{"id":44333,"date":"2026-05-29T15:00:59","date_gmt":"2026-05-29T09:30:59","guid":{"rendered":"https:\/\/www.verdantis.com\/?p=44333"},"modified":"2026-06-12T21:18:34","modified_gmt":"2026-06-12T15:48:34","slug":"gestion-des-actifs-petroliers-et-gaziers","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.verdantis.com\/fr\/gestion-des-actifs-petroliers-et-gaziers\/","title":{"rendered":"Gestion des actifs p\u00e9troliers et gaziers : le guide de la fiabilit\u00e9"},"content":{"rendered":"
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Il est 2 heures du matin et votre plateforme de surveillance des \u00e9quipements a parfaitement rempli la fonction pour laquelle vous l'avez acquise.<\/p>\n

Quatorze jours avant l'incident, le syst\u00e8me a d\u00e9tect\u00e9 une augmentation de la signature vibratoire sur une pompe d'exportation essentielle. La pr\u00e9vision est fiable. Le d\u00e9lai de pr\u00e9avis est largement suffisant.<\/p>\n

Et pourtant, vous allez quand m\u00eame en faire les frais, car le joint dont cette pompe a besoin provient d'un seul fournisseur, avec un d\u00e9lai de livraison de 16 semaines, et il n'y en a pas un seul en stock dans votre entrep\u00f4t ni nulle part ailleurs dans votre r\u00e9seau.<\/p>\n

Si vous \u00eates responsable de la fiabilit\u00e9 ou directeur des op\u00e9rations, vous connaissez d\u00e9j\u00e0 ce sc\u00e9nario. La d\u00e9faillance n'a jamais \u00e9t\u00e9 le probl\u00e8me. C'est l'incapacit\u00e9 \u00e0 donner suite \u00e0 la pr\u00e9vision qui a pos\u00e9 probl\u00e8me.<\/p>\n

Cet article s'adresse aux personnes qui se trouvent dans cette situation.<\/p>\n

Le co\u00fbt de cette position n'est pas abstrait. Selon Avathon<\/a>, l'entretien et l'exploitation quotidiens d'une plate-forme de forage s'effectuent De $50 000 par jour pour une plate-forme terrestre \u00e0 $1 million par jour, voire plus, pour les plates-formes offshore<\/strong>, et une panne du syst\u00e8me d'entra\u00eenement par le haut dont la r\u00e9paration prend une semaine peut entra\u00eener des pertes totales avoisinant les $8,5 millions. Le cabinet d'\u00e9tudes Kimberlite a constat\u00e9 qu'une installation offshore absorbe en moyenne environ 27 jours d'indisponibilit\u00e9 impr\u00e9vue par an, soit environ $38 millions de pertes<\/strong>, les plus mauvais r\u00e9sultats d\u00e9passant $88 millions<\/strong>.<\/p>\n

Avant d'aller plus loin, rep\u00e9rez-vous sur cette carte. La gestion des actifs n'a pas la m\u00eame signification dans un gisement de schiste, dans la salle de contr\u00f4le d'un gazoduc ou dans une raffinerie.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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En amont<\/div>
Exploration et production<\/div>
Appareils de forage, entra\u00eenements sup\u00e9rieurs, pompes ESP, t\u00eates de puits, trains de s\u00e9paration<\/div>
Co\u00fbt des temps d'arr\u00eat<\/div>
De $50K \u00e0 $1M+ par jour<\/div>
Principal levier de gestion d'actifs<\/div>
Pi\u00e8ces de rechange class\u00e9es par ordre de criticit\u00e9 pour les articles \u00e0 d\u00e9lai d'approvisionnement long<\/div><\/div><\/div>
Midstream<\/div>
Transformation et transport<\/div>
Compresseurs, pompes, canalisations, syst\u00e8mes de comptage, r\u00e9servoirs de stockage<\/div>
Co\u00fbt des temps d'arr\u00eat<\/div>
Pertes de d\u00e9bit et p\u00e9nalit\u00e9s contractuelles<\/div>
Principal levier de gestion d'actifs<\/div>
Visibilit\u00e9 et transfert des pi\u00e8ces de rechange entre sites<\/div><\/div><\/div>
En aval<\/div>
Raffinage et p\u00e9trochimie<\/div>
Colonnes de distillation, r\u00e9chauffeurs \u00e0 combustion, r\u00e9acteurs, \u00e9changeurs de chaleur<\/div>
Co\u00fbt des temps d'arr\u00eat<\/div>
Les raffineries am\u00e9ricaines enregistrent une perte d'environ $6,6 milliards par an<\/div>
Principal levier de gestion d'actifs<\/div>
Planification des rotations et pi\u00e8ces pr\u00e9par\u00e9es \u00e0 l'avance<\/div><\/div><\/div><\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Comment en sommes-nous arriv\u00e9s l\u00e0 ? Une br\u00e8ve histoire de la gestion d'actifs<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Le parc d'actifs p\u00e9troliers et gaziers moderne est le fruit de l'intensit\u00e9 capitalistique de l'apr\u00e8s-guerre. Alors que la demande explosait dans les ann\u00e9es 1950 et 1960, les op\u00e9rateurs ont investi massivement dans des installations toujours plus grandes, et d\u00e8s les ann\u00e9es 1970, le secteur s'est lanc\u00e9 \u00e0 la conqu\u00eate de nouvelles fronti\u00e8res offshore, telles que la mer du Nord et le golfe du Mexique.<\/p>\n

