{"id":45705,"date":"2026-07-06T14:29:09","date_gmt":"2026-07-06T08:59:09","guid":{"rendered":"https:\/\/www.verdantis.com\/?p=45705"},"modified":"2026-07-10T14:23:44","modified_gmt":"2026-07-10T08:53:44","slug":"gestion-de-inventarios-mro","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.verdantis.com\/es\/gestion-de-inventarios-mro\/","title":{"rendered":"Software de gesti\u00f3n de inventario MRO: la gu\u00eda completa"},"content":{"rendered":"
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\r\n Gesti\u00f3n de inventarios MRO<\/strong> es la disciplina que consiste en planificar, controlar y optimizar las existencias en todas las categor\u00edas de mantenimiento, reparaci\u00f3n y operaciones \u2014como piezas de recambio, consumibles, herramientas, EPI y materiales indirectos\u2014 para garantizar que se disponga del art\u00edculo adecuado para cada intervenci\u00f3n de mantenimiento, en cada centro, sin inmovilizar capital circulante en existencias excesivas o redundantes.\r\n <\/p>\r\n\r\n

\r\n El MRO suele representar 5\u201381 TP3T del gasto total en compras<\/strong> en una organizaci\u00f3n industrial de gran envergadura, pero representa 40\u201360% de todas las operaciones de contrataci\u00f3n p\u00fablica<\/strong> y es la categor\u00eda que presenta una gesti\u00f3n m\u00e1s deficiente en la mayor\u00eda de las operaciones industriales.\r\n <\/p>\r\n\r\n<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Qu\u00e9 abarca realmente la gesti\u00f3n de inventario MRO\u200b<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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El error m\u00e1s habitual en la gesti\u00f3n de MRO, as\u00ed como en la selecci\u00f3n de software de MRO, es considerar que el \u00abinventario de MRO\u00bb se refiere \u00fanicamente a las piezas de recambio. No es as\u00ed.<\/p>

El inventario de MRO se divide en cinco categor\u00edas estructuralmente distintas. Cada una de ellas presenta patrones de demanda, requisitos de almacenamiento, din\u00e1micas de proveedores y l\u00f3gicas de gesti\u00f3n diferentes.<\/p>

