{"id":46299,"date":"2026-08-14T22:16:18","date_gmt":"2026-08-14T16:46:18","guid":{"rendered":"https:\/\/www.verdantis.com\/?p=46299"},"modified":"2026-08-14T22:54:09","modified_gmt":"2026-08-14T17:24:09","slug":"mro-lieferkette","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.verdantis.com\/de\/mro-supply-chain\/","title":{"rendered":"MRO-Lieferkette: Warum Sie Teile kaufen, die Sie bereits besitzen"},"content":{"rendered":"
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Die Behauptung und wie man sie \u00fcberpr\u00fcft:<\/strong> Irgendwo in Ihrem Netzwerk hat in diesem Quartal ein Planer eine Notfallbestellung mit einem Aufschlag von 50-80% auf die Standardkosten (Produktdokumentation MRO360) f\u00fcr ein Teil aufgegeben, das ein Schwesterwerk bereits im \u00dcberschuss vorr\u00e4tig hatte.<\/p>

Das ist kein Pech. Es ist das vorhersehbare Ergebnis einer MRO-Lieferkette, die an f\u00fcnf spezifischen Stellen fragmentiert ist: Teile, die werks\u00fcbergreifend nicht sichtbar sind, jede Komponente, die mit gleicher Dringlichkeit behandelt wird, Lager\u00fcberh\u00e4nge, die Kapital binden, Nachbestellpunkte, die bei der Einrichtung festgeschrieben wurden, und eine Beschaffung, die werksweise abgewickelt wird.<\/p>

Zu jedem Fehler gibt es einen Test, den Sie diese Woche an einem Datenextrakt durchf\u00fchren k\u00f6nnen, sowie eine Entscheidung, die sich daraus ergibt. F\u00fchren Sie die f\u00fcnf unten aufgef\u00fchrten Tests durch. Sollten zwei oder mehr davon ein positives Ergebnis liefern, liegt ein quantifizierter Fall vor, dessen Behebung eine Erweiterung Ihres bestehenden ERP-\/CMMS-Systems erfordert \u2013 keinen Ersatz \u2013, die innerhalb von 8 bis 12 Wochen in Betrieb genommen werden kann.<\/p> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Stellen Sie sich einen Vorgang vor, der von niemandem gepr\u00fcft wird. In Werk A f\u00e4llt eine Produktionslinie aus. Der Planer \u00fcberpr\u00fcft den lokalen Lagerbestand: nichts.<\/p>\n

Unter Zeitdruck erteilen sie einen Eilauftrag, veranlassen eine Expresslieferung, zahlen einen Aufpreis und bitten einen Lieferanten um einen Gefallen. Das Bauteil trifft innerhalb von 36 Stunden ein, und die Produktionslinie l\u00e4uft wieder an.<\/p>\n

Jeder hat seine Aufgabe ordnungsgem\u00e4\u00df erf\u00fcllt. Nur dass genau dieses Ersatzteil ungenutzt im Lager von Werk B, zweihundert Meilen entfernt, lag \u2013 unter einer leicht abweichenden Bezeichnung erfasst und in dem entscheidenden Moment nicht auffindbar.<\/p>\n

Das Unternehmen hat gerade einen Aufpreis gezahlt, um etwas zu erwerben, das ihm bereits geh\u00f6rte. Multiplizieren Sie diese Transaktion mit einem Jahr und einem Netzwerk mit mehreren Standorten, und Sie erhalten die tats\u00e4chlichen Kosten einer fragmentierten MRO-Lieferkette<\/strong>: kein einziger spektakul\u00e4rer Misserfolg, sondern eine stille Abgabe, die an f\u00fcnf vorhersehbaren, strukturellen Punkten erhoben wird.<\/p>\n

In diesem Artikel werden die einzelnen Punkte aufgef\u00fchrt, es wird Ihnen der Test vorgestellt, mit dem Sie diese in Ihren eigenen Daten dieser Woche \u00fcberpr\u00fcfen k\u00f6nnen, sowie die Entscheidung, zu der jeder Test f\u00fchrt.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Was versteht man unter MRO in der Lieferkette?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Drei\u00dfig Sekunden der Klarheit, denn darin verbirgt sich die Falle. MRO<\/strong>, Wartung, Reparatur und Betrieb; umfasst Ersatzteile, Verbrauchsmaterialien und Betriebsmittel, die den Betrieb der Sachanlagen gew\u00e4hrleisten, im Unterschied zu den direkten Materialien, die in ein Fertigprodukt einflie\u00dfen.<\/p>\n