Chaque plate-forme constituait une ville industrielle \u00e0 part enti\u00e8re, et les \u00e9quipements \u00e9taient robustes, surdimensionn\u00e9s et co\u00fbteux.<\/p>\n

\u00c0 cette \u00e9poque, le principe consistant \u00e0 exploiter les \u00e9quipements jusqu\u2019\u00e0 leur panne \u00e9tait une option par d\u00e9faut tout \u00e0 fait justifiable. Les \u00e9quipements \u00e9taient plus simples. Les marges r\u00e9alis\u00e9es sur chaque baril \u00e9taient suffisamment g\u00e9n\u00e9reuses pour absorber le co\u00fbt d\u2019une panne.<\/p>\n

Quand quelque chose tombait en panne, on le r\u00e9parait. La perte de production \u00e9tait consid\u00e9r\u00e9e comme un co\u00fbt acceptable inh\u00e9rent \u00e0 l'activit\u00e9. Il existait peu d'outils permettant de d\u00e9tecter l'imminence d'une panne, et peu de raisons d'investir dans la pr\u00e9vision de celle-ci.<\/p>\n

Ce qui a chang\u00e9, c'est l'\u00e9chelle et la densit\u00e9 de valeur. \u00c0 mesure que les plateformes gagnaient en complexit\u00e9 et que la valeur produite se concentrait dans un nombre plus restreint d'actifs, plus volumineux et davantage interconnect\u00e9s, le co\u00fbt d'une seule d\u00e9faillance a cess\u00e9 d'\u00eatre une simple erreur d'arrondi pour devenir un sujet d'actualit\u00e9.<\/p>\n

En 1965, une pompe qui mettait une t\u00eate de puits \u00e0 l'arr\u00eat constituait un simple d\u00e9sagr\u00e9ment. En 1988, une d\u00e9faillance similaire sur une plate-forme offshore d'un milliard de dollars pouvait co\u00fbter la vie \u00e0 des personnes et an\u00e9antir une part importante de la production d'un pays.<\/p>\n

La gestion d'actifs n'est pas n\u00e9e d'une ambition. Elle a \u00e9t\u00e9 impos\u00e9e par la perte.<\/em><\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Quatre p\u00e9riodes marqu\u00e9es par des d\u00e9fis qui ont fa\u00e7onn\u00e9 la pratique actuelle<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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P\u00e9riode 1 : Exploitation jusqu\u2019\u00e0 la d\u00e9faillance (avant les ann\u00e9es 1980)<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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La maintenance r\u00e9active constituait le mode de fonctionnement habituel du secteur, et non une exception \u00e0 la r\u00e8gle. Le probl\u00e8me ne r\u00e9sidait pas seulement dans le co\u00fbt des r\u00e9parations, mais aussi dans l'absence totale de donn\u00e9es permettant de comprendre comment et pourquoi les \u00e9quipements tombaient en panne.<\/p>\n

En l'absence d'ant\u00e9c\u00e9dents de d\u00e9faillances, chaque panne \u00e9tait une surprise, et chaque surprise co\u00fbtait cher.<\/p>\n

Le Programme f\u00e9d\u00e9ral de gestion de l'\u00e9nergie du minist\u00e8re am\u00e9ricain de l'\u00c9nergie quantifie clairement cette p\u00e9nalit\u00e9. Dans son Guide des meilleures pratiques en mati\u00e8re d'exploitation et de maintenance<\/a>, le DOE estime que la maintenance purement r\u00e9active s'\u00e9l\u00e8ve \u00e0 environ 1 TP4T18 par cheval-vapeur et par an<\/strong>, contre $13 pour la maintenance pr\u00e9ventive, $9 pour la maintenance pr\u00e9dictive et $6 pour la maintenance int\u00e9grale ax\u00e9e sur la fiabilit\u00e9.<\/p>\n

