{"id":46299,"date":"2026-08-14T22:16:18","date_gmt":"2026-08-14T16:46:18","guid":{"rendered":"https:\/\/www.verdantis.com\/?p=46299"},"modified":"2026-08-14T22:54:09","modified_gmt":"2026-08-14T17:24:09","slug":"cadena-de-suministro-de-mro","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.verdantis.com\/es\/mro-supply-chain\/","title":{"rendered":"Cadena de suministro de MRO: \u00bfPor qu\u00e9 compras piezas que ya tienes?"},"content":{"rendered":"
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La afirmaci\u00f3n y c\u00f3mo comprobarla:<\/strong> En alg\u00fan punto de vuestra red, este trimestre, un planificador emiti\u00f3 una orden de compra de emergencia con un recargo de 50-80% sobre el coste est\u00e1ndar (documentaci\u00f3n del producto MRO360) para una pieza de la que una planta asociada ya dispon\u00eda en exceso.<\/p>

Eso no es mala suerte. Es el resultado previsible de una cadena de suministro de mantenimiento, reparaci\u00f3n y revisi\u00f3n (MRO) fragmentada en cinco aspectos concretos: piezas que no se ven entre las distintas plantas, todas las piezas tratadas con la misma urgencia, existencias muertas que inmovilizan capital, puntos de reabastecimiento fijados en el momento de la configuraci\u00f3n y un proceso de aprovisionamiento gestionado planta por planta.<\/p>

Cada fallo conlleva una prueba que puedes realizar esta semana con un extracto de datos, y una decisi\u00f3n que obliga a tomar. Realiza las cinco pruebas que se indican a continuaci\u00f3n. Si dos o m\u00e1s dan positivo, tienes un caso cuantificado, y resolverlo requiere una capa adicional sobre tu ERP\/CMMS actual, no una sustituci\u00f3n, que estar\u00e1 operativa en un plazo de 8 a 12 semanas.<\/p> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Imagina una operaci\u00f3n que nadie supervisa. Se produce una parada en la l\u00ednea de producci\u00f3n de la Planta A. El planificador comprueba las existencias locales: no hay nada.<\/p>\n

Ante la presi\u00f3n, emiten una orden de compra de emergencia, solicitan un env\u00edo urgente, pagan un sobreprecio y cuentan con la colaboraci\u00f3n de un proveedor que les hace un favor. La pieza llega en 36 horas y la l\u00ednea vuelve a ponerse en marcha.<\/p>\n

Todos hicieron bien su trabajo. Excepto que esa misma pieza estaba guardada, sin usar, en el almac\u00e9n de la Planta B, a doscientas millas de distancia, registrada con una descripci\u00f3n ligeramente diferente, e invisible justo en el momento en que m\u00e1s importaba.<\/p>\n

La empresa acaba de pagar un sobreprecio por adquirir algo que ya pose\u00eda. Si multiplicas esa transacci\u00f3n por un a\u00f1o y por una red con m\u00faltiples sedes, obtendr\u00e1s el coste real de una estructura fragmentada Cadena de suministro de MRO<\/strong>: no se trata de un \u00fanico fracaso espectacular, sino de un impuesto discreto que se recauda en cinco puntos estructurales y previsibles.<\/p>\n

En este art\u00edculo se detallan los distintos puntos, se indica la prueba que permite detectarlos en tus propios datos esta semana y la decisi\u00f3n que cada prueba obliga a tomar.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00bfQu\u00e9 es el MRO en la cadena de suministro?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Treinta segundos de definici\u00f3n, porque la trampa se esconde en su interior. MRO<\/strong>, mantenimiento, reparaci\u00f3n y operaciones, abarca los repuestos, los consumibles y los suministros que permiten el funcionamiento de los activos f\u00edsicos, a diferencia de los materiales directos que se incorporan a un producto acabado.<\/p>\n

La cadena de suministro de MRO abarca desde los proveedores y las compras, pasando por el almac\u00e9n y el libro mayor de inventario, hasta la orden de trabajo de mantenimiento en la que finalmente se utiliza la pieza. Se enmarca dentro de la gesti\u00f3n de la cadena de suministro industrial, pero se rige por reglas diferentes, y esa diferencia es la raz\u00f3n por la que necesita su propio modelo de gesti\u00f3n.<\/p>\n