Die MRO-Lieferkette erstreckt sich vom Lieferanten und der Beschaffung \u00fcber das Lager und das Bestandsbuch bis hin zum Instandhaltungsauftrag, bei dem das Teil schlie\u00dflich verbraucht wird. Sie ist Teil des industriellen Lieferkettenmanagements, unterliegt jedoch anderen Gesetzm\u00e4\u00dfigkeiten, und genau dieser Unterschied ist der Grund daf\u00fcr, dass sie ein eigenes Managementmodell ben\u00f6tigt.<\/p>\n

Die Nachfrage im Bereich MRO ist naturgem\u00e4\u00df unregelm\u00e4\u00dfig.<\/strong> Direkte Materialien folgen einem Produktionsplan, den Sie innerhalb einer angemessenen Bandbreite prognostizieren k\u00f6nnen: Sie wissen in etwa, wie viel Rohstahl f\u00fcr die Produktion im n\u00e4chsten Monat ben\u00f6tigt wird, da das Nachfragesignal der Produktionsplan selbst ist.<\/p>\n

Die Nachfrage im Bereich MRO wird durch den Zustand der Anlagen und durch Ausf\u00e4lle bestimmt, nicht durch einen Plan. Ein Pumpenlager kann beispielsweise innerhalb von zwei Jahren dreimal und anschlie\u00dfend innerhalb eines Monats zweimal ausgetauscht werden m\u00fcssen, da Ausf\u00e4lle in der Regel mit Verschlei\u00df, Vibrationen und Betriebsbelastungen zusammenh\u00e4ngen und nicht an einem bestimmten Kalendertermin.<\/p>\n

Prognosetools und Nachbestellregeln, die f\u00fcr eine gleichm\u00e4\u00dfige, termingesteuerte Nachfrage konzipiert sind, gehen mit diesem Muster systematisch falsch um; entweder gl\u00e4tten sie die Spitzen durch Mittelwertbildung und f\u00fchren zu Unterbest\u00e4nden, oder sie statten jede SKU mit Sicherheitsbest\u00e4nden auf und verursachen \u00dcberbest\u00e4nde. Genau dieser eine Unterschied \u2013 vorhersehbare Nachfrage gegen\u00fcber aus Ausf\u00e4llen resultierender Nachfrage \u2013 ist der Grund f\u00fcr die folgenden f\u00fcnf Hauptursachen.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Warum das MRO-Lieferkettenmanagement scheitert: f\u00fcnf strukturelle Ursachen<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Bei den industriellen Betreibern mit mehreren Standorten, mit denen Verdantis zusammenarbeitet \u2013 in den Bereichen \u00d6l und Gas, Bergbau sowie Schwerindustrie \u2013, tauchen immer wieder dieselben f\u00fcnf Trennstellen auf, und zwar nicht als gelegentliche St\u00f6rungen, sondern als strukturelle Merkmale der urspr\u00fcnglichen Anlage.<\/p>\n

Jede Ursache ist auf Werksebene f\u00fcr sich genommen rational. Die Kosten werden erst auf Unternehmensebene sichtbar, und genau aus diesem Grund erh\u00e4lt kein einzelnes Werk jemals die vollst\u00e4ndige Rechnung.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Grundursache 1: Teile sind werks\u00fcbergreifend nicht sichtbar<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Ein Bestandsengpass an einem Standort l\u00f6st eine Notfallbeschaffung aus, selbst wenn das identische Teil im Lager eines Schwesterwerks vorr\u00e4tig ist, da in den meisten ERP- und CMMS-Systemen keine Funktionen vorhanden sind, die diesen \u00dcberschuss am Ort des Bedarfs sichtbar machen.<\/p>\n