Aplicar las mismas normas de inventario a una junta de bomba que a una caja de guantes de nitrilo provoca problemas en ambos sentidos: exceso de existencias de consumibles y falta de existencias de repuestos esenciales.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Categor\u00eda<\/th>\r\n Patr\u00f3n de demanda<\/th>\r\n Enfoque de gesti\u00f3n habitual<\/th>\r\n Riesgo principal en caso de una gesti\u00f3n inadecuada<\/th>\r\n Nivel de riesgo<\/th>\r\n <\/tr>\r\n <\/thead>\r\n\r\n
Piezas de recambio<\/td>\r\n Intermitente, en funci\u00f3n de los fallos o en funci\u00f3n de la programaci\u00f3n<\/td>\r\n Almacenamiento basado en la criticidad, ROP \/ stock de seguridad, ciclos de rotaci\u00f3n<\/td>\r\n Paradas imprevistas de los equipos; p\u00e9rdida de producci\u00f3n<\/td>\r\n Cr\u00edtica<\/span><\/td>\r\n <\/tr>\r\n\r\n
Consumibles<\/td>\r\n Continuo, predecible y basado en el volumen<\/td>\r\n M\u00ednimo\/m\u00e1ximo con VMI o m\u00e1quinas expendedoras; reabastecimiento gestionado por el proveedor<\/td>\r\n Ineficiencia en la producci\u00f3n; costes de transacci\u00f3n excesivos en los pedidos peque\u00f1os<\/td>\r\n Alta<\/span><\/td>\r\n <\/tr>\r\n\r\n
Herramientas y equipamiento<\/td>\r\n Poco frecuentes, motivadas por proyectos o por el mantenimiento<\/td>\r\n Gesti\u00f3n del almac\u00e9n de herramientas, seguimiento de la calibraci\u00f3n, procesos de pr\u00e9stamo y devoluci\u00f3n<\/td>\r\n Herramientas perdidas, incumplimientos e incidentes de seguridad provocados por instrumentos sin calibrar<\/td>\r\n Alta<\/span><\/td>\r\n <\/tr>\r\n\r\n
Seguridad \/ EPI<\/td>\r\n En consonancia con los m\u00ednimos reglamentarios<\/td>\r\n M\u00e1quinas expendedoras, cuotas m\u00ednimas impuestas por la normativa, seguimiento del uso por parte de los trabajadores<\/td>\r\n Infracci\u00f3n normativa; incidentes de seguridad que deben notificarse<\/td>\r\n Cr\u00edtica<\/span><\/td>\r\n <\/tr>\r\n\r\n
Materiales indirectos<\/td>\r\n Irregular, condicionado por el presupuesto<\/td>\r\n Adquisici\u00f3n a trav\u00e9s de cat\u00e1logos, an\u00e1lisis de gastos, consolidaci\u00f3n de proveedores<\/td>\r\n Gastos no autorizados, sobrecostes, proliferaci\u00f3n de proveedores<\/td>\r\n Medio<\/span><\/td>\r\n <\/tr>\r\n <\/tbody>\r\n\r\n <\/table>\r\n<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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La paradoja del MRO <\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Por qu\u00e9 la categor\u00eda de gasto m\u00e1s peque\u00f1a plantea el mayor problema de gesti\u00f3n<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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El MRO supera con creces su nivel en cuanto a complejidad operativa. Las cifras que figuran a continuaci\u00f3n explican por qu\u00e9 suele desbordar a las organizaciones que intentan gestionarlo con herramientas generales de compras y gesti\u00f3n de existencias.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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5\u20138%<\/div>\r\n
\r\n del gasto total en compras de una empresa industrial t\u00edpica\r\n <\/div>\r\n
\r\n La categor\u00eda con menor valor en t\u00e9rminos de cuota de gasto\r\n <\/div>\r\n <\/div>\r\n\r\n
\r\n
40-60%<\/div>\r\n
\r\n del total de operaciones de contrataci\u00f3n generadas por ese mismo gasto\r\n <\/div>\r\n
\r\n La categor\u00eda con mayor volumen de transacciones, con diferencia\r\n <\/div>\r\n <\/div>\r\n\r\n
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60\u201380%<\/div>\r\n
\r\n Los n\u00fameros de referencia de las piezas de mantenimiento, reparaci\u00f3n y operaciones (MRO) suelen representar menos del 5% del gasto en MRO\r\n <\/div>\r\n
\r\n La \u00abcola larga\u00bb, que resulta casi imposible de gestionar manualmente\r\n <\/div>\r\n <\/div>\r\n\r\n \r\n
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$50\u2013150<\/div>\r\n
\r\n coste de tramitar manualmente una orden de compra a lo largo de todo el ciclo P2P\r\n <\/div>\r\n
\r\n La gesti\u00f3n de una junta t\u00f3rica $12 puede resultar m\u00e1s costosa que su precio de compra.\r\n <\/div>\r\n <\/div>\r\n\r\n
\r\n
>50%<\/div>\r\n
\r\n Gran parte del tiempo de inactividad de la maquinaria industrial se debe a la falta de disponibilidad de piezas de recambio\r\n <\/div>\r\n
\r\n Siemens y Aberdeen Research: el problema de las existencias es un problema de producci\u00f3n\r\n <\/div>\r\n <\/div>\r\n\r\n <\/div>\r\n\r\n<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"Gr\u00e1fico\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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La paradoja de los costes de transacci\u00f3n es el ejemplo m\u00e1s claro: el coste de tramitar una solicitud de compra, tramitar las aprobaciones, emitir una orden de compra, recibir la mercanc\u00eda y conciliar la factura es, en gran medida, fijo, independientemente del valor del pedido.<\/p>

La combinaci\u00f3n de bajos valores unitarios y elevados vol\u00famenes de transacciones en el \u00e1mbito del MRO hace que sea la categor\u00eda en la que los costes administrativos superan con mayor frecuencia los costes de material. Se trata de un problema estructural, no de una ineficiencia en los procesos.<\/p>

