e9quente et pr\u00e9visible) et un grand nombre de pi\u00e8ces de rechange \u00e0 rotation lente ou de r\u00e9serve (demande nulle ou quasi nulle pendant de longues p\u00e9riodes).<\/p>\n

Les logiciels standard sont optimis\u00e9s pour le segment des articles \u00e0 rotation rapide et s'av\u00e8rent peu performants pour les articles \u00e0 rotation lente, qui constituent, en nombre de r\u00e9f\u00e9rences, la majorit\u00e9 des articles MRO.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Demande li\u00e9e \u00e0 la maintenance<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Une part importante de la demande en pi\u00e8ces de rechange n'est pas li\u00e9e \u00e0 des pannes al\u00e9atoires, mais \u00e0 une maintenance planifi\u00e9e, d\u00e9termin\u00e9e par des intervalles de temps, des relev\u00e9s de compteurs ou des crit\u00e8res li\u00e9s \u00e0 l'\u00e9tat des \u00e9quipements.<\/p>

Cette demande peut \u00eatre anticip\u00e9e, mais uniquement si le syst\u00e8me de gestion des stocks dispose d'une visibilit\u00e9 sur le calendrier de maintenance.<\/p>

Sans planification des ordres de travail<\/a>, les pr\u00e9visions sont structurellement incompl\u00e8tes.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Pics de demande li\u00e9s aux arr\u00eats programm\u00e9s<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Les arr\u00eats de maintenance programm\u00e9s, les r\u00e9visions, les coupures de courant et les r\u00e9visions planifi\u00e9es g\u00e9n\u00e8rent des pics de demande massifs et concentr\u00e9s qui n\u00e9cessitent une logique de planification sp\u00e9cifique :<\/p>\n

    \n
  • r\u00e9servations group\u00e9es,<\/li>\n
  • pr\u00e9-assemblage,<\/li>\n
  • stockage temporaire et mise en attente, et<\/li>\n
  • les engagements des fournisseurs plusieurs mois \u00e0 l'avance.<\/li>\n<\/ul>\n

    Les syst\u00e8mes de gestion des stocks classiques ne pr\u00e9voient pas ce mode de planification.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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    Le probl\u00e8me de la demande nulle<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    Une pi\u00e8ce dont la consommation est nulle sur une p\u00e9riode de 24 mois est soit v\u00e9ritablement superflue (et doit donc \u00eatre mise au rebut), soit absolument indispensable mais n'a jamais \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9e (une pi\u00e8ce de rechange de s\u00e9curit\u00e9 qui a rempli correctement son r\u00f4le).<\/p>\n

    Les outils d'analyse standard ne permettent pas de faire la distinction entre ces deux situations, qui apparaissent toutes deux comme des stocks morts. Un logiciel qui signale automatiquement les articles \u00e0 consommation nulle en vue de leur \u00e9limination, sans tenir compte de leur niveau de criticit\u00e9 ni du contexte dans lequel s'inscrivent les actifs, risque de liquider des pi\u00e8ces de rechange essentielles et de provoquer les temps d'arr\u00eat qu'il \u00e9tait cens\u00e9 \u00e9viter.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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    \n\t\t\t\t\t
    \r\n\r\n
    \r\n \ud83d\udca1<\/span>\r\n <\/div>\r\n\r\n
    \r\n\r\n
    \r\n Aper\u00e7u de la mise en commun multisite\r\n <\/div>\r\n\r\n

    \r\n Une partie qui semble \u00e9voluer lentement au niveau de chaque site pris individuellement peut en r\u00e9alit\u00e9 \u00e9voluer rapidement au niveau du r\u00e9seau, ce qui permet une\r\n strat\u00e9gie de stock centralis\u00e9 commun<\/strong>\r\n au lieu d'avoir des tampons locaux en double.\r\n <\/p>\r\n\r\n

    \r\n Cela n\u00e9cessite une visibilit\u00e9 sur les stocks \u00e0 l'\u00e9chelle du r\u00e9seau, ce que la plupart des syst\u00e8mes au niveau des sites ne sont pas en mesure d'offrir. Les entreprises qui mettent en place une gestion centralis\u00e9e des stocks au niveau du r\u00e9seau parviennent g\u00e9n\u00e9ralement \u00e0 r\u00e9duire leurs besoins en stocks de s\u00e9curit\u00e9 de\r\n 15\u201320%<\/strong>\r\n sans augmenter le risque de rupture de stock.\r\n <\/p>\r\n\r\n <\/div>\r\n\r\n<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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    \n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t

    Ce que la plupart des entreprises ne mesurent pas : le co\u00fbt total de possession (TCO) des fournitures d'entretien, de r\u00e9paration et d'exploitation (MRO)<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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    \n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    La plupart des discussions sur les co\u00fbts MRO se concentrent sur le prix d'achat unitaire. Or, d'apr\u00e8s l'exp\u00e9rience des professionnels, ce prix d'achat repr\u00e9sente souvent la part la plus faible du co\u00fbt total MRO, et le fait de l'optimiser isol\u00e9ment conduit souvent \u00e0 une augmentation du co\u00fbt total.<\/p>