Les r\u00e9parations impr\u00e9vues co\u00fbtent g\u00e9n\u00e9ralement plusieurs fois plus cher que les m\u00eames interventions effectu\u00e9es dans le cadre d'un programme de maintenance planifi\u00e9e, en raison des heures suppl\u00e9mentaires, de la livraison urgente des pi\u00e8ces de rechange et des dommages collat\u00e9raux caus\u00e9s aux \u00e9quipements secondaires. Les interventions r\u00e9actives constituent le moyen le plus co\u00fbteux d'assurer le bon fonctionnement d'une usine.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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P\u00e9riode 2 : Le d\u00e9ficit en mati\u00e8re d'entretien pr\u00e9ventif (des ann\u00e9es 1980 aux ann\u00e9es 1990)<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Le secteur a r\u00e9agi en mettant en place un programme de maintenance pr\u00e9ventive bas\u00e9 sur un calendrier. R\u00e9vision de la pompe toutes les 4 000 heures. Remplacement du joint tous les 12 mois. Inspections selon un calendrier fixe, que l'\u00e9tat de l'\u00e9quipement le justifie ou non.<\/p>\n

C'\u00e9tait un pas en avant par rapport \u00e0 une simple r\u00e9action. Mais cela reposait sur une hypoth\u00e8se sous-jacente qui s'est av\u00e9r\u00e9e erron\u00e9e.<\/p>\n

On partait du principe que les d\u00e9faillances \u00e9taient principalement li\u00e9es \u00e0 l'\u00e2ge. L'\u00e9tude phare qui a r\u00e9fut\u00e9 cette hypoth\u00e8se provenait d'un secteur autre que celui du p\u00e9trole et du gaz.<\/p>\n

En 1978, Stanley Nowlan et Howard Heap, de la compagnie United Airlines, ont d\u00e9montr\u00e9 dans leur rapport sur la maintenance ax\u00e9e sur la fiabilit\u00e9, commandit\u00e9 par le minist\u00e8re am\u00e9ricain de la D\u00e9fense, que seuls environ 9% des incidents survenus dans leur flotte d'avions \u00e9taient li\u00e9s \u00e0 l'\u00e2ge<\/a>. La grande majorit\u00e9 d'entre elles \u00e9taient al\u00e9atoires, voire, pire encore, provoqu\u00e9es par les op\u00e9rations de maintenance cens\u00e9es justement les \u00e9viter.<\/p>\n

Il convient toutefois de faire une mise en garde. Il s'agissait de donn\u00e9es issues de l'aviation commerciale, et non d'une r\u00e8gle universelle applicable aux \u00e9quipements rotatifs du secteur p\u00e9trolier et gazier. Les six pourcentages initiaux correspondant aux types de d\u00e9faillance doivent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s comme repr\u00e9sentatifs de la population \u00e9tudi\u00e9e par Nowlan et Heap, et non comme une constante valable pour toutes les cat\u00e9gories d'actifs.<\/p>\n

Mais l'id\u00e9e centrale a fait son chemin. Les r\u00e9visions \u00e0 intervalles fixes ne permettent pas de r\u00e9duire de mani\u00e8re fiable les taux de d\u00e9faillance, et une maintenance intrusive peut entra\u00eener des d\u00e9faillances pr\u00e9coces qui ne se seraient jamais produites autrement.<\/p>\n

Puis vint cette nuit qui a d\u00e9finitivement li\u00e9 la gestion d'actifs \u00e0 la sant\u00e9, \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 et \u00e0 l'environnement.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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6 juillet 1988 - Piper Alpha<\/div>
La nuit qui a propuls\u00e9 HSE au c\u0153ur de la gestion d'actifs<\/div>
167<\/div>
les hommes tu\u00e9s dans l'explosion et les incendies<\/div><\/div>
106<\/div>
Recommandations du rapport Cullen : toutes accept\u00e9es<\/div><\/div>
$3.4B<\/div>
le montant total des sinistres assur\u00e9s, l'un des plus \u00e9lev\u00e9s de son \u00e9poque<\/div><\/div><\/div><\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Le 6 juillet 1988, le Piper Alpha<\/a> Une plate-forme situ\u00e9e en mer du Nord a \u00e9t\u00e9 d\u00e9truite par une s\u00e9rie d'explosions et d'incendies. L'incident a \u00e9t\u00e9 provoqu\u00e9 par une d\u00e9faillance au niveau de la maintenance et des autorisations de travail, exactement le genre de situation que redoutent tous les responsables de la fiabilit\u00e9.<\/p>\n

La soupape de s\u00e9curit\u00e9 d'une pompe \u00e0 condensats avait \u00e9t\u00e9 d\u00e9mont\u00e9e en vue d'une r\u00e9vision, et la conduite ouverte avait \u00e9t\u00e9 temporairement obtur\u00e9e \u00e0 l'aide d'une bride aveugle. Ces travaux n'\u00e9taient pas termin\u00e9s. Or, cela n'\u00e9tait pas indiqu\u00e9 dans les documents administratifs.<\/p>\n