Uneinheitliche Bezeichnungen versch\u00e4rfen das Problem. Dieselbe Dichtung, die in drei Werken unter drei verschiedenen Bezeichnungen erfasst ist, ist zwar technisch gesehen \u201eim System\u201c, l\u00e4sst sich jedoch bei einer Volltextsuche praktisch nicht finden.<\/p>\n

Bei einer Analyse des unternehmenseigenen Auszugs eines Herstellers mit mehreren Standorten stellte Verdantis fest, dass ein einzelnes Material von f\u00fcnf verschiedenen Gesch\u00e4ftsbereichen gehandelt wurde, wobei f\u00fcr ein funktional austauschbares Teil drei verschiedene zugelassene Hersteller aufgef\u00fchrt waren. F\u00fcr Notfallbeschaffungen f\u00e4llt ein Kostenaufschlag gem\u00e4\u00df 50-80% an (gem\u00e4\u00df der MRO360-Produktdokumentation) \u2013 ein Aufschlag, der in F\u00e4llen wie diesem f\u00fcr ein Teil gezahlt wird, das sich bereits im Besitz des Unternehmens befand.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Erkennen Sie es in Ihren Daten<\/p>

Test:<\/strong> Rufen Sie die Notfall- und Eilauftr\u00e4ge des letzten Quartals ab. Vergleichen Sie jede Artikelnummer sowie deren Beschreibungsvarianten mit dem Lagerbestand an jedem anderen Standort zum selben Datum.<\/p>

Entscheidung:<\/strong> Jede \u00dcbereinstimmung entspricht einer Pr\u00e4mie, die Sie f\u00fcr ein Teil zahlen, das Sie bereits besa\u00dfen. Wenn die Anzahl der \u00dcbereinstimmungen eine Handvoll \u00fcbersteigt, sollten Sie zun\u00e4chst die werks\u00fcbergreifende Sichtbarkeit verbessern, bevor Sie \u00c4nderungen an der Bestandsf\u00fchrung vornehmen, denn Sie k\u00f6nnen nicht optimieren, was die Planer nicht finden k\u00f6nnen.<\/p> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Grundursache 2: Jeder Teil wird mit derselben Dringlichkeit behandelt<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Ohne ein strukturiertes Modell zur Kritikalit\u00e4tsbewertung auf Teilebene erfolgen die Bestandsf\u00fchrung und die Priorisierung standardm\u00e4\u00dfig nach Bauchgef\u00fchl oder durch pauschale \u00dcberbest\u00fcckung. Die meisten \u00e4lteren Rahmenwerke \u2013 FMECA, VED und die ABC-Klassifizierung \u2013 modellieren die Kritikalit\u00e4t auf der Ebene der Anlage und lassen dann jedes an dieser Anlage befestigte Teil die Einstufung der Anlage \u00fcbernehmen.<\/p>\n

Die Logik klingt einleuchtend und ist in zweierlei Hinsicht widerspr\u00fcchlich. Ein risikoarmes Standardbauteil an einer kritischen Anlage wird \u00fcberm\u00e4\u00dfig abgesichert. Ein risikoreiches Bauteil aus einer einzigen Bezugsquelle mit langer Lieferzeit an einer \u201enicht kritischen\u201c Anlage wird hingegen ignoriert \u2013 bis es schlie\u00dflich den Betrieb einer wichtigen Anlage lahmlegt.<\/p>\n

Die Kritikalit\u00e4t auf Teilebene muss anhand von Fakten auf Teilebene berechnet werden: Lieferzeit des Lieferanten, Beschaffungsreichweite, Verf\u00fcgbarkeit von Ersatzteilen, Anbindung und Redundanz der Anlagen, Verbrauchsverhalten sowie Ausfallfolgen \u2013 und zwar f\u00fcr Zehntausende von Artikelnummern. Wie diese Punktzahl tats\u00e4chlich zustande kommt<\/a> ist schon f\u00fcr sich genommen einen Blick wert.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Erkennen Sie es in Ihren Daten<\/p>

Test:<\/strong> Erstellen Sie eine Liste Ihrer 100 wichtigsten Bauteile nach Lagerwert sowie Ihrer 100 wichtigsten Bauteile nach den Folgen eines Ausfalls (lange Lieferzeit, einziger Lieferant, Einbau in kritische Anlagen). Ermitteln Sie die \u00dcberschneidungen zwischen diesen beiden Listen.<\/p>