Para resolverlo es necesario cambiar la forma en que se gestiona el MRO a nivel del sistema, no mejorar los flujos de trabajo manuales.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\r\n\r\n A menudo, las organizaciones desconocen el valor real de su inventario de MRO.\nDado que el MRO abarca el mantenimiento, las operaciones y la gesti\u00f3n de instalaciones,\ncasi nunca se consolida en una visi\u00f3n \u00fanica a nivel de toda la empresa.\r\n\r\n Por lo tanto, el valor total del inventario de MRO en todas las sedes es una cifra que la mayor\u00eda de\nlas organizaciones solo pueden estimar con un amplio margen de error.\r\n\r\n <\/p>\r\n\r\n<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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La trampa de los costes de transacci\u00f3n<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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El coste de tramitar una orden de compra \u2014desde la creaci\u00f3n de la solicitud de compra, pasando por su aprobaci\u00f3n y la emisi\u00f3n de la orden de compra, hasta la recepci\u00f3n y la conciliaci\u00f3n de facturas\u2014 es relativamente fijo, independientemente del importe del pedido.<\/p>\n

Una junta t\u00f3rica $12 que haya pasado por todo el ciclo P2P puede suponer unos gastos administrativos superiores al coste de la propia pieza.<\/p>\n

En entornos de contrataci\u00f3n manual, el coste total por orden de compra asciende a\u00a0$50-$150<\/strong>.<\/p>\n

Con la implantaci\u00f3n de la contrataci\u00f3n electr\u00f3nica y los cat\u00e1logos, esta cifra se reduce a\u00a0$8-$25<\/strong>. Si se multiplica por las decenas de miles de transacciones de mantenimiento, reparaci\u00f3n y operaciones (MRO) que se realizan cada a\u00f1o, la diferencia es considerable.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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El caos de los cat\u00e1logos a gran escala<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Las piezas de mantenimiento, reparaci\u00f3n y revisi\u00f3n (MRO) se solicitan a cientos de proveedores en docenas de formatos, con descripciones poco uniformes.<\/p>\n

Una misma pieza f\u00edsica, un rodamiento 6205, puede aparecer en el sistema de una organizaci\u00f3n con 15 o m\u00e1s denominaciones diferentes: \u00abrodamiento 6205\u00bb, \u00abrodamiento de bolas de ranura profunda 6205\u00bb, \u00abSKF 6205\u00bb, \u00abrodamiento 25x52x15 mm\u00bb.<\/p>\n

Cada uno de ellos se convierte en un art\u00edculo independiente, lo que genera existencias duplicadas y \u00f3rdenes de compra independientes.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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El problema de la \u00abcola larga\u00bb<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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La mayor\u00eda de las empresas industriales tienen entre 60 y 80% de sus referencias de piezas de mantenimiento, reparaci\u00f3n y operaciones (MRO), que representan menos del 5% del gasto en MRO.<\/p>\n

Esta cola es pr\u00e1cticamente imposible de gestionar manualmente, aunque cada uno de los elementos que la componen puede resultar fundamental para el funcionamiento.<\/p>\n

La \u00abcola larga\u00bb es donde se concentran las roturas de stock.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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La brecha de visibilidad<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Dado que el MRO abarca el mantenimiento, las operaciones, las compras y la gesti\u00f3n de instalaciones, rara vez se agrupa en una \u00fanica visi\u00f3n global.<\/p>\n

A menudo, las organizaciones desconocen el valor real de su inventario de MRO, o qu\u00e9 parte del mismo necesitan realmente.<\/p>\n

La visibilidad es el requisito previo para cualquier mejora posterior.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Por qu\u00e9 la demanda de existencias de MRO requiere una l\u00f3gica diferente a la de las existencias est\u00e1ndar<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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El software est\u00e1ndar de gesti\u00f3n de existencias est\u00e1 dise\u00f1ado para un entorno de consumo continuo y relativamente predecible, insumos de fabricaci\u00f3n, referencias de venta al por menor y mercanc\u00edas de distribuci\u00f3n.<\/p>

La demanda de MRO presenta diferencias estructurales en todos los niveles, y el desajuste entre la l\u00f3gica est\u00e1ndar y la realidad del MRO es el origen de la mayor\u00eda de los fallos de inventario.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Distribuci\u00f3n bimodal de la demanda<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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El inventario de MRO contiene un peque\u00f1o grupo de consumibles de alta rotaci\u00f3n (demanda predecible y de alta frecuencia) y un gran grupo de repuestos de baja rotaci\u00f3n o de reserva (demanda nula o casi nula durante largos periodos).<\/p>\n