La demanda de servicios de mantenimiento, reparaci\u00f3n y revisi\u00f3n (MRO) es, por naturaleza, irregular.<\/strong> Los materiales directos se ajustan a un calendario de producci\u00f3n que se puede prever dentro de un margen razonable: se sabe, a grandes rasgos, cu\u00e1nta materia prima de acero se necesitar\u00e1 para la producci\u00f3n del mes que viene, ya que la se\u00f1al de demanda es el propio plan de producci\u00f3n.<\/p>\n

La demanda de mantenimiento, reparaci\u00f3n y revisi\u00f3n (MRO) viene determinada por el estado de los activos y las aver\u00edas, no por un plan. Un cojinete de bomba puede tener que sustituirse tres veces en dos a\u00f1os y luego dos veces en un mes, ya que las aver\u00edas se concentran en torno al desgaste, la vibraci\u00f3n y las tensiones de funcionamiento, y no a un calendario.<\/p>\n

Las herramientas de previsi\u00f3n y las reglas de reposici\u00f3n dise\u00f1adas para una demanda fluida y basada en calendarios gestionan de forma sistem\u00e1ticamente err\u00f3nea este patr\u00f3n; o bien eliminan los picos al calcular la media y provocan un d\u00e9ficit de existencias, o bien a\u00f1aden un margen de seguridad a cada SKU y generan un exceso de existencias. Esa \u00fanica distinci\u00f3n \u2014la demanda previsible frente a la demanda provocada por fallos\u2014 es la raz\u00f3n por la que existen las cinco causas fundamentales que se indican a continuaci\u00f3n.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Por qu\u00e9 falla la gesti\u00f3n de la cadena de suministro en el sector MRO: cinco causas fundamentales de car\u00e1cter estructural<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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En todas las empresas industriales con m\u00faltiples emplazamientos con las que colabora Verdantis \u2014en los sectores del petr\u00f3leo y el gas, la miner\u00eda y la industria pesada\u2014, se repiten una y otra vez los mismos cinco puntos de desconexi\u00f3n, no como fallos ocasionales, sino como caracter\u00edsticas estructurales del dise\u00f1o original de las instalaciones.<\/p>\n

Cada causa es racional por s\u00ed misma a nivel de planta. El coste solo se hace evidente a nivel de empresa, y esa es precisamente la raz\u00f3n por la que ninguna planta ve nunca la factura completa.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Causa principal n.\u00ba 1: las piezas no se ven en todas las plantas<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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La falta de existencias en una planta desencadena un proceso de aprovisionamiento de emergencia, incluso cuando la pieza id\u00e9ntica se encuentra en el almac\u00e9n de una planta asociada, ya que, en la mayor\u00eda de los entornos de ERP y CMMS, no hay ning\u00fan mecanismo que haga visible ese excedente en el momento en que se necesita.<\/p>\n

La falta de coherencia en la denominaci\u00f3n agrava el problema. La misma junta, registrada con tres denominaciones diferentes en tres plantas, est\u00e1 t\u00e9cnicamente \u00aben el sistema\u00bb, pero en la pr\u00e1ctica es imposible de encontrar mediante una b\u00fasqueda por texto exacto.<\/p>\n

En un an\u00e1lisis realizado sobre un extracto propio de un fabricante con m\u00faltiples sedes, Verdantis detect\u00f3 un \u00fanico material gestionado por cinco unidades de negocio distintas, con tres fabricantes autorizados diferentes indicados para lo que, en la pr\u00e1ctica, era una pieza intercambiable. Las compras de emergencia conllevan un recargo de 50-80% (seg\u00fan la documentaci\u00f3n del producto MRO360), un recargo que, en casos como este, se paga por una pieza que la empresa ya pose\u00eda.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Desc\u00fabrelo en tus datos<\/p>

Prueba:<\/strong> Recopila las \u00f3rdenes de compra urgentes y aceleradas del \u00faltimo trimestre. Compara cada n\u00famero de referencia, junto con sus variantes de descripci\u00f3n, con las existencias disponibles en el resto de centros en esa misma fecha.<\/p>