Entscheidung:<\/strong> Sollten sich die Listen kaum \u00fcberschneiden, sch\u00fctzt Ihr Betriebskapital die falschen Risiken. Bewerten Sie zun\u00e4chst die Kritikalit\u00e4t auf Teileebene, bevor Sie irgendwo Best\u00e4nde abbauen oder aufstocken; andernfalls werden bei jeder weiteren Ma\u00dfnahme die falschen Teile optimiert.<\/p> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Grundursache 3: Unverk\u00e4ufliche und veraltete Lagerbest\u00e4nde binden Betriebskapital<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Auslaufende, durch neuere Modelle ersetzte oder nicht mehr mit einem Anlagegut verkn\u00fcpfte Teile lagern im Lagerraum und beanspruchen Platz und Kapital; sie bleiben in der Regel unentdeckt, bis sie Jahre sp\u00e4ter bei einer manuellen Bestandsaufnahme auftauchen. In der MRO360-Produktdokumentation angef\u00fchrte Branchen-Benchmarks stufen 25-40% des MRO-Bestands an anlagenschweren Industriestandorten als \u00fcbersch\u00fcssig, veraltet oder doppelt vorhanden ein.<\/p>\n

Tats\u00e4chliche Ausz\u00fcge best\u00e4tigen regelm\u00e4\u00dfig diesen Bereich. Bei einer Verdantis-Analyse eines Herstellers von Multi-Mill-Produkten war der Lagerbestand mit der Bezeichnung 42% seit 24 Monaten nicht abverkauft worden.<\/p>\n

Die Frage nach der Veralterung l\u00e4sst sich f\u00fcr interne Systeme allein nur sehr schwer beantworten, da die entscheidenden Fakten \u2013 ob der Erstausr\u00fcster das Teil noch herstellt und welches Nachfolgemodell es gibt \u2013 vollst\u00e4ndig au\u00dferhalb des ERP-Systems liegen. Mehr dazu finden Sie hier<\/a>, und hier werden bei Erstimplementierungen in der Regel 20\u201335% an Betriebskapital freigesetzt \u2013 wobei es sich hierbei um einen Verdantis-Implementierungsrichtwert und nicht um eine branchenweite Aussage handelt.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Erkennen Sie es in Ihren Daten<\/p>

Test:<\/strong> Berechnen Sie die Reichweite in Monaten (vorhandene Menge geteilt durch den Verbrauch der letzten zw\u00f6lf Monate) pro SKU und stellen Sie die Verteilung grafisch dar. Listen Sie dar\u00fcber hinaus separat alle SKUs auf, bei denen seit mehr als 24 Monaten keine Bewegung zu verzeichnen ist und keine aktive Ger\u00e4teverkn\u00fcpfung besteht.<\/p>

Entscheidung:<\/strong> Bei einer Deckungsdauer von mehr als 24 Monaten gilt folgende Vorgehensweise: Umverteilung, Verkauf oder Abschreibung mit Nachverfolgungsprotokoll. Sobald die Deckungsdauer 12 Monate \u00fcbersteigt, stellen Sie den Einkauf unverz\u00fcglich ein.<\/p> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Grundursache 4: Die Nachbestellpunkte sind statisch<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Die meisten Nachbestellpunkte werden einmalig bei der Inbetriebnahme einer Anlage oder bei der Materialanlage auf der Grundlage des historischen Durchschnittsverbrauchs festgelegt und nur selten \u00fcberpr\u00fcft \u2013 selbst wenn sich Produktionsmengen, Nachfragemuster und Lieferzeiten der Lieferanten in den folgenden Jahren entsprechend ver\u00e4ndern. Die Formel verdeutlicht das Problem.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Die Formel f\u00fcr den Nachbestellpunkt<\/p>