Lors de la passation de service, l'\u00e9quipe de nuit, ignorant que la soupape de s\u00e9curit\u00e9 \u00e9tait manquante, a remis la pompe en marche. Du condensat s'est \u00e9chapp\u00e9 par la bride mal fix\u00e9e, s'est enflamm\u00e9, et la cascade d'\u00e9v\u00e9nements s'est enclench\u00e9e.<\/p>\n

L'enqu\u00eate publique men\u00e9e par Lord Cullen a dur\u00e9 13 mois et a abouti \u00e0 106 recommandations<\/a>, qui ont toutes \u00e9t\u00e9 retenues. L'enqu\u00eate a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que le syst\u00e8me d'autorisation de travail \u00e9tait inad\u00e9quat et qu'il y \u00e9tait r\u00e9guli\u00e8rement d\u00e9rog\u00e9, que la communication lors des relais d'\u00e9quipe \u00e9tait insuffisante et que la formation laissait \u00e0 d\u00e9sirer.<\/p>\n

Le le montant total des sinistres couverts s'est \u00e9lev\u00e9 \u00e0 environ $3,4 milliards<\/a>. L'accident de Piper Alpha a donn\u00e9 naissance au dispositif britannique de \u00ab safety case \u00bb et a fait prendre conscience de mani\u00e8re durable que la rigueur en mati\u00e8re de maintenance, l'int\u00e9grit\u00e9 des autorisations et les donn\u00e9es relatives aux installations ne rel\u00e8vent pas uniquement des services administratifs. Il s'agit de syst\u00e8mes essentiels \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 des personnes.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00c8re 3 : La surabondance de capteurs (des ann\u00e9es 2000 aux ann\u00e9es 2010)<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Les ann\u00e9es 2000 ont vu l'\u00e9mergence de l'Internet industriel des objets, la g\u00e9n\u00e9ralisation des syst\u00e8mes SCADA et l'av\u00e8nement d'une v\u00e9ritable maintenance pr\u00e9dictive. Une seule plateforme offshore moderne peut int\u00e9grer des dizaines de milliers de capteurs.<\/p>\n

Les technologies permettant de d\u00e9tecter une d\u00e9faillance naissante sont d\u00e9sormais peu co\u00fbteuses, largement r\u00e9pandues et performantes.<\/p>\n

Les b\u00e9n\u00e9fices sont r\u00e9els l\u00e0 o\u00f9 ils se concr\u00e9tisent. Le guide du FEMP du DOE indique qu\u2019un programme de maintenance pr\u00e9dictive fonctionnant correctement peut permettre de r\u00e9aliser des \u00e9conomies de de 8% \u00e0 12% par rapport \u00e0 la seule pr\u00e9vention, et de 30% \u00e0 40% par rapport \u00e0 l'entretien r\u00e9actif<\/strong>.<\/p>\n

Birlasoft<\/a>, en citant une \u00e9tude de McKinsey, d\u00e9crit un op\u00e9rateur offshore qui a r\u00e9duit ses temps d'arr\u00eat de 20% gr\u00e2ce \u00e0 une solution pr\u00e9dictive, ce qui a entra\u00een\u00e9 une augmentation de la production de plus de 500 000 barils de p\u00e9trole par an<\/strong>.<\/p>\n

Mais voil\u00e0 le pi\u00e8ge dans lequel l'industrie est tomb\u00e9e. Le probl\u00e8me de la d\u00e9tection a \u00e9t\u00e9 r\u00e9solu. Pas celui de la r\u00e9action.<\/p>\n

Les op\u00e9rateurs ont pass\u00e9 une d\u00e9cennie et d\u00e9pens\u00e9 une fortune \u00e0 apprendre \u00e0 anticiper les pannes, tandis que la cha\u00eene d'approvisionnement, les donn\u00e9es relatives aux pi\u00e8ces de rechange et le processus d'approvisionnement qui leur auraient permis de r\u00e9agir \u00e0 ces signaux d'alerte sont rest\u00e9s pratiquement inchang\u00e9s par rapport \u00e0 1995.<\/p>\n

Le tableau de bord s'est allum\u00e9 en rouge. La pi\u00e8ce n'\u00e9tait toujours pas en stock.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00c8re n\u00b0 4 : la dette li\u00e9e aux fusions-acquisitions (des ann\u00e9es 2000 \u00e0 aujourd'hui)<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Le quatri\u00e8me d\u00e9fi est \u00e0 la fois d'origine interne et structurel. Le secteur p\u00e9trolier et gazier est caract\u00e9ris\u00e9 par les fusions, les acquisitions et les coentreprises, et chaque op\u00e9ration vient ajouter un nouveau syst\u00e8me ERP h\u00e9rit\u00e9 au parc informatique sans jamais harmoniser les donn\u00e9es sous-jacentes.<\/p>\n