El software est\u00e1ndar est\u00e1 optimizado para el segmento de alta rotaci\u00f3n y ofrece un rendimiento deficiente con el segmento de baja rotaci\u00f3n, que, en t\u00e9rminos de n\u00famero de referencias, constituye la mayor parte de los art\u00edculos de mantenimiento, reparaci\u00f3n y operaciones (MRO).<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Demanda impulsada por el mantenimiento<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Una parte importante de la demanda de piezas de recambio no se debe a aver\u00edas aleatorias, sino al mantenimiento programado, que se rige por intervalos de tiempo, lecturas de contadores o indicadores de estado.<\/p>

Esta demanda se puede prever con antelaci\u00f3n, pero solo si el sistema de inventario tiene visibilidad del calendario de mantenimiento.<\/p>

Sin planificaci\u00f3n de \u00f3rdenes de trabajo<\/a>, las previsiones son estructuralmente incompletas.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Picos de demanda durante las paradas programadas<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Las paradas por mantenimiento programado, las revisiones generales, los cortes de suministro y las revisiones planificadas generan picos de demanda masivos y concentrados que requieren una l\u00f3gica de planificaci\u00f3n espec\u00edfica:<\/p>\n

    \n
  • reservas en bloque,<\/li>\n
  • preparaci\u00f3n de kits,<\/li>\n
  • almacenamiento temporal y preparaci\u00f3n, y<\/li>\n
  • los compromisos de los proveedores con meses de antelaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n

    Los sistemas de inventario est\u00e1ndar no contemplan este modo de planificaci\u00f3n.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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    El problema de la demanda nula<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    Una pieza cuyo consumo sea nulo durante 24 meses o bien es realmente innecesaria (y, por tanto, candidata a ser desechada), o bien es absolutamente necesaria pero nunca se ha consumido (una pieza de repuesto de seguridad que ha cumplido correctamente su funci\u00f3n).<\/p>\n

    Los an\u00e1lisis est\u00e1ndar no pueden distinguir entre estos estados, ya que ambos parecen existencias obsoletas. Un software que marque autom\u00e1ticamente los art\u00edculos sin consumo para su eliminaci\u00f3n, sin tener en cuenta su importancia ni el contexto de los activos, liquidar\u00e1 repuestos cr\u00edticos y provocar\u00e1 los paros que se supon\u00eda que deb\u00eda evitar.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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    \r\n \ud83d\udca1<\/span>\r\n <\/div>\r\n\r\n
    \r\n\r\n
    \r\n An\u00e1lisis de la agrupaci\u00f3n de datos de m\u00faltiples centros\r\n <\/div>\r\n\r\n

    \r\n Una parte que parece evolucionar lentamente en cada sitio concreto puede, en realidad, estar evolucionando r\u00e1pidamente a nivel de red, lo que permite una\r\n estrategia de existencias centrales mancomunadas<\/strong>\r\n en lugar de b\u00faferes locales duplicados.\r\n <\/p>\r\n\r\n

    \r\n Esto requiere una visibilidad del inventario en m\u00faltiples centros que la mayor\u00eda de los sistemas a nivel de centro no pueden ofrecer. Las organizaciones que implementan la agrupaci\u00f3n a nivel de red suelen reducir las necesidades de stock de seguridad mediante\r\n 15\u201320%<\/strong>\r\n sin aumentar el riesgo de que se agoten las existencias.\r\n <\/p>\r\n\r\n <\/div>\r\n\r\n<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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    Lo que la mayor\u00eda de las organizaciones no miden: el coste total de propiedad (TCO) de los servicios de mantenimiento, reparaci\u00f3n y operaciones (MRO)<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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    La mayor\u00eda de los debates sobre los costes de MRO se centran en el precio de compra por unidad. La visi\u00f3n de los profesionales del sector es que el precio de compra suele ser el componente m\u00e1s peque\u00f1o del coste total de MRO, y que optimizarlo de forma aislada suele aumentar el coste total.<\/p>

    En\u00a0Coste total de propiedad de MRO (TCMO)<\/strong>\u00a0Este marco tiene en cuenta los cuatro \u00e1mbitos que determinan los aspectos econ\u00f3micos reales de cualquier art\u00edculo de MRO.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t
    \r\n\r\n
    \r\n\r\n
    \r\n
    \ud83d\udce6<\/div>\r\n