Resoluci\u00f3n:<\/strong> Cada coincidencia es un coste adicional que se paga por una pieza que ya ten\u00edas. Si las coincidencias superan unas pocas, lo primero que hay que solucionar es la visibilidad entre plantas, antes de modificar cualquier pol\u00edtica de existencias, ya que no se puede optimizar lo que los planificadores no pueden encontrar.<\/p> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Causa principal n.\u00ba 2: todas las partes se tratan con la misma urgencia<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Sin un modelo de criticidad estructurado a nivel de pieza, la gesti\u00f3n de existencias y el establecimiento de prioridades se basan, por defecto, en la intuici\u00f3n o en un exceso generalizado de existencias. La mayor\u00eda de los marcos tradicionales \u2014FMECA, VED y la clasificaci\u00f3n ABC\u2014 modelan la criticidad a nivel de activo y, a continuaci\u00f3n, hacen que cada pieza asociada a ese activo herede la calificaci\u00f3n del mismo.<\/p>\n

El razonamiento parece l\u00f3gico, pero resulta contradictorio en dos sentidos a la vez. Una pieza est\u00e1ndar de bajo riesgo de un activo cr\u00edtico recibe una protecci\u00f3n excesiva. En cambio, una pieza de alto riesgo, de un \u00fanico proveedor y con un plazo de entrega largo, destinada a un activo \u00abno cr\u00edtico\u00bb, se pasa por alto hasta que acaba provocando una aver\u00eda que s\u00ed tiene importancia.<\/p>\n

La criticidad a nivel de pieza debe calcularse a partir de datos a nivel de pieza: plazo de entrega del proveedor, profundidad de abastecimiento, disponibilidad de sustitutos, interdependencias y redundancia de los equipos, patr\u00f3n de consumo y consecuencias de un fallo, en decenas de miles de referencias (SKU). C\u00f3mo se calcula realmente esa puntuaci\u00f3n<\/a> merece la pena echarle un vistazo por s\u00ed solo.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Desc\u00fabrelo en tus datos<\/p>

Prueba:<\/strong> Elabora una lista con las 100 piezas m\u00e1s importantes seg\u00fan su valor en stock y otra con las 100 piezas m\u00e1s importantes seg\u00fan las consecuencias de su fallo (plazo de entrega prolongado, proveedor \u00fanico, instaladas en equipos cr\u00edticos). Calcula el solapamiento entre ambas listas.<\/p>

Resoluci\u00f3n:<\/strong> Si las listas apenas se solapan, tu capital circulante est\u00e1 cubriendo los riesgos equivocados. Eval\u00faa el nivel de criticidad de cada pieza antes de reducir o aumentar las existencias en cualquier lugar; de lo contrario, cualquier otra medida solo servir\u00e1 para optimizar las piezas equivocadas.<\/p> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Causa principal n.\u00ba 3: las existencias inactivas y obsoletas inmovilizan el capital circulante<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Las piezas descatalogadas, sustituidas o que ya no est\u00e1n vinculadas a ning\u00fan activo permanecen en el almac\u00e9n ocupando espacio y consumiendo capital, y suelen pasar desapercibidas hasta que una auditor\u00eda manual las pone de manifiesto a\u00f1os m\u00e1s tarde. Los par\u00e1metros de referencia del sector citados en la documentaci\u00f3n del producto MRO360 estiman que entre el 25 y el 40% del inventario de MRO en instalaciones industriales con gran cantidad de activos es excedente, obsoleto o duplicado.<\/p>\n

Los extractos reales confirman habitualmente ese rango. En un diagn\u00f3stico de Verdantis sobre un fabricante de productos multimillonarios, 42% del valor de las existencias no se hab\u00eda movido en 24 meses.<\/p>\n

La cuesti\u00f3n de la obsolescencia es realmente dif\u00edcil de resolver por s\u00ed solos para los sistemas internos, ya que los datos decisivos \u2014si el fabricante original sigue fabricando la pieza o qu\u00e9 la sustituye\u2014 se encuentran totalmente fuera del ERP. M\u00e1s informaci\u00f3n al respecto aqu\u00ed<\/a>, y es ah\u00ed donde las primeras implementaciones suelen liberar entre 20 y 35% de capital circulante, una cifra de referencia de Verdantis en materia de implementaciones, m\u00e1s que una afirmaci\u00f3n v\u00e1lida para todo el sector.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Desc\u00fabrelo en tus datos<\/p>