Cette m\u00eame pompe figure dans le catalogue sous dix-neuf descriptions diff\u00e9rentes, r\u00e9parties sur six syst\u00e8mes. Personne ne se charge de regrouper ces informations, car les besoins de l'atelier de production sont toujours prioritaires par rapport \u00e0 un projet de nettoyage des donn\u00e9es.<\/p>\n

Les chiffres sont sans appel.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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15-30%<\/div>
Dans les grandes entreprises du secteur p\u00e9trolier et gazier, une partie des fiches articles sont des doublons.<\/div>
CODA Technology Solutions<\/div><\/div>
$2,6M<\/div>
inflation des co\u00fbts d'approvisionnement annuels due \u00e0 la duplication des codes de pi\u00e8ces de rechange chez un op\u00e9rateur du Golfe<\/div>
CODA Technology Solutions<\/div><\/div>
$12,9M<\/div>
co\u00fbt annuel moyen li\u00e9 \u00e0 la mauvaise qualit\u00e9 des donn\u00e9es dans les diff\u00e9rentes organisations<\/div>
Gartner<\/div><\/div><\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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CODA Technology Solutions<\/a> indique que les articles en double repr\u00e9sentent g\u00e9n\u00e9ralement entre 15 et 30 % du nombre total de fiches articles dans les grandes entreprises du secteur p\u00e9trolier et gazier.<\/p>\n

CODA pr\u00e9sente \u00e9galement<\/a> une compagnie p\u00e9troli\u00e8re du Golfe dont les codes de pi\u00e8ces d\u00e9tach\u00e9es en double faisaient grimper les co\u00fbts d'approvisionnement de $2,6 millions par an.<\/p>\n

Tous secteurs confondus, une \u00e9tude de Gartner estime que la mauvaise qualit\u00e9 des donn\u00e9es co\u00fbte en moyenne $12,9 millions par an \u00e0 une entreprise. Dans le cas d'un op\u00e9rateur disposant de nombreux actifs et de plusieurs sites, le chiffre r\u00e9el est tr\u00e8s certainement plus \u00e9lev\u00e9.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Les solutions partielles qui ont engendr\u00e9 de nouveaux probl\u00e8mes<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Le secteur n'est pas rest\u00e9 les bras crois\u00e9s. La maintenance ax\u00e9e sur la fiabilit\u00e9 a fourni aux \u00e9quipes une m\u00e9thode structur\u00e9e pour d\u00e9terminer quelle strat\u00e9gie de maintenance appliquer \u00e0 chaque \u00e9quipement. L'analyse FMECA a permis d'\u00e9tablir un cadre permettant de classer les modes de d\u00e9faillance en fonction de leur gravit\u00e9, de leur probabilit\u00e9 et de leur d\u00e9tectabilit\u00e9.<\/p>\n

La surveillance des \u00e9tats techniques a \u00e9volu\u00e9, passant des stylos vibrants portables \u00e0 des syst\u00e8mes en ligne fonctionnant en continu. Les jumeaux num\u00e9riques ont fait leur apparition pour simuler le comportement des actifs.<\/p>\n

Chacune de ces avanc\u00e9es constituait un v\u00e9ritable progr\u00e8s. Chacune a engendr\u00e9 un nouveau probl\u00e8me \u00e0 sa propre fronti\u00e8re.<\/p>\n

L'efficacit\u00e9 des m\u00e9thodes RCM et FMECA d\u00e9pend enti\u00e8rement de la qualit\u00e9 des donn\u00e9es et de la rigueur avec lesquelles elles sont mises en \u0153uvre ; or, de nombreux programmes se sont transform\u00e9s en simples exercices administratifs. La surveillance de l'\u00e9tat des \u00e9quipements a multipli\u00e9 le nombre de signaux sans qu'un investissement correspondant ne soit r\u00e9alis\u00e9 en mati\u00e8re de gouvernance des donn\u00e9es ; ainsi, l'augmentation du nombre de capteurs a g\u00e9n\u00e9r\u00e9 davantage de bruit et de fausses alarmes, ce qui a \u00e9rod\u00e9 la confiance des techniciens dans ces alertes.<\/p>\n

Les jumeaux num\u00e9riques n\u00e9cessitent des donn\u00e9es sur les actifs \u00e0 jour et pr\u00e9cises, ce dont la plupart des exploitants ne disposent pas.<\/p>\n

La tendance est constante. Le secteur n'a cess\u00e9 de r\u00e9soudre le probl\u00e8me de la d\u00e9tection, tout en continuant \u00e0 sous-investir dans les infrastructures d'intervention.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Le probl\u00e8me non r\u00e9solu<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Le probl\u00e8me non r\u00e9solu du secteur n'est pas la d\u00e9tection. C'est l'infrastructure d'intervention qui permet de transformer une pr\u00e9vision en action.<\/strong><\/p>\n