    Coste de adquisici\u00f3n<\/h4>\r\n <\/div>\r\n\r\n
      \r\n
    • \r\n Precio de compra por unidad<\/span>\r\n Valor de referencia<\/span>\r\n <\/li>\r\n\r\n
    • \r\n Procesamiento de transacciones P2P<\/span>\r\n $50\u2013$150 \/ PO<\/span>\r\n <\/li>\r\n\r\n
    • \r\n Prima por adquisici\u00f3n de emergencia<\/span>\r\n 2\u00d7\u20134\u00d7 previstos<\/span>\r\n <\/li>\r\n\r\n
    • \r\n Transporte y log\u00edstica<\/span>\r\n <\/li>\r\n <\/ul>\r\n\r\n <\/div>\r\n\r\n
      \r\n\r\n
      \r\n
      \ud83c\udfed<\/div>\r\n

      Coste de mantenimiento<\/h4>\r\n <\/div>\r\n\r\n
        \r\n
      • \r\n Coste de capital de las existencias<\/span>\r\n 10\u2013151 TP3T\/a\u00f1o<\/span>\r\n <\/li>\r\n\r\n
      • Almacenamiento, estanter\u00edas y manipulaci\u00f3n<\/span><\/li>\r\n
      • Riesgo de obsolescencia y deterioro<\/span><\/li>\r\n
      • Seguros y p\u00e9rdidas por merma<\/span><\/li>\r\n <\/ul>\r\n\r\n <\/div>\r\n\r\n
        \r\n\r\n
        \r\n
        \u26a0\ufe0f<\/div>\r\n

        Coste por falta de existencias<\/h4>\r\n <\/div>\r\n\r\n
          \r\n
        • Coste por hora del tiempo de inactividad de los equipos<\/span><\/li>\r\n
        • Horas extras de mantenimiento<\/span><\/li>\r\n
        • Ejecuci\u00f3n de contrataciones de emergencia<\/span><\/li>\r\n
        • Repercusi\u00f3n de la p\u00e9rdida de producci\u00f3n en los ingresos<\/span><\/li>\r\n <\/ul>\r\n\r\n <\/div>\r\n\r\n
          \r\n\r\n
          \r\n
          \u2699\ufe0f<\/div>\r\n

          Costes de gesti\u00f3n<\/h4>\r\n <\/div>\r\n\r\n
            \r\n
          • Trabajos en el almac\u00e9n (recepci\u00f3n y salida de mercanc\u00edas)<\/span><\/li>\r\n
          • Costes de sistemas y tecnolog\u00eda<\/span><\/li>\r\n
          • Gastos generales de gesti\u00f3n de proveedores<\/span><\/li>\r\n
          • Costes de auditor\u00eda y cumplimiento normativo<\/span><\/li>\r\n <\/ul>\r\n\r\n <\/div>\r\n\r\n<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"Infograf\u00eda\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t
            \r\n\r\n
            \r\n \ud83d\udcb0\r\n <\/div>\r\n\r\n
            \r\n\r\n

            La trampa del precio unitario<\/h4>\r\n\r\n

            \r\n A Reducci\u00f3n del precio unitario del 10%<\/strong> puede ser consumido \u00edntegramente por un\r\n Aumento de 5% en el coste de transacci\u00f3n<\/strong> o por un \u00fanico incidente de interrupci\u00f3n del servicio no planificado.\r\n <\/p>\r\n\r\n

            \r\n Las organizaciones que se centran \u00fanicamente en optimizar el precio de compra suelen aumentar\r\n coste total de mantenimiento, reparaci\u00f3n y revisi\u00f3n (MRO)<\/strong> al aumentar la frecuencia de los pedidos, aceptar plazos de entrega m\u00e1s largos por parte del proveedor m\u00e1s barato e introducir problemas de calidad que provocan fallos prematuros en las piezas.\r\n <\/p>\r\n\r\n <\/div>\r\n\r\n<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

            \n\t\t\t\t\t
            \n\t\t
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            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t\u00bfCu\u00e1nto te cuesta realmente tu operaci\u00f3n de MRO?<\/span>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\tLa mayor\u00eda de los programas de reducci\u00f3n de costes de MRO se centran en el componente m\u00e1s f\u00e1cil de medir. Un especialista de Verdantis te mostrar\u00e1 los tres que no tienes en cuenta y cu\u00e1l de ellos es el m\u00e1s importante.<\/span>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t
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            \n\t\t\t\t\t\t\t
            \n\t\t\t\n\t\t\t\n\t\t\t\n\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\n\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t