Prueba:<\/strong> Calcula los meses de cobertura (cantidad disponible dividida por el consumo de los \u00faltimos doce meses) por SKU y representa gr\u00e1ficamente la distribuci\u00f3n. Por otra parte, elabora una lista con todas las SKU que no hayan registrado movimiento alguno en los \u00faltimos 24 meses o m\u00e1s y que no tengan ninguna vinculaci\u00f3n activa con equipos.<\/p>

Resoluci\u00f3n:<\/strong> Si la cobertura supera los 24 meses, se activar\u00e1 el proceso de gesti\u00f3n de activos: reasignaci\u00f3n, venta o amortizaci\u00f3n con registro de auditor\u00eda. Cuando la cobertura supere los 12 meses, se suspender\u00e1 inmediatamente la compra.<\/p> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Causa principal n.\u00ba 4: los puntos de reposici\u00f3n son fijos<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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La mayor\u00eda de los puntos de reabastecimiento se fijan una sola vez, en el momento de la puesta en marcha de la planta o de la creaci\u00f3n del material, bas\u00e1ndose en el consumo medio hist\u00f3rico, y rara vez se revisan, incluso aunque los vol\u00famenes de producci\u00f3n, los patrones de demanda y los plazos de entrega de los proveedores var\u00eden a su alrededor durante los a\u00f1os posteriores. La f\u00f3rmula permite concretar el problema.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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La f\u00f3rmula del punto de reposici\u00f3n<\/p>

Punto de reposici\u00f3n = (Consumo medio diario \u00d7 Plazo de entrega) + Stock de seguridad m\u00ednimo<\/p> Consumo medio diario
cambios en funci\u00f3n de la producci\u00f3n y la antig\u00fcedad de los activos<\/small><\/span> Plazos de entrega
se adapta a la realidad de los proveedores<\/small><\/span> Stock de seguridad
deber\u00edan tener en cuenta la criticidad y la variabilidad<\/small><\/span> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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En la realidad, las tres variables cambian constantemente. En un modelo est\u00e1tico, las tres se mantienen fijas en los valores que se midieron el d\u00eda de la configuraci\u00f3n.<\/p>\n

El patr\u00f3n de fallos que esto genera merece una denominaci\u00f3n precisa: exceso de existencias y roturas de stock en el mismo n\u00famero de referencia, al mismo tiempo, en diferentes plantas. La planta A congel\u00f3 sus par\u00e1metros en un a\u00f1o de alta demanda y, desde entonces, ha ido acumulando un excedente de forma silenciosa; la planta B los congel\u00f3 en un a\u00f1o de baja demanda y sigue sufriendo roturas de stock en el mismo SKU.<\/p>\n

Los proyectos de limpieza peri\u00f3dicos eliminan el exceso y, a continuaci\u00f3n, los par\u00e1metros que no han cambiado lo vuelven a generar. Un desglose detallado de en qu\u00e9 se gasta realmente el dinero<\/a> muestra en qu\u00e9 medida todo ello se remonta precisamente a este patr\u00f3n.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Desc\u00fabrelo en tus datos<\/p>

Prueba:<\/strong> Para tus 500 referencias con mayor valor de stock, compara el plazo de entrega registrado en el sistema con el historial real de entradas de mercanc\u00edas de los \u00faltimos dos a\u00f1os. A continuaci\u00f3n, comprueba cu\u00e1ndo se actualizaron por \u00faltima vez de forma masiva los puntos de reposici\u00f3n.<\/p>

Resoluci\u00f3n:<\/strong> Si la respuesta es \u00aben la configuraci\u00f3n\u00bb y la realidad de los plazos de entrega ha cambiado, una limpieza puntual no ser\u00e1 suficiente. Comprom\u00e9tete a realizar un rec\u00e1lculo continuo o acepta que el exceso vuelva a acumularse seg\u00fan su propio ritmo.<\/p> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Causa principal n.\u00ba 5: La adquisici\u00f3n de material de mantenimiento, reparaci\u00f3n y operaciones (MRO) est\u00e1 fragmentada entre las distintas plantas<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Cada planta de una operaci\u00f3n con varias sedes suele funcionar Adquisiciones MRO<\/strong> De forma independiente: sus propias solicitudes de compra, sus propias relaciones con los proveedores y sus propios precios negociados.<\/p>\n

En primer lugar, una planta emite una orden de compra para una pieza, mientras que otra planta del mismo grupo dispone de un excedente del mismo art\u00edculo. En segundo lugar, varias plantas compran por separado la misma pieza al mismo proveedor a precios fragmentados y no negociados.<\/p>\n