Une d\u00e9faillance pr\u00e9vue quatorze jours \u00e0 l'avance n'a aucune utilit\u00e9 sur le plan op\u00e9rationnel si la pi\u00e8ce ne peut \u00eatre localis\u00e9e, approvisionn\u00e9e ou mise \u00e0 disposition avant que la p\u00e9riode de d\u00e9faillance n'arrive.<\/p>\n

La solution r\u00e9side dans le s\u00e9quen\u00e7age, et non dans l'ajout de capteurs.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Les six d\u00e9fis auxquels le secteur est confront\u00e9 aujourd'hui<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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D\u00e9fi n\u00b0 1 : Le paradoxe des stocks<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Les op\u00e9rateurs se retrouvent \u00e0 la fois avec des stocks trop importants et insuffisants. Ces deux affirmations sont vraies sur un m\u00eame site, le m\u00eame jour, et elles ne sont pas contradictoires. Ce sont deux sympt\u00f4mes d'un m\u00eame mal.<\/p>\n

En ce qui concerne les ruptures de stock, les \u00e9tudes men\u00e9es par Kimberlite mettent en \u00e9vidence l'ampleur des co\u00fbts qu'elles engendrent. Quant aux exc\u00e9dents, GEP Worldwide estime, via Verdantis<\/a>, selon laquelle 50 \u00e0 60 % des stocks MRO d'une entreprise de production type sont exc\u00e9dentaires, obsol\u00e8tes ou \u00e0 rotation lente.<\/p>\n

Un Centre des transports et de la logistique du MIT<\/a> Une \u00e9tude a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que 32% de mat\u00e9riaux MRO chez un op\u00e9rateur du secteur p\u00e9trolier et gazier \u00e9taient class\u00e9s comme stocks dormants et que 54% n'avaient fait l'objet d'aucun mouvement.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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C\u00f4t\u00e9 p\u00e9nurie<\/div>
Pi\u00e8ces essentielles manquantes au moment de la d\u00e9faillance<\/div>
27<\/div>
nombre de jours d'arr\u00eat impr\u00e9vu par an (moyenne offshore)<\/div><\/div>
$88M<\/div>
perte annuelle dans le pire des cas<\/div><\/div><\/div>
Recherche sur la kimberlite<\/div><\/div>
C\u00f4t\u00e9 exc\u00e9dentaire<\/div>
Capital immobilis\u00e9 dans des actions qui ne seront pas c\u00e9d\u00e9es<\/div>
50-60%<\/div>
une partie des stocks MRO est exc\u00e9dentaire ou obsol\u00e8te<\/div><\/div>
32%<\/div>
class\u00e9 comme \u00ab stock invendu \u00bb dans une \u00e9tude du MIT<\/div><\/div><\/div>
GEP \/ Verdantis \/ MIT CTL<\/div><\/div><\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Il ne s'agit pas l\u00e0 de probl\u00e8mes oppos\u00e9s n\u00e9cessitant des solutions oppos\u00e9es. Il s'agit d'un m\u00eame d\u00e9faut de compr\u00e9hension. L'op\u00e9ration ne sait pas, au niveau des composants, de quoi elle a r\u00e9ellement besoin, de ce dont elle dispose r\u00e9ellement, ni o\u00f9 cela se trouve.<\/p>\n

Si vous achetez \u00e0 l'aveuglette, vous risquez \u00e0 la fois de vous retrouver avec un stock exc\u00e9dentaire des mauvais articles et de manquer des bons. La solution r\u00e9side dans l'intelligence, et non pas simplement dans le fait de d\u00e9penser plus ou moins.<\/p>\n

Pour d\u00e9couvrir plus en d\u00e9tail comment \u00e9valuer les besoins en espace, classer et rationaliser l'organisation de votre r\u00e9serve, consultez notre guide intitul\u00e9 Gestion des stocks MRO<\/a>.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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D\u00e9fi n\u00b0 2 : une criticit\u00e9 au niveau des actifs qui ne tient pas compte de la r\u00e9alit\u00e9 au niveau des composants<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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La plupart des exploitants \u00e9tablissent un classement par niveau de criticit\u00e9 au niveau des \u00e9quipements. Le compresseur est consid\u00e9r\u00e9 comme critique, contrairement \u00e0 la pompe de transfert. La strat\u00e9gie en mati\u00e8re de pi\u00e8ces de rechange suit ce classement.<\/p>\n

Le probl\u00e8me, c'est que les pannes et les achats s'effectuent au niveau des pi\u00e8ces, et que ce niveau ne correspond pas \u00e0 la d\u00e9signation au niveau des actifs.<\/p>\n