Nachbestellpunkt = (durchschnittlicher Tagesverbrauch \u00d7 Vorlaufzeit) + Mindest-Sicherheitsbestand<\/p> Durchschnittliche t\u00e4gliche Nutzung
Ver\u00e4nderungen in Abh\u00e4ngigkeit von der Produktion und dem Alter der Anlagen<\/small><\/span> Vorlaufzeit
passt sich den Gegebenheiten bei den Lieferanten an<\/small><\/span> Sicherheitsvorrat
sollten sich nach der Kritikalit\u00e4t und der Variabilit\u00e4t richten<\/small><\/span> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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In der Realit\u00e4t \u00e4ndern sich alle drei Variablen st\u00e4ndig. In einem statischen Modell werden alle drei auf den Wert eingefroren, der am Tag der Einrichtung gemessen wurde.<\/p>\n

Das dadurch entstehende Fehlermuster verdient eine pr\u00e4zise Bezeichnung: \u00dcberbest\u00e4nde und Lieferengp\u00e4sse bei derselben Artikelnummer, zur gleichen Zeit, in verschiedenen Werken. Werk A hat seine Parameter in einem Jahr mit hohem Bedarf eingefroren und seitdem still und leise einen \u00dcberschuss aufgebaut; Werk B hat seine Parameter in einem Jahr mit geringem Bedarf eingefroren und verzeichnet nun immer wieder Lieferengp\u00e4sse bei derselben Artikelnummer.<\/p>\n

Durch regelm\u00e4\u00dfige Bereinigungsvorg\u00e4nge wird der \u00dcberschuss reduziert, und anschlie\u00dfend wird er durch die unver\u00e4nderten Parameter wiederhergestellt. Eine vollst\u00e4ndige Aufschl\u00fcsselung, wohin die Ausgaben tats\u00e4chlich flie\u00dfen<\/a> zeigt, inwieweit dies genau auf dieses Muster zur\u00fcckzuf\u00fchren ist.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Erkennen Sie es in Ihren Daten<\/p>

Test:<\/strong> Vergleichen Sie f\u00fcr Ihre 500 SKUs mit dem h\u00f6chsten Lagerwert die im System hinterlegte Vorlaufzeit mit den tats\u00e4chlichen Wareneing\u00e4ngen der letzten zwei Jahre. \u00dcberpr\u00fcfen Sie anschlie\u00dfend, wann die Nachbestellpunkte zuletzt in einem Massenvorgang aktualisiert wurden.<\/p>

Entscheidung:<\/strong> Sollte die Antwort \u201ebei der Einrichtung\u201c lauten und sich die tats\u00e4chlichen Vorlaufzeiten inzwischen ge\u00e4ndert haben, wird eine einmalige Bereinigung nicht ausreichen. Entscheiden Sie sich f\u00fcr eine kontinuierliche Neuberechnung oder akzeptieren Sie, dass der \u00dcberschuss nach seinem eigenen Zeitplan wieder anw\u00e4chst.<\/p> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Grundursache 5: Die MRO-Beschaffung ist auf die einzelnen Werke verteilt<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Jedes Werk in einem Betrieb mit mehreren Standorten ist in der Regel in Betrieb MRO-Beschaffung<\/strong> eigenst\u00e4ndig: eigene Bestellanforderungen, eigene Lieferantenbeziehungen, eigene ausgehandelte Preise.<\/p>\n

Erstens erteilt ein Werk eine Bestellung f\u00fcr ein Bauteil, w\u00e4hrend ein Schwesterwerk \u00fcber einen \u00dcberschuss desselben Artikels verf\u00fcgt. Zweitens kaufen mehrere Werke dasselbe Bauteil unabh\u00e4ngig voneinander beim selben Lieferanten zu uneinheitlichen, nicht ausgehandelten Preisen ein.<\/p>\n

Hierbei handelt es sich um eine unternehmensweite Ineffizienz, die sich von den Lagerbestandsproblemen einzelner Werke unterscheidet, und sie verschleiert die kosteng\u00fcnstigste Optimierungsm\u00f6glichkeit, die es in dieser Kette \u00fcberhaupt gibt: die Bestellung, die Sie vor dem Wareneingang stornieren, weil das Teil bereits im Netzwerk vorhanden war. Die Vorgehensweise zur Behebung dieses Problems<\/a> geht n\u00e4her auf die Sequenzierung ein.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Erkennen Sie es in Ihren Daten<\/p>