Se trata de una ineficiencia a nivel empresarial, distinta de cualquier problema de inventario de una sola planta, y que oculta la optimizaci\u00f3n m\u00e1s econ\u00f3mica que existe en cualquier punto de esta cadena: la orden de compra que se cancela antes de la recepci\u00f3n, porque la red ya dispon\u00eda de la pieza. El plan de acci\u00f3n para solucionar esto<\/a> profundiza en el proceso de secuenciaci\u00f3n.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Desc\u00fabrelo en tus datos<\/p>

Prueba:<\/strong> Analiza hoy mismo cada l\u00ednea de pedido pendiente y comp\u00e1rala con el excedente disponible (stocks por encima del m\u00e1ximo o que cubran m\u00e1s de 12 meses) de una pieza id\u00e9ntica o intercambiable en cualquier punto de la red.<\/p>

Resoluci\u00f3n:<\/strong> Cada pedido supone una cancelaci\u00f3n, una reducci\u00f3n o una transferencia, un valor captado antes de que llegue el cami\u00f3n, sin ning\u00fan cambio en la p\u00f3liza y sin ning\u00fan riesgo. Suele ser la primera ganancia m\u00e1s r\u00e1pida de toda la cadena.<\/p> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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El patr\u00f3n que subyace a los cinco<\/p>

Ninguna de las cinco causas fundamentales es un error de introducci\u00f3n de datos ni un descuido puntual. Cada una de ellas es el resultado previsible de gestionar una cadena de suministro de MRO a nivel de toda la empresa, basada en los fallos, con herramientas espec\u00edficas para cada planta y ciclos de revisi\u00f3n humana una vez al a\u00f1o. La soluci\u00f3n debe aplicarse de forma continua y en todas las instalaciones a la vez; de lo contrario, la brecha volver\u00e1 a abrirse tan pronto como finalice el siguiente proyecto de limpieza.<\/p> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Eval\u00faa tu propio patrimonio: cinco preguntas, cinco puntos<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Un punto por cada respuesta \u00abno\u00bb. Responde con sinceridad, en una sola reuni\u00f3n y sin necesidad de consultar datos.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Pregunta<\/th>Punto para el \u00abno\u00bb<\/th><\/tr><\/thead>
\u00bfPuede un planificador de cualquier planta comprobar, con una sola b\u00fasqueda, si alguna otra planta dispone de una pieza, independientemente de c\u00f3mo la haya descrito cada planta?<\/td>\u2610<\/td><\/tr>
\u00bfSe calcula el nivel de criticidad a nivel de pieza, en lugar de heredarse del activo, y se ha vuelto a calcular en los \u00faltimos 12 meses?<\/td>\u2610<\/td><\/tr>
\u00bfSabes hoy mismo qu\u00e9 porcentaje del valor de las existencias lleva 24 meses sin moverse, sin tener que encargar un estudio?<\/td>\u2610<\/td><\/tr>
\u00bfSe han recalculado de forma masiva los puntos de reabastecimiento a partir de los datos reales sobre plazos de entrega y demanda durante el \u00faltimo a\u00f1o?<\/td>\u2610<\/td><\/tr>
\u00bfSe comprueban las \u00f3rdenes de compra pendientes con el excedente de toda la red antes de su autorizaci\u00f3n?<\/td>\u2610<\/td><\/tr> <\/tbody> <\/table>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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0-1 puntos:<\/strong> T\u00fa eres la excepci\u00f3n; cuenta c\u00f3mo lo has conseguido. 2-3 puntos:<\/strong> vas a pagar al menos dos de las cuatro facturas que figuran a continuaci\u00f3n. 4-5 puntos:<\/strong> Las cinco pruebas anteriores permitir\u00e1n cuantificar un caso sobre el que tu director financiero tomar\u00e1 medidas.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Descubre los cinco puntos d\u00e9biles de tu propio extracto<\/h3>

Realiza las cinco comprobaciones de diagn\u00f3stico anteriores con tus propios datos del maestro de materiales, de existencias y de \u00f3rdenes de compra, con la ayuda de un ingeniero de soluciones de Verdantis.<\/p> Solicita una demostraci\u00f3n gratuita<\/a> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00a0Empresas de Fortune 500 y Global 2000 conf\u00edan en nosotros<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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