Envisageons deux sc\u00e9narios.<\/p>\n

Une pompe d'eau de service non critique, consid\u00e9r\u00e9e comme peu importante et largement n\u00e9glig\u00e9e, est \u00e9quip\u00e9e d'une garniture m\u00e9canique fournie exclusivement par un seul \u00e9quipementier, avec un d\u00e9lai de livraison de 16 semaines. En cas de panne, cette pompe \u00ab non critique \u00bb provoque l'arr\u00eat d'un processus pendant quatre mois.<\/p>\n

Par ailleurs, un compresseur destin\u00e9 \u00e0 l'exportation, dont le r\u00f4le est v\u00e9ritablement crucial, fonctionne gr\u00e2ce \u00e0 des roulements disponibles en livraison le lendemain aupr\u00e8s de trois fournisseurs.<\/p>\n

Le classement au niveau des actifs inverse compl\u00e8tement les priorit\u00e9s en mati\u00e8re de gestion des stocks. La criticit\u00e9 doit \u00eatre \u00e9valu\u00e9e l\u00e0 o\u00f9 le risque se situe r\u00e9ellement, c'est-\u00e0-dire au niveau de la pi\u00e8ce.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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D\u00e9fi n\u00b0 3 : le foss\u00e9 entre la d\u00e9tection et la r\u00e9action<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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C'est l\u00e0 le c\u0153ur du probl\u00e8me. Trois entreprises du secteur p\u00e9trolier et gazier sur quatre continuent de recourir \u00e0 une maintenance bas\u00e9e sur des d\u00e9lais ou \u00e0 une maintenance r\u00e9active.<\/p>\n

Selon Kimberlite, via hint-global<\/a>, moins de 24 % d\u00e9clarent que leur strat\u00e9gie de maintenance est pr\u00e9dictive et ax\u00e9e sur les donn\u00e9es ou l'analyse. Mais m\u00eame parmi ceux qui ont franchi le pas vers l'approche pr\u00e9dictive, les pr\u00e9visions restent souvent lettre morte avant d'aboutir \u00e0 une action concr\u00e8te.<\/p>\n

La br\u00e8che se divise en trois n\u0153uds d\u00e9faillants.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tPi\u00e8ce de rechange appropri\u00e9e. La pr\u00e9diction identifie un \u00e9quipement d\u00e9faillant, mais le syst\u00e8me ne peut pas d\u00e9terminer la pi\u00e8ce de rechange exacte requise, car le lien avec la nomenclature est manquant ou erron\u00e9.\t\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tAu bon endroit. La pi\u00e8ce existe, mais elle se trouve dans l'entrep\u00f4t d'une autre usine, et il n'y a pas de visibilit\u00e9 inter-usines permettant de la localiser.\t\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tAu mauvais moment. La pi\u00e8ce a \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9e et localis\u00e9e, mais les proc\u00e9dures de commande et de transfert sont si lentes qu'elle arrive apr\u00e8s la panne qu'elle \u00e9tait cens\u00e9e \u00e9viter.\t\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Une alerte sur le tableau de bord n'est pas une r\u00e9ponse. C'est le d\u00e9but d'une r\u00e9ponse. Combler cette lacune est la mission principale de MRO360<\/a>.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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D\u00e9fi n\u00b0 4 : les donn\u00e9es de r\u00e9f\u00e9rence, ces saboteurs silencieux<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Les donn\u00e9es de r\u00e9f\u00e9rence en double ou incompl\u00e8tes sapent discr\u00e8tement toutes les autres initiatives. Les enregistrements en double bloquent les transferts entre usines, car le syst\u00e8me ne parvient pas \u00e0 \u00e9tablir le lien entre \u00ab GATE VLV 2IN SS316 \u00bb de l'usine A et \u00ab VALVE,GATE,2',STAINLESS \u00bb de l'usine B.<\/p>\n

Ils gonflent les stocks fictifs et g\u00e9n\u00e8rent des bons de commande superflus pour des pi\u00e8ces qui se trouvent d\u00e9j\u00e0 en stock.<\/p>\n

Le \u00ab fardeau des donn\u00e9es \u00bb appara\u00eet d\u00e8s la mise en service, lorsque les \u00e9quipementiers (OEM) et les prestataires EPCM transmettent les donn\u00e9es relatives aux actifs et aux pi\u00e8ces de rechange dans des formats h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes qui ne sont jamais normalis\u00e9s dans les syst\u00e8mes de l'exploitant.<\/p>\n

EY montre que les temps d'arr\u00eat dans les secteurs du p\u00e9trole, du gaz et de la chimie peuvent co\u00fbter plus de $500 000 par op\u00e9ration de d\u00e9marrage\/arr\u00eat<\/strong>, et ces donn\u00e9es MRO de mauvaise qualit\u00e9, qui entra\u00eenent des achats en double, peuvent bloquer De $37 millions \u00e0 $52 millions de fonds de roulement<\/strong> au niveau des d\u00e9penses de maintenance, de r\u00e9paration et de r\u00e9vision (MRO) d'un grand op\u00e9rateur type (\u00c9tude d'EY et de Verdantis<\/a>).<\/p>\n