    Le\u00a0Co\u00fbt total de possession li\u00e9 \u00e0 la maintenance, aux r\u00e9parations et \u00e0 l'entretien (TCMO)<\/strong>\u00a0Ce cadre prend en compte les quatre domaines qui d\u00e9terminent les aspects \u00e9conomiques r\u00e9els de tout article de maintenance, de r\u00e9paration et de r\u00e9vision (MRO).<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t
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    \r\n\r\n
    \r\n\r\n
    \r\n
    \ud83d\udce6<\/div>\r\n

    Co\u00fbt d'acquisition<\/h4>\r\n <\/div>\r\n\r\n
      \r\n
    • \r\n Prix d'achat unitaire<\/span>\r\n Valeur de r\u00e9f\u00e9rence<\/span>\r\n <\/li>\r\n\r\n
    • \r\n Traitement des transactions P2P<\/span>\r\n $50\u2013$150 \/ Commande<\/span>\r\n <\/li>\r\n\r\n
    • \r\n Prime d'approvisionnement d'urgence<\/span>\r\n 2 \u00e0 4 pr\u00e9vus<\/span>\r\n <\/li>\r\n\r\n
    • \r\n Transport de marchandises et logistique<\/span>\r\n <\/li>\r\n <\/ul>\r\n\r\n <\/div>\r\n\r\n
      \r\n\r\n
      \r\n
      \ud83c\udfed<\/div>\r\n

      Co\u00fbt de d\u00e9tention<\/h4>\r\n <\/div>\r\n\r\n
        \r\n
      • \r\n Co\u00fbt en capital des stocks<\/span>\r\n 10\u2013151 TP3T \/ an<\/span>\r\n <\/li>\r\n\r\n
      • Stockage, rayonnages et manutention<\/span><\/li>\r\n
      • Risque d'obsolescence et de d\u00e9t\u00e9rioration<\/span><\/li>\r\n
      • Assurance et pertes<\/span><\/li>\r\n <\/ul>\r\n\r\n <\/div>\r\n\r\n
        \r\n\r\n
        \r\n
        \u26a0\ufe0f<\/div>\r\n

        Co\u00fbt li\u00e9 \u00e0 une rupture de stock<\/h4>\r\n <\/div>\r\n\r\n
          \r\n
        • Co\u00fbt horaire d'une panne d'\u00e9quipement<\/span><\/li>\r\n
        • Heures suppl\u00e9mentaires li\u00e9es \u00e0 la maintenance<\/span><\/li>\r\n
        • Ex\u00e9cution des march\u00e9s d'urgence<\/span><\/li>\r\n
        • Impact de la perte de production sur le chiffre d'affaires<\/span><\/li>\r\n <\/ul>\r\n\r\n <\/div>\r\n\r\n
          \r\n\r\n
          \r\n
          \u2699\ufe0f<\/div>\r\n

          Co\u00fbt de gestion<\/h4>\r\n <\/div>\r\n\r\n
            \r\n
          • Travail en entrep\u00f4t (r\u00e9ception, sortie de marchandises)<\/span><\/li>\r\n
          • Co\u00fbt des syst\u00e8mes et des technologies<\/span><\/li>\r\n
          • Frais g\u00e9n\u00e9raux li\u00e9s \u00e0 la gestion des fournisseurs<\/span><\/li>\r\n
          • Co\u00fbts li\u00e9s \u00e0 l'audit et \u00e0 la conformit\u00e9<\/span><\/li>\r\n <\/ul>\r\n\r\n <\/div>\r\n\r\n<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"Infographie\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t
            \r\n\r\n
            \r\n \ud83d\udcb0\r\n <\/div>\r\n\r\n
            \r\n\r\n

            Le pi\u00e8ge du prix unitaire<\/h4>\r\n\r\n

            \r\n A R\u00e9duction du prix unitaire du mod\u00e8le 10%<\/strong> peut \u00eatre enti\u00e8rement consomm\u00e9 par un\r\n 5% : augmentation des co\u00fbts de transaction<\/strong> ou \u00e0 la suite d'un seul incident entra\u00eenant un arr\u00eat impr\u00e9vu.\r\n <\/p>\r\n\r\n

            \r\n Les entreprises qui se concentrent uniquement sur l'optimisation du prix d'achat augmentent souvent\r\n co\u00fbt total de maintenance, de r\u00e9paration et de r\u00e9vision (MRO)<\/strong> en augmentant la fr\u00e9quence des commandes, en acceptant des d\u00e9lais de livraison plus longs de la part du fournisseur le moins cher et en introduisant des probl\u00e8mes de qualit\u00e9 qui entra\u00eenent des d\u00e9faillances pr\u00e9matur\u00e9es des pi\u00e8ces.\r\n <\/p>\r\n\r\n <\/div>\r\n\r\n<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\tQuel est le co\u00fbt r\u00e9el de vos op\u00e9rations MRO ?<\/span>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\tLa plupart des programmes de r\u00e9duction des co\u00fbts MRO ciblent le poste le plus facile \u00e0 mesurer. Un sp\u00e9cialiste de Verdantis vous pr\u00e9sentera les trois postes qui \u00e9chappent \u00e0 votre attention, et vous indiquera lequel repr\u00e9sente le poste le plus important.<\/span>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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            \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t