Test:<\/strong> Vergleichen Sie noch heute jede offene Bestellposition mit den verf\u00fcgbaren \u00dcberschussbest\u00e4nden (Best\u00e4nde \u00fcber dem H\u00f6chstwert oder eine Reichweite von mehr als 12 Monaten) f\u00fcr das gleiche oder ein austauschbares Teil an beliebiger Stelle im Netzwerk.<\/p>

Entscheidung:<\/strong> Jeder Auftrag ist eine Stornierung, eine Reduzierung oder eine Umbuchung \u2013 ein Wert, der vor der Ankunft des LKWs realisiert wird, ohne \u00c4nderung der Versicherungsbedingungen und ohne Risiko. Dies ist in der Regel der schnellste erste Gewinn in der gesamten Kette.<\/p> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Das Muster, das allen f\u00fcnf zugrunde liegt<\/p>

Keine der f\u00fcnf Hauptursachen ist ein Fehler bei der Dateneingabe oder ein einmaliges Versehen. Jede einzelne ist das vorhersehbare Ergebnis der Steuerung einer unternehmensweiten, fehlergesteuerten MRO-Lieferkette mit werkbezogenen Instrumenten und j\u00e4hrlichen \u00dcberpr\u00fcfungszyklen durch Mitarbeiter. Die Abhilfe muss kontinuierlich und an allen Standorten gleichzeitig umgesetzt werden; andernfalls rei\u00dft die L\u00fccke nach Abschluss des n\u00e4chsten Bereinigungsprojekts einfach wieder auf.<\/p> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Bewerten Sie Ihren eigenen Nachlass: f\u00fcnf Fragen, f\u00fcnf Punkte<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Ein Punkt f\u00fcr jede \u201eNein\u201c-Antwort. Bitte antworten Sie ehrlich, im Rahmen einer einzigen Besprechung und ohne dass Daten abgerufen werden m\u00fcssen.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Frage<\/th>Punkt f\u00fcr \u201eNein\u201c<\/th><\/tr><\/thead>
Kann ein Planer in einem beliebigen Werk mit einer einzigen Abfrage feststellen, ob ein anderes Werk ein bestimmtes Teil vorr\u00e4tig hat, unabh\u00e4ngig davon, wie das jeweilige Werk dieses Teil beschrieben hat?<\/td>\u2610<\/td><\/tr>
Wird die Kritikalit\u00e4t auf Bauteilebene bewertet und nicht vom Anlageobjekt \u00fcbernommen, und wurde sie in den letzten 12 Monaten neu berechnet?<\/td>\u2610<\/td><\/tr>
Wissen Sie heute, welcher Anteil des Lagerbestandswerts seit 24 Monaten unver\u00e4ndert geblieben ist, ohne eine Studie in Auftrag zu geben?<\/td>\u2610<\/td><\/tr>
Wurden die Nachbestellpunkte im letzten Jahr anhand der tats\u00e4chlichen Durchlaufzeiten und Nachfragedaten neu berechnet?<\/td>\u2610<\/td><\/tr>
Werden offene Bestellungen vor ihrer Freigabe mit den netzwerkweiten \u00dcbersch\u00fcssen abgeglichen?<\/td>\u2610<\/td><\/tr> <\/tbody> <\/table>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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0\u20131 Punkte:<\/strong> Sie sind die Ausnahme; ver\u00f6ffentlichen Sie, wie Sie das geschafft haben. 2\u20133 Punkte:<\/strong> Sie begleichen mindestens zwei der vier unten aufgef\u00fchrten Rechnungen. 4\u20135 Punkte:<\/strong> Die f\u00fcnf oben genannten Pr\u00fcfungen liefern quantifizierte Erkenntnisse, auf deren Grundlage Ihr Finanzvorstand Ma\u00dfnahmen ergreifen wird.<\/p><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Entdecken Sie die f\u00fcnf Schwachstellen in Ihrem eigenen Auszug<\/h3>

F\u00fchren Sie die f\u00fcnf oben genannten Diagnosen anhand Ihrer eigenen Materialstamm-, Bestands- und Bestelldaten durch, wobei Sie von einem Verdantis-L\u00f6sungsingenieur angeleitet werden.<\/p> Fordern Sie eine kostenlose Demo an<\/a> <\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00a0Vertraut von Fortune 500 & Global 2000 Unternehmen<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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