C'est pourquoi une base de donn\u00e9es de r\u00e9f\u00e9rence fiable, fournie par le Suite MDM de Verdantis<\/a>, est la condition pr\u00e9alable \u00e0 tout le reste.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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D\u00e9fi n\u00b0 5 : Pressions r\u00e9glementaires et de conformit\u00e9<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Apr\u00e8s la catastrophe de Piper Alpha, le \u00ab safety case \u00bb a \u00e9t\u00e9 inscrit dans la l\u00e9gislation britannique et est devenu une r\u00e9f\u00e9rence mondiale. Les exploitants doivent d\u00e9montrer qu\u2019ils ont identifi\u00e9 les risques d\u2019accidents majeurs et qu\u2019ils ont r\u00e9duit ces risques au niveau le plus bas raisonnablement possible.<\/p>\n

\u00c0 cela s'ajoute la s\u00e9curit\u00e9 fonctionnelle, r\u00e9gie par la norme CEI 61511, la norme du secteur des proc\u00e9d\u00e9s applicables aux syst\u00e8mes instrument\u00e9s de s\u00e9curit\u00e9, qui d\u00e9finit la mani\u00e8re dont les capteurs, les modules logiques et les \u00e9l\u00e9ments finaux permettent d'atteindre un niveau d'int\u00e9grit\u00e9 de s\u00e9curit\u00e9 sp\u00e9cifi\u00e9 tout au long du cycle de vie complet.<\/p>\n

Il y a ensuite la nouvelle dimension ESG : les limites de torchage, la surveillance des \u00e9missions de m\u00e9thane et des autres gaz \u00e0 effet de serre, ainsi que les obligations en mati\u00e8re de d\u00e9mant\u00e8lement.<\/p>\n

Chacune de ces exigences repose, au fond, sur une exigence d'int\u00e9grit\u00e9 des donn\u00e9es et des actifs. On ne peut pas prouver la conformit\u00e9 de ce qu'on ne peut pas tracer, et on ne peut pas tracer ce que les donn\u00e9es de r\u00e9f\u00e9rence ne permettent pas de d\u00e9crire.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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D\u00e9fi n\u00b0 6 : Planification du redressement (TAR)<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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C'est l\u00e0 le probl\u00e8me caract\u00e9ristique du secteur en aval. Un \u00ab turnaround \u00bb d\u00e9signe l'arr\u00eat total et planifi\u00e9 d'une unit\u00e9 ou d'une usine \u00e0 des fins d'inspection, de maintenance et de travaux d'investissement, programm\u00e9 des mois, voire des ann\u00e9es \u00e0 l'avance, dont le co\u00fbt s'\u00e9l\u00e8ve \u00e0 des dizaines, voire des centaines de millions, et qui concentre une ann\u00e9e de travail en quelques semaines.<\/p>\n

La rigueur impos\u00e9e par un TAR est impitoyable, car la fen\u00eatre temporelle est fixe et les modes de d\u00e9faillance sont bien connus.<\/p>\n

AP-Networks<\/a>, qui \u00e9value les performances des op\u00e9rations de r\u00e9vision, indique que plus des deux tiers de ces op\u00e9rations d\u00e9passent de 10 % le budget et le calendrier pr\u00e9vus ou connaissent un arr\u00eat apr\u00e8s la remise en service, et que 40 % d\u2019entre elles enregistrent un d\u00e9passement de budget.<\/p>\n

Les pi\u00e8ces identifi\u00e9es tardivement et le manque de coh\u00e9rence des donn\u00e9es des sous-traitants sont souvent en cause. La mise \u00e0 disposition des pi\u00e8ces avant le TAR et l'harmonisation des donn\u00e9es des sous-traitants peuvent sembler \u00eatre des probl\u00e8mes logistiques, mais il s'agit en r\u00e9alit\u00e9 de probl\u00e8mes li\u00e9s aux donn\u00e9es de r\u00e9f\u00e9rence qui se pr\u00e9sentent sous une apparence logistique.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\n\t\t\t\t\tCombler le foss\u00e9 entre la d\u00e9tection et la r\u00e9action<\/span>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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D\u00e9couvrez comment MRO360 transforme les alertes pr\u00e9dictives en actions d'approvisionnement gr\u00e2ce \u00e0 la classification par niveau de criticit\u00e9 des pi\u00e8ces, aux seuils de r\u00e9approvisionnement dynamiques et \u00e0 la visibilit\u00e9 inter-sites. Demandez une d\u00e9monstration personnalis\u00e9e.<\/p><\/